Pixar ਵਿੱਚ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਹੀ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਦਾ ਅਸਲ ਰਾਖਾ ਸੀ
ਜਦੋਂ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀਤਾ ਕਿ ਉਹ system ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਇਨਸਾਨ ਦੀ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਉੱਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰੇਗੀ। Pixar ਦੀ ਕਹਾਣੀ — ਜੋ ਇੱਕ ਨਿਰੋਲ technology ਕੰਪਨੀ ਵਜੋਂ ਜੰਮੀ, ਤੇ ਫਿਰ ਜਾਣ ਗਈ ਕਿ ਉਸਦਾ ਅਸਲ competitive edge ਉਸਦੇ system ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਉਸਦੇ ਲੋਕਾਂ ਵਿੱਚ ਸੀ — ਤੇ ਕਿਵੇਂ Ed Catmull ਨੇ merger ਤੋਂ ਬਾਅਦ BrainTrust ਦੇ ਜ਼ਰੀਏ ਉਸਦੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਦੀ ਰਾਖੀ ਕੀਤੀ।
ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਦੁਨੀਆ ਵਿੱਚ ਅਸੀਂ ਆਦੀ ਹੋ ਚੁੱਕੇ ਹਾਂ ਕਿ ਵੱਡੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਨੂੰ ਜਾਣੇ-ਪਛਾਣੇ ਕਾਰਨਾਂ ਨਾਲ ਜੋੜ ਦੇਈਏ।
ਤਕੜੀਆਂ strategies… ਉੱਨਤ operating models… ਵਿਸ਼ਾਲ financial ਸਮਰੱਥਾ… ਤੇ ਅਜਿਹੇ management systems ਜੋ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਘੜੇ ਗਏ ਹਨ ਕਿ efficiency ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਉੱਚੀ ਹੱਦ ਯਕੀਨੀ ਬਣ ਜਾਵੇ।
ਪਰ ਇਹਨਾਂ ਸਾਰੇ models ਦੇ ਵਿਚਕਾਰ, ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਉੱਭਰੀ ਜਿਸ ਨੇ ਆਪਣੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਉਸਾਰਨ ਦਾ ਰਾਹ ਚੁਣਿਆ। ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਕੰਪਨੀ ਜਿਸ ਦਾ ਯਕੀਨ ਸੀ ਕਿ ਅਸਲ competitive advantage system ਤੋਂ ਨਹੀਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ… ਸਗੋਂ ਖ਼ੁਦ ਇਨਸਾਨ ਤੋਂ। ਇਹੀ ਕੁਝ Pixar Animation Studios ਨੇ ਕੀਤਾ।
ਤੇ ਦਿਲਚਸਪ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ Pixar ਮੁੱਢ ਤੋਂ ਕੋਈ ਇਨਸਾਨ-ਕੇਂਦਰਿਤ ਜਾਂ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਵਾਲੀ ਸੋਚ ਵਜੋਂ ਜੰਮੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ — ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਉਸ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਜਿਵੇਂ ਅੱਜ ਅਸੀਂ ਉਸ ਨੂੰ ਜਾਣਦੇ ਹਾਂ। ਜਿਹੜੀ ਤਸਵੀਰ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਉਸ ਨਾਲ ਜੁੜ ਗਈ, ਉਸ ਦੇ ਉਲਟ, ਇਸ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਪਹਿਲਾ ਕੇਂਦਰ ਨਿਰੋਲ technology ਉੱਤੇ ਟਿਕਿਆ ਹੋਇਆ ਸੀ — ਉੱਨਤ computing, digital processing systems, ਤੇ ਉਹ ਔਜ਼ਾਰ ਜੋ ਮੂਲ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਵੱਡੇ ਅਦਾਰਿਆਂ ਦੀ ਸੇਵਾ ਲਈ ਘੜੇ ਗਏ ਸਨ ਜੋ ਗੁੰਝਲਦਾਰ computational engineering ਉੱਤੇ ਨਿਰਭਰ ਸਨ।
ਤੇ ਭਾਵੇਂ ਇਹ technology ਆਖ਼ਰਕਾਰ ਇਨਸਾਨ ਦੀ ਹੀ ਸੇਵਾ ਕਰਦੀ ਸੀ, ਪਰ ਇਨਸਾਨੀ ਅੰਸ਼ ਕਦੇ ਵੀ ਇਸ ਸੋਚ ਦਾ ਕੇਂਦਰ ਨਹੀਂ ਸੀ।
ਕਹਾਣੀ ਉਦੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਈ ਜਦੋਂ ਉਹਨਾਂ programmers ਤੇ ਵਿਚਾਰਵਾਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ — ਜਿਸ ਦੀ ਅਸਲ ਕੀਮਤ ਨੂੰ ਦੁਨੀਆ ਅਜੇ ਪਛਾਣ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ ਸਕੀ — ਨੇ ਆਪਣੀ ਰਾਹ ਫੜੀ। ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਆਦਮੀ ਜੋ ਉਸ ਵੇਲੇ ਇੱਕ ਆਮ ਜਿਹਾ ਨਾਂ ਹੀ ਸੀ, ਉਸ ਅਸਾਧਾਰਨ ਰੁਤਬੇ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਜੋ ਉਹ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਬਣਿਆ: Ed Catmull।
ਤੇ ਲਗਭਗ ਉਸੇ ਪਲ, ਇੱਕ investor ਸੀ — ਆਪਣੇ ਮੁੱਢਲੇ ਦਿਨਾਂ ਵਿੱਚ — ਜਿਸ ਨੇ ਆਪਣੀ ਕੰਪਨੀ ਵੀ ਛੱਡ ਦਿੱਤੀ ਸੀ, ਉਹ ਜੋ ਉਹ ਕੁਝ ਵੇਖ ਲੈਂਦਾ ਸੀ ਜੋ ਬਾਕੀਆਂ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਸੀ ਦਿੱਸਦਾ। ਉਸ ਨੇ ਉਦੋਂ ਇਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀਤਾ ਕਿ ਉਹ Lucasfilm ਦੇ ਅੰਦਰੋਂ ਕੱਢ ਦਿੱਤੇ ਗਏ ਇੱਕ ਨਿੱਕੇ ਜਿਹੇ division ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰੇਗਾ — ਉਹੀ division ਜਿਸ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਇਹੀ ਪਹਿਲਾ Ed ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ — ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਹਿੱਸਾ ਜੋ ਉਸ ਵੇਲੇ ਇੱਕ ਵੱਡੇ ਅਦਾਰੇ ਅੰਦਰ ਆਪਣੀ ਥਾਂ ਗੁਆ ਚੁੱਕੇ ਇੱਕ ਪਾਸੇ ਪਏ unit ਤੋਂ ਵੱਧ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਸੀ ਜਾਪਦਾ। ਇੱਥੇ ਸਾਡਾ investor ਸੀ Steve Jobs।
ਠੀਕ ਇੱਥੇ ਹੀ ਕੁਝ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰਾ ਘੜਿਆ ਜਾਣ ਲੱਗਾ। ਲੰਮੇ ਸਾਲਾਂ ਦੀ ਮਿਹਨਤ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, team ਨੇ ਆਪਣਾ ਸਮਾਂ ਇੱਕ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੇ ਉੱਨਤ ਕੰਪਿਊਟਰ ਦੀ ਘਾੜਤ ਵਿੱਚ ਲਾਇਆ, ਜੋ Pixar Image Computer ਦੇ ਨਾਂ ਨਾਲ ਜਾਣਿਆ ਗਿਆ। ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਜੰਤਰ ਜੋ ਉੱਨਤ engineering ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਨਾਲ ਘੜਿਆ ਗਿਆ ਸੀ, ਤਕਨੀਕੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਆਪਣੇ ਯੁੱਗ ਤੋਂ ਅੱਗੇ…
ਪਰ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਪਤਾ ਲੱਗਾ ਕਿ ਇੱਕ ਬੁਨਿਆਦੀ ਮੁਸ਼ਕਲ ਹੈ: ਇਸ ਦੀ ਕੀਮਤ ਇੰਨੀ ਉੱਚੀ ਸੀ ਕਿ ਵੱਡੀਆਂ-ਵੱਡੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵੀ ਇਸ ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਨ ਤੋਂ ਝਿਜਕਣ ਲੱਗੀਆਂ। ਉਤਪਾਦ ਦੀ ਗੁਣਵੱਤਾ ਤੇ ਇਸ ਦੀ engineering ਦੀ ਪੇਚੀਦਗੀ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ, market ਅਜੇ ਇਸ ਲਈ ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ ਸੀ ਕਿ Pixar ਜੋ ਵੇਚਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੀ ਸੀ, ਉਸ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਅੰਦਰ ਸਮੋ ਲਵੇ। ਸੰਕਟ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋ ਗਿਆ।
ਸਾਲ ਬੀਤਦੇ ਜਾ ਰਹੇ ਸਨ… ਨਿਵੇਸ਼ ਮੁੱਕਦੇ ਜਾ ਰਹੇ ਸਨ… ਤੇ ਕੰਪਨੀ ਹੌਲੀ-ਹੌਲੀ financial ਢਹਿ-ਢੇਰੀ ਦੇ ਕੰਢੇ ਵੱਲ ਖਿਸਕ ਰਹੀ ਸੀ।
ਦੋਵੇਂ ਆਦਮੀ ਬੈਠੇ ਤੇ ਇੱਕ strategic ਫ਼ੈਸਲਾ ਲਿਆ, ਹਰ ਇੱਕ ਦੁਨੀਆ ਨੂੰ ਆਪੋ-ਆਪਣੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਵੇਖਦਾ ਸੀ; Steve Jobs, ਜੋ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਦੀ ਸੋਚ ਲੈ ਕੇ ਆਇਆ ਸੀ ਜਿਸ ਨੂੰ market ਤੇ ਬਚਾਅ ਦੀ ਬੋਲੀ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਆਉਂਦੀ ਸੀ, ਤੇ Ed Catmull, ਜੋ ਅਜੇ ਵੀ technology ਤੇ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ engineering ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਵੇਖਦਾ ਸੀ ਜਿਸ ਦਾ ਜਾਰੀ ਰਹਿਣਾ ਬਣਦਾ ਸੀ।
ਹੁਣ technology ਹੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਕਹਾਣੀ ਨਹੀਂ ਰਹੀ ਸੀ। ਤੇ ਨਾ ਹੀ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਮਹਿਜ਼ ਇੱਕ ਇਕੱਲੀ-ਨਿਖੜੀ ਕਲਾਤਮਕ ਦਾਤ ਰਹੀ ਸੀ। ਸਗੋਂ ਇੱਕ ਵਿਰਲਾ model ਘੜਿਆ ਜਾਣ ਲੱਗਾ — ਜੋ technology ਦੀ ਬਾਰੀਕੀ ਤੇ ਇਨਸਾਨੀ ਕਲਪਨਾ ਦੀ ਆਜ਼ਾਦੀ ਤੋਂ ਬਣਿਆ ਸੀ।
ਇਹ ਇੱਕ ਤਜਰਬਾ ਬਣ ਗਿਆ। ਤੇ ਇਸ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ ਪਹਿਲਾ ਅਸਲ ਇਮਤਿਹਾਨ ਦੁਨੀਆ ਸਾਹਮਣੇ ਆਇਆ: 1995 ਵਿੱਚ ਕੰਪਨੀ ਨੇ Toy Story ਰਿਲੀਜ਼ ਕੀਤੀ, ਇਤਿਹਾਸ ਦੀ ਪਹਿਲੀ ਅਜਿਹੀ ਪੂਰੀ-ਲੰਮਾਈ ਵਾਲੀ ਫ਼ਿਲਮ ਜੋ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ computer animation ਨਾਲ ਬਣਾਈ ਗਈ।
ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਫ਼ਿਲਮ ਜਿਸ ਦਾ budget ਲਗਭਗ $30 million ਸੀ… ਉਹ ਇੱਕ ਆਲਮੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਗਈ ਜਿਸ ਦੀ ਕਮਾਈ ਦੁਨੀਆ ਭਰ ਵਿੱਚ $360 million ਤੋਂ ਵੱਧ ਹੋ ਗਈ। ਤੇ ਫਿਰ ਇਸੇ ਲੀਹ ਉੱਤੇ ਲਗਾਤਾਰ ਕਾਮਯਾਬੀਆਂ ਦੀ ਇੱਕ ਲੜੀ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋ ਗਈ, ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਦੁਨੀਆ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਮਨੋਰੰਜਨ ਅਦਾਰਿਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ — Walt Disney — ਵੱਲੋਂ ਖ਼ਰੀਦ ਦੀ ਪੇਸ਼ਕਸ਼ ਨਾ ਆ ਗਈ। ਤੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਹ acquisition ਹੋ ਗਿਆ, ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਕਦਮ ਜੋ ਉਸ ਵੇਲੇ Pixar ਦੀ ਸਾਲਾਂ ਦੀ ਅਸਾਧਾਰਨ ਕਾਮਯਾਬੀ ਦਾ ਇੱਕ ਕੁਦਰਤੀ ਜਿਹਾ ਅਗਲਾ ਪੜਾਅ ਹੀ ਜਾਪਿਆ।
ਪਰ ਜਿਸ ਗੱਲ ਨੇ ਸਵਾਲ ਖੜ੍ਹਾ ਕੀਤਾ, ਉਹ ਖ਼ੁਦ ਇਹ ਸੌਦਾ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਸਗੋਂ ਉਹ ਜੋ ਕਿਸੇ ਵੀ ਵੱਡੇ merger ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਹਮੇਸ਼ਾ ਵਾਪਰਦਾ ਹੈ।
ਆਖ਼ਰ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜਾ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਜਿੱਤੇਗਾ?
ਉਸ ਛੋਟੇ ਅਦਾਰੇ ਦਾ ਸੱਭਿਆਚਾਰ, ਜਿਸ ਨੇ ਆਪਣੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਇੱਕ ਵੱਖਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਉਸਾਰੀ ਸੀ… ਜਾਂ ਉਸ ਵੱਡੇ ਅਦਾਰੇ ਦਾ ਸੱਭਿਆਚਾਰ, ਜਿਸ ਨੂੰ ਵਾਧੇ ਤੇ ਵਪਾਰਕ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਦੇ ਹਿਸਾਬ-ਕਿਤਾਬ ਚਲਾਉਂਦੇ ਹਨ? ਜਵਾਬ ਜ਼ਿਆਦਾ ਚਿਰ ਨਾ ਲੱਗਾ।
2011 ਵਿੱਚ Cars 2 ਆਈ ਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਇਤਿਹਾਸ ਵਿੱਚ ਪਹਿਲੀ ਸਾਫ਼ ਠੇਡ ਬਣ ਗਈ, ਉਸ ਮਿਆਰ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਜੋ ਦਰਸ਼ਕ Pixar ਤੋਂ ਵੇਖਣ ਦੇ ਆਦੀ ਹੋ ਚੁੱਕੇ ਸਨ।
ਤੇ ਇੱਥੇ Ed Catmull ਨੂੰ ਸਮਝ ਆ ਗਈ ਕਿ ਮਸਲਾ ਖ਼ੁਦ ਫ਼ਿਲਮ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਸਗੋਂ ਕਿਤੇ ਡੂੰਘੀ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਸੀ। ਉਹ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਜਿਸ ਨੇ ਮੁੱਢ ਤੋਂ ਹੀ ਉਸ ਦੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਘੜੀ ਸੀ, ਹੌਲੀ-ਹੌਲੀ ਨਵੇਂ ਅਦਾਰੇ ਅੰਦਰ ਖੁਰ ਗਿਆ ਸੀ। ਸੋ Catmull ਨੇ ਪੂਰੀ ਦ੍ਰਿੜਤਾ ਤੇ ਮਜ਼ਬੂਤੀ ਨਾਲ ਉਸ ਫ਼ਲਸਫ਼ੇ ਦੇ ਮੂਲ ਵੱਲ ਮੁੜਨ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀਤਾ ਜਿਸ ਉੱਤੇ ਉਸ ਦਾ ਪਹਿਲੇ ਦਿਨ ਤੋਂ ਯਕੀਨ ਸੀ: ਕਿ ਇੱਕ ਅਦਾਰਾ ਜੋ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਚੀਜ਼ ਦੇ ਸਕਦਾ ਹੈ ਉਹ ਜਵਾਬ ਠੋਸਣਾ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਮਾਹੌਲ ਘੜਨਾ ਹੈ ਜੋ ਦਿਮਾਗ਼ਾਂ ਨੂੰ ਆਪ ਉਹਨਾਂ ਜਵਾਬਾਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਣ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਤੇ ਇਸੇ ਲਈ ਉਸ ਨੇ Pixar ਨੂੰ ਲੰਮੇ ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਨਿਖੇੜਨ ਵਾਲੀਆਂ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ methodologies ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਨੂੰ ਮੁੜ ਪੱਕਾ ਕੀਤਾ: BrainTrust।
ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ methodology ਜੋ ਰਚਨਾਕਾਰਾਂ ਨੂੰ ਆਲੋਚਨਾ, ਸੰਵਾਦ ਤੇ ਬੌਧਿਕ ਚੁਣੌਤੀ ਲਈ ਇੱਕ ਖਰੀ-ਸੱਚੀ ਥਾਂ ਦੇਣ ਉੱਤੇ ਟਿਕੀ ਹੋਈ ਸੀ — ਨਾ ਕੋਈ ਅਜਿਹੀ ਤਾਕਤ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਬੰਨ੍ਹੇ, ਨਾ ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ ਡਰ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਬੋਲਣ ਤੋਂ ਰੋਕੇ। Pixar ਦਾ ਯਕੀਨ ਸੀ ਕਿ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਦਾ ਸਤਿਕਾਰ ਕਰਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸਿਰਫ਼ ਉਸ ਦਿਮਾਗ਼ ਦਾ ਸਤਿਕਾਰ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ ਜੋ ਕੰਮ ਨੂੰ ਰਚਦਾ ਹੈ, ਸਗੋਂ ਉਸ ਦਿਮਾਗ਼ ਦਾ ਵੀ ਸਤਿਕਾਰ ਕਰਨਾ ਹੈ ਜੋ ਆਖ਼ਰਕਾਰ ਇਸ ਕੰਮ ਨੂੰ ਮਿਲੇਗਾ।
ਤੇ ਸ਼ਾਇਦ ਇਹੀ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸਫ਼ਰ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਸਬਕ ਸੀ। ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਕਿ ਅਜਿਹਾ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਕਿਵੇਂ ਉਸਾਰੀਏ ਜੋ ਇਨਸਾਨ ਨੂੰ ਸੋਚਣ ਦੀ — ਤੇ ਗ੍ਰਹਿਣ ਕਰਨ ਦੀ — ਆਜ਼ਾਦੀ ਬਖ਼ਸ਼ੇ।
ਮੇਰਾ ਸਵਾਲ: ਕੀ ਅੱਜ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਕੋਲ ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ ਹੈ ਜੋ ਇੱਕ organizational culture ਘੜਨ ਤੇ ਉਸ ਦੀ ਰਾਖੀ ਕਰਨ ਦੀ ਜੁਰਅਤ ਕਰੇ, ਜਿਵੇਂ Ed Catmull ਨੇ ਕੀਤੀ?