Porter's Five Forces — ਤੁਸੀਂ ਓਨੇ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਨਹੀਂ ਜਿੰਨਾ ਤੁਸੀਂ ਸਮਝਦੇ ਹੋ

ਇੱਕ ਖੇਤਰੀ bank, ਜਿਸ ਨਾਲ਼ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ, ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲ ਆਪਣੀ market 'ਤੇ ਛਾਈ ਰਹੀ। ਉਹੀ products, ਉਹੀ margins, ਉਹੀ customers। Leadership ਇਸ ਨੂੰ stability ਕਹਿੰਦੀ ਸੀ, ਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇਸ 'ਤੇ ਮਾਣ ਸੀ। ਫਿਰ ਦੋ fintech startups ਅਠਾਰਾਂ ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਦੇ 22% retail deposit customers ਲੈ ਗਈਆਂ।

Bank ਦੇ ਅੰਦਰ ਹੋਈ post-mortem ਸਾਫ਼ ਦਿਸਦੀ ਗੱਲ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਰਹੀ: ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ fintechs ਆਉਂਦੀਆਂ ਨਹੀਂ ਦਿਸੀਆਂ। ਇਹ ਸੱਚ ਹੈ, ਤੇ ਇਹੀ ਇਸ ਕਹਾਣੀ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਦਿਲਚਸਪ ਹਿੱਸਾ ਹੈ।

ਔਖੀ ਪੜ੍ਹਤ ਇਹ ਹੈ। ਉਹ ਗਿਆਰਾਂ ਚੰਗੇ ਸਾਲ ਕਦੇ ਵੀ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਸਬੂਤ ਨਹੀਂ ਸਨ ਕਿ bank ਚੰਗੀ ਸੀ। Retail banking ਦਹਾਕਿਆਂ ਤੋਂ ਅਜਿਹੇ barriers ਨਾਲ਼ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਰਹੀ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕਿਸੇ ਇੱਕ bank ਦੀ ਕਾਬਲੀਅਤ ਨਾਲ਼ ਕੋਈ ਵਾਸਤਾ ਨਹੀਂ ਸੀ — capital requirements, ਇੱਕ licence, ਇੱਕ branch network, payments ਦਾ ਰਿਸ਼ਤਾ ਆਪਣੇ ਕੋਲ਼ ਰੱਖਣ ਦੀ ਨਿਰੀ ਲਾਗਤ। ਉਹਨਾਂ barriers ਨੇ margin ਪੈਦਾ ਕੀਤਾ। Margin bank ਦੇ ਖਾਤਿਆਂ ਵਿੱਚ ਆ ਉਤਰਿਆ। ਤੇ ਇਮਾਰਤ ਵਿੱਚ ਬੈਠੇ ਹਰ ਬੰਦੇ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ scorecard ਵਾਂਗ ਪੜ੍ਹਿਆ।

ਉਹ scorecard ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਹ ਉਧਾਰ ਸੀ। ਜਦੋਂ digital infrastructure ਨੇ barriers ਢਾਹ ਦਿੱਤੇ, ਤਾਂ ਉਧਾਰ ਵਾਪਸ ਮੰਗ ਲਿਆ ਗਿਆ।

ਉਹ ਗਿਆਰਾਂ ਚੰਗੇ ਸਾਲ

Deposit ਦੇ ਅੰਕੜੇ ਆਉਣ ਤੋਂ ਕੁਝ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਅਸੀਂ CEO ਨਾਲ਼ ਬੈਠੇ।

"ਮੈਂ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਇਹੀ ਸੋਚਦਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹਾਂ ਕਿ ਅਸੀਂ ਕਿੰਨੇ ਭਰੋਸੇ ਵਿੱਚ ਸੀ। ਸਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲਾਂ ਦੇ ਅੰਕੜੇ ਸਨ — ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲਾਂ ਨਾਲ਼ ਬਹਿਸ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਜਾ ਸਕਦੀ। ਸਿਵਾਏ ਇਸ ਦੇ ਕਿ ਪਤਾ ਲੱਗਿਆ, ਕੀਤੀ ਜਾ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਮੈਂ ਆਖ਼ਰਕਾਰ ਕਮਰੇ ਤੋਂ ਪੁੱਛਿਆ ਕਿ ਅਸੀਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰਦੇ ਸੀ ਜੋ ਸੜਕ ਪਾਰ ਵਾਲ਼ੀ bank ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ ਸੀ, ਤਾਂ ਕਿਸੇ ਕੋਲ਼ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਮਾੜਾ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ। ਕੋਈ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ। ਅਸੀਂ ਆਪਣੇ margin ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਬਾਰੇ ਫ਼ੈਸਲਾ ਸਮਝ ਕੇ ਪੜ੍ਹਦੇ ਰਹੇ ਸੀ। ਉਹ banking ਬਾਰੇ ਫ਼ੈਸਲਾ ਸੀ।"

ਉਹ ਆਖ਼ਰੀ ਸਤਰ ਹੀ ਪੂਰਾ ਲੇਖ ਹੈ। Bank ਨੇ ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲ ਆਪਣੇ industry ਬਾਰੇ ਸਬੂਤ ਇਕੱਠੇ ਕੀਤੇ ਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਬਾਰੇ ਸਬੂਤਾਂ ਹੇਠ file ਕਰ ਦਿੱਤਾ।

Porter's Five Forces ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਮਿਣਦਾ ਕੀ ਹੈ?

Michael Porter ਨੇ five forces ਮਾਰਚ 1979 ਦੇ Harvard Business Review ਲੇਖ "How Competitive Forces Shape Strategy" ਵਿੱਚ ਪੇਸ਼ ਕੀਤੀਆਂ। ਉਸ ਵੇਲ਼ੇ ਉਹ associate professor ਸੀ; ਇਹ ਉਸ ਦਾ ਪਹਿਲਾ HBR ਲੇਖ ਸੀ, ਤੇ ਇਸ ਨੇ ਉਸ ਸਾਲ ਦਾ McKinsey Award ਜਿੱਤਿਆ। ਲਗਭਗ ਪੰਜ ਦਹਾਕੇ ਬਾਅਦ ਵੀ ਇਹ competitive strategy ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਵਰਤਿਆ ਜਾਣ ਵਾਲ਼ਾ lens ਹੈ, ਤੇ ਹੱਕ ਨਾਲ਼ — ਜਿਹੜੀਆਂ forces ਦੇ ਇਹ ਨਾਮ ਲੈਂਦਾ ਹੈ, ਉਹ structural ਹਨ, ਤੇ ਉਹ ਚੱਲਦੀਆਂ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਭਾਵੇਂ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਉਹਨਾਂ ਬਾਰੇ ਸੋਚੇ ਜਾਂ ਨਾ।

ਪਰ framework ਦਾ ਆਪਣਾ ਦਾਅਵਾ ਧਿਆਨ ਨਾਲ਼ ਪੜ੍ਹੋ, ਕਿਉਂਕਿ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਲੋਕ ਇਸ ਦੇ ਉੱਤੋਂ ਦੀ ਲੰਘ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। Five Forces industry profitability ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਸੇ ਅਖਾੜੇ ਵਿੱਚ ਕਿੰਨਾ ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਪਿਆ ਹੈ ਤੇ ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿੰਨਾ ਖਿਡਾਰੀਆਂ ਦੇ ਹੱਥ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਅਖਾੜੇ ਬਾਰੇ ਬਿਆਨ ਹੈ। ਇਹ ਤੁਹਾਡੇ ਬਾਰੇ ਬਿਆਨ ਨਹੀਂ ਹੈ।

ਇਹ ਨੁਕਤਾਚੀਨੀ ਨਹੀਂ — ਇਹੀ ਇਸ ਦਾ design ਹੈ। Framework ਇਸ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ "ਇਹ industry ਕਿੰਨੀ ਖਿੱਚ ਭਰੀ ਹੈ?" ਇਹ ਕਦੇ ਇਸ ਸਵਾਲ ਦੇ ਜਵਾਬ ਲਈ ਬਣਾਇਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਗਿਆ ਸੀ ਕਿ "ਅਸੀਂ ਇਸ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲਾਂਗੇ?" ਗੜਬੜ ਉਦੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕੋਈ leadership team ਪਹਿਲੇ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਤੇ ਦੂਜੇ ਦਾ ਜਵਾਬ ਸੁਣਦੀ ਹੈ।

Framework: ਉਧਾਰਾ ਮੁਨਾਫ਼ਾ

ਹਰ ਕੰਪਨੀ ਦਾ margin ਦੋ ਥਾਵਾਂ ਤੋਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਤੁਹਾਡੇ ਖਾਤੇ ਦੋਹਾਂ ਵਿੱਚ ਫ਼ਰਕ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ।

ਉਧਾਰਾ ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਉਹ margin ਹੈ ਜੋ industry ਦਾ structure ਤੁਹਾਨੂੰ ਫੜਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਉੱਚੇ barriers to entry, ਕਮਜ਼ੋਰ buyers, ਕੋਈ ਭਰੋਸੇਯੋਗ substitutes ਨਹੀਂ, ਗਿਣਵੇਂ rivals — ਇਹ ਉਸ ਹਰ ਬੰਦੇ ਲਈ ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਪੈਦਾ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਸੰਗੀਤ ਵੱਜਦੇ ਵੇਲ਼ੇ ਇਤਫ਼ਾਕ ਨਾਲ਼ ਕੰਧਾਂ ਦੇ ਅੰਦਰ ਖੜ੍ਹਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਕਮਾਇਆ ਨਹੀਂ। ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਲਈ ਯੋਗ ਹੋ ਗਏ ਸੀ।

ਕਮਾਇਆ ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਉਹ margin ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਫਿਰ ਵੀ ਰਹਿੰਦਾ ਜੇ structure ਭਲਕੇ ਬਦਲ ਜਾਂਦਾ, ਕਿਉਂਕਿ ਤੁਸੀਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਬਿਹਤਰ ਹੋ ਜਿਸ ਦੇ customers ਪੈਸੇ ਦੇਣਗੇ।

Five Forces ਪਹਿਲੇ ਨੂੰ ਮਿਣਨ ਦਾ ਬਹੁਤ ਵਧੀਆ ਸੰਦ ਹੈ। ਦੂਜੇ ਬਾਰੇ ਇਹ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਚੁੱਪ ਹੈ। ਤੇ ਜਾਲ਼ ਇਹ ਹੈ: P&L 'ਤੇ ਦੋਹਾਂ ਦਾ ਰੰਗ ਇੱਕੋ ਹੈ। ਕੋਈ line item ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਹਿੰਦਾ ਕਿ "ਇਹ margin licence ਤੋਂ ਆਇਆ ਸੀ।"

ਸੋ ਜਿਹੜਾ ਸਵਾਲ framework ਤੁਹਾਨੂੰ ਪੁੱਛ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ, ਉਹੀ ਤੁਹਾਡਾ ਭਵਿੱਖ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ:

ਜੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਬਚਾਉਣ ਵਾਲ਼ੇ barriers ਭਲਕੇ ਡਿੱਗ ਪੈਣ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ margin ਵਿੱਚੋਂ ਕਿੰਨਾ ਬਚੇਗਾ?

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ incumbents ਨੇ ਇਹ ਕਦੇ ਪੁੱਛਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਇਸ ਦਾ ਕਾਰਨ ਆਲਸ ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਤਰਕ ਹੈ: ਜਿੰਨਾ ਚਿਰ barriers ਖੜ੍ਹੇ ਹਨ, ਦੋਹਾਂ ਵਿੱਚ ਫ਼ਰਕ ਦੱਸਣ ਦਾ ਕੋਈ ਤਰੀਕਾ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਉਹ ਤਜਰਬਾ ਕਦੇ ਚੱਲਦਾ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਸਗੋਂ ਹੋਰ ਵੀ ਮਾੜੀ ਗੱਲ, barriers ਦਾ ਖੜ੍ਹਾ ਰਹਿਣ ਵਾਲ਼ਾ ਹਰ ਸਾਲ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਹੋਰ ਸਬੂਤ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਚੰਗੇ ਹੋ।

ਇਹੀ ਅਸਲ ਮਸ਼ੀਨਰੀ ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਲਾਪਰਵਾਹੀ ਨਾਲ਼ੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਹੈ। ਉਧਾਰਾ ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਡੀ ਖ਼ੁਸ਼ਾਮਦ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ — ਇਹ ਸਬੂਤ ਵਾਂਗ ਜਮ੍ਹਾਂ ਹੁੰਦਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲਾਂ ਦੇ ਸਬੂਤ ਨਾਲ਼ ਬਹਿਸ ਕਰਨੀ ਬਹੁਤ ਔਖੀ ਹੈ। ਓਟ ਜਿੰਨਾ ਚਿਰ ਟਿਕਦੀ ਹੈ, ਤੁਹਾਡਾ ਭਰੋਸਾ ਓਨਾ ਹੀ ਵਧਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਇਮਾਰਤ ਵਿੱਚ ਬੈਠਾ ਕੋਈ ਵੀ ਓਟ ਨੂੰ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਤੋਂ ਨਿਖੇੜਨ ਦੇ ਓਨਾ ਹੀ ਘੱਟ ਕਾਬਲ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ।

ਤੁਹਾਡੇ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿੰਨਾ ਅਸਲ ਵਿੱਚ industry ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਧਾਰ ਦੇ ਰਿਹਾ ਹੈ?

ਇਸ ਸਵਾਲ ਦਾ ਸਵਾਦਲਾ ਪੱਖ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਸ ਦਾ ਜਵਾਬ Porter ਦੀ ਆਪਣੀ research ਦਿੰਦੀ ਹੈ।

1997 ਵਿੱਚ Anita McGahan ਤੇ Michael Porter ਨੇ Strategic Management Journal ਵਿੱਚ "How Much Does Industry Matter, Really?" ਛਾਪਿਆ — ਇਹ ਸਿੱਧਾ Richard Rumelt ਦਾ ਜਵਾਬ ਸੀ, ਜਿਸ ਨੇ 1991 ਵਿੱਚ ਲੱਭਿਆ ਸੀ ਕਿ industry structure ਇਸ ਗੱਲ ਦੀ ਹੈਰਾਨੀਜਨਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਥੋੜ੍ਹੀ ਵਿਆਖਿਆ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੀ profitability ਵੱਖਰੀ ਕਿਉਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। McGahan ਤੇ Porter ਨੇ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਵੱਧ ਚੌੜਾ dataset ਵਰਤਿਆ, ਸਿਰਫ਼ manufacturing ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਸਾਰੇ sectors, ਤੇ Rumelt ਦੇ ਇਸ ਅੰਦਾਜ਼ੇ ਨੂੰ ਲਗਭਗ ਦੁੱਗਣਾ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਕਿ industry ਕਿੰਨੇ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ।

ਉਹਨਾਂ ਦਾ ਜਵਾਬ, ਪੂਰੇ ਜ਼ੋਰ ਨਾਲ਼ ਪੱਲੜਾ industry ਦੇ ਹੱਕ ਵਿੱਚ ਝੁਕਾਉਣ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ: industry ਦੀ ਮੈਂਬਰੀ business profitability ਦੇ ਫ਼ਰਕ ਦੀ ਲਗਭਗ 19% ਵਿਆਖਿਆ ਕਰਦੀ ਸੀ। Business-specific ਅਸਰਾਂ ਨੇ ਲਗਭਗ 32% ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਕੀਤੀ — ਲਗਭਗ ਦੁੱਗਣੀ।

ਇਸ ਨਾਲ਼ ਪਲ ਭਰ ਬੈਠੋ। ਜਿਸ ਬੰਦੇ ਨੇ ਦੁਨੀਆ ਨੂੰ industry structure ਦਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਕਰਨਾ ਸਿਖਾਇਆ, ਉਹ ਇਹ ਲੱਭਣ ਤੁਰਿਆ ਕਿ industry structure ਕਿੰਨੇ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਉਹ sample ਵਰਤ ਕੇ ਜਿਸ ਤੋਂ ਜਵਾਬ ਦੇ ਹੱਕ ਵਿੱਚ ਝੁਕਣ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਸੰਭਾਵਨਾ ਸੀ, ਤੇ ਲੱਭਿਆ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ industry ਨਾਲ਼ੋਂ ਲਗਭਗ ਦੁੱਗਣੇ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹੋ।

ਦੋ ਇਮਾਨਦਾਰ ਸ਼ਰਤਾਂ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ literature ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਿਵਾਦਿਤ ਹੈ ਤੇ ਜੋ ਕੋਈ ਵੀ ਇੱਕ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰਾ ਅੰਕੜਾ ਹਵਾਲੇ ਵਜੋਂ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਕੁਝ ਵੇਚ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਇਸ ਖੇਤਰ ਵਿੱਚ industry ਅਸਰਾਂ ਦੇ ਅੰਦਾਜ਼ੇ sample, ਦੇਸ਼, "industry" ਦੀ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਕਿੰਨੀ ਤੰਗ ਹੈ, ਤੇ estimation method ਦੇ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ਼ ਲਗਭਗ 3% ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ 40% ਤੋਂ ਉੱਤੇ ਤੱਕ ਫੈਲੇ ਹੋਏ ਹਨ — ਤੇ ਖੋਜਕਾਰਾਂ ਦੀ ਇੱਕ ਸੰਜੀਦਾ ਘੱਟ-ਗਿਣਤੀ, value-based ਮਿਣਤੀਆਂ ਵਰਤ ਕੇ, ਇਹ ਦਲੀਲ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਔਸਤ firm ਲਈ industry ਹੀ ਭਾਰੂ ਹੈ। ਨਾਲ਼ ਹੀ, ਲਗਭਗ 40% ਫ਼ਰਕ ਦੀ ਵਿਆਖਿਆ ਨਾ industry ਕਰਦੀ ਹੈ, ਨਾ corporate parent, ਨਾ business unit। ਕੋਈ ਵੀ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦਾ ਕਿ ਇੱਕੋ ਜਿਹੀਆਂ forces ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰਦੀਆਂ ਦੋ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਕਿਉਂ ਪਹੁੰਚਦੀਆਂ ਹਨ।

ਪਰ ਦਿਸ਼ਾ ਬਾਰੇ ਕੋਈ ਸੰਜੀਦਾ ਵਿਵਾਦ ਨਹੀਂ: ਅਖਾੜਾ ਖਿਡਾਰੀ ਨਾਲ਼ੋਂ ਘੱਟ ਵਿਆਖਿਆ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਜਿਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਜੋ ਸੰਦ ਅਖਾੜੇ ਨੂੰ ਮਿਣਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਬਣਤਰ ਪੱਖੋਂ ਹੀ ਤੁਹਾਡੀ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਛੋਟਾ ਅੱਧ ਮਿਣ ਰਿਹਾ ਹੈ।

Incumbents ਓਟ ਨੂੰ ਹੁਨਰ ਕਿਉਂ ਸਮਝ ਬੈਠਦੇ ਹਨ?

ਇਸ ਨੂੰ ਲਾਪਰਵਾਹੀ ਹੇਠ file ਕਰ ਦੇਣ ਦੀ ਖਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਹ structural ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਧਿਆਨ ਰੱਖਣ ਵਾਲ਼ੇ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ਼ ਵੀ ਵਾਪਰਦਾ ਹੈ।

ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਦਾ ਰੰਗ ਇੱਕੋ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਸਰੋਤ ਕੋਈ ਵੀ ਹੋਵੇ। Accounting ਉਧਾਰੇ ਨੂੰ ਕਮਾਏ ਤੋਂ ਵੱਖ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੀ, ਸੋ ਇਹ ਲਕੀਰ ਸੂਝ ਨਾਲ਼ ਵਾਹੁਣੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ — ਤੇ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਅੰਕੜੇ ਚੰਗੇ ਹਨ, ਇਸ ਨੂੰ ਵਾਹੁਣ ਦਾ ਮੌਕਾ ਘੱਟ ਹੀ ਬਣਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਪੁੱਛਣ ਲਈ ਕੋਈ strategy offsite ਨਹੀਂ ਬੁਲਾਉਂਦਾ ਕਿ ਹਾਲਾਤ ਚੰਗੇ ਕਿਉਂ ਜਾ ਰਹੇ ਹਨ।

Stability track record ਵਾਂਗ ਪੜ੍ਹੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤੇ track records ਕਾਬਲੀਅਤ ਵਾਂਗ। ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲਾਂ ਦਾ ਟਿਕਵਾਂ margin ਹੂ-ਬ-ਹੂ ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲਾਂ ਦੀ ਚੰਗੀ management ਵਰਗਾ ਦਿਸਦਾ ਹੈ। ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ ਹੋਵੇ ਵੀ। ਇਹ ਓਨੀ ਹੀ ਆਸਾਨੀ ਨਾਲ਼ ਉਸ ਖਾਈ ਦੇ ਗਿਆਰਾਂ ਸਾਲ ਵੀ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜੋ ਉੱਥੇ ਅੱਜ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਕਿਸੇ ਬੰਦੇ ਨੇ ਨਹੀਂ ਪੁੱਟੀ।

ਸੁਰੱਖਿਅਤ industry ਨੂੰ ਉਸ ਪੱਠੇ ਦੀ ਲੋੜ ਹੀ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦੀ, ਸੋ ਉਹ ਉਸ ਨੂੰ ਬਣਾਉਣਾ ਛੱਡ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਵਾਲ਼ੀ ਗੱਲ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ ਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਨਜ਼ਰ ਚੜ੍ਹਦੀ ਹੈ। ਜੇ ਇੱਕ ਦਹਾਕੇ ਤੋਂ ਮੁਕਾਬਲਾ structural ਤੌਰ 'ਤੇ ਦੱਬਿਆ ਪਿਆ ਹੈ, ਤਾਂ organization ਨੇ ਉਹ ਦਹਾਕਾ ਮੁਕਾਬਲੇਬਾਜ਼ਾਂ ਦੀ ਥਾਂ operators ਭਰਤੀ ਕਰਨ ਵਿੱਚ, ਹਮਲਾਵਰੀ ਦੀ ਥਾਂ administration ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦੇਣ ਵਿੱਚ, ਤੇ ਅਜਿਹੀ ਦੁਨੀਆ ਲਈ processes ਬਣਾਉਣ ਵਿੱਚ ਲਾਇਆ ਹੈ ਜਿੱਥੇ customers ਜਾਂਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਗ਼ਲਤ ਨਹੀਂ — ਇਹ ਮਾਹੌਲ ਦਾ ਤਰਕਸੰਗਤ ਹੁੰਗਾਰਾ ਹੈ। ਪਰ ਇਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਜਿਸ ਦਿਨ barrier ਡਿੱਗਦਾ ਹੈ, ਲੜਨ ਦੀ capability ਸਿਰਫ਼ ਘੱਟ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਉਹ ਹੁੰਦੀ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਉਗਾਉਣ ਵਿੱਚ ਸਾਲ ਲੱਗਦੇ ਹਨ। ਓਟ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਡੀ ਕਮਜ਼ੋਰੀ ਲੁਕਾਉਂਦੀ ਨਹੀਂ। ਸਮੇਂ ਨਾਲ਼ ਇਹ ਉਸ ਨੂੰ ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ।

ਉਧਾਰੇ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਤੇ ਕਮਾਏ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਵਿੱਚ ਫ਼ਰਕ ਕਿਵੇਂ ਦੱਸੀਏ?

• Barrier-collapse test ਚਲਾਓ। ਆਪਣੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੀ structural ਸੁਰੱਖਿਆ ਲਓ — licence, switching cost, distribution lock, regulation — ਤੇ ਮੰਨ ਲਓ ਕਿ ਉਹ 24 ਮਹੀਨਿਆਂ ਵਿੱਚ ਖ਼ਤਮ ਹੈ। ਹੁਣ forecast ਕਰੋ। ਜੋ margin ਬਚਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਤੁਹਾਡਾ ਹੈ। ਬਾਕੀ ਉਧਾਰਾ ਸੀ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ teams ਨੇ ਇਹ ਕਦੇ ਚਲਾਇਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਤੇ ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਨਾਗਵਾਰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਕਿ ਸਾਰੀ ਗੱਲ ਹੈ।
• ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕੀ ਕਰਦੇ ਹੋ ਜੋ ਸੜਕ ਪਾਰ ਵਾਲ਼ੀ ਕੰਪਨੀ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ। ਇਹ ਉੱਚੀ ਬੋਲ ਕੇ ਪੁੱਛੋ, ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ, ਤੇ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਖ਼ਾਸ ਜਵਾਬ ਮੰਗੋ। ਜੇ ਹਰ ਜਵਾਬ ਉਹੀ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਡਾ rival ਵੀ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡਾ margin ਤੁਹਾਡੇ ਤੋਂ ਨਹੀਂ ਆ ਰਿਹਾ।
• ਜਾਂਚੋ ਕਿ ਕੀ ਤੁਹਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੇ ਸਾਲ ਤੁਹਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸਨ। ਆਪਣੇ margin ਦੇ ਇਤਿਹਾਸ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਰੱਖੋ ਜਿਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਮਾਣ ਹੈ। ਜਿੱਥੇ margin ਉੱਚਾ ਤੇ ਟਿਕਵਾਂ ਰਿਹਾ ਪਰ ਉਹਨਾਂ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਕੁਝ ਖ਼ਾਸ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ, ਉੱਥੇ ਤੁਹਾਨੂੰ structure ਪੈਸੇ ਦੇ ਰਿਹਾ ਸੀ — strategy ਨਹੀਂ।
• ਉਸ capability ਦਾ ਨਾਮ ਲਓ ਜਿਸ ਦੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਓਟ ਹਟਣ 'ਤੇ ਲੋੜ ਪਵੇਗੀ, ਤੇ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਰਹੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਅੱਜ ਉਸ ਤੋਂ ਕਿੰਨੀ ਦੂਰ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋ। ਇਹ ਉਹੀ build, buy, borrow, ਜਾਂ bot ਵਾਲ਼ਾ ਸਵਾਲ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਜਵਾਬ ਕਿਸੇ ਵੀ ਅਸਲ people strategy ਨੂੰ ਦੇਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ, ਬਸ ਇਹ ਵਿਹਲ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਸਗੋਂ ਸਮੇਂ ਦੇ ਦਬਾਅ ਹੇਠ ਪੁੱਛਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
• Rivals ਨਹੀਂ, ਨਾਲ਼ ਲੱਗਦੇ ਖੇਤਰਾਂ 'ਤੇ ਨਜ਼ਰ ਰੱਖੋ। Five Forces ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀ industry ਵਿੱਚ ਕੌਣ ਹੈ। Substitution ਉਹ force ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ teams ਘੱਟ ਤੋਲਦੀਆਂ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਨੂੰ ਸੰਜੀਦਗੀ ਨਾਲ਼ ਲੈਣ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਅਜਿਹੇ competitor ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰਨੀ ਜੋ ਹਾਲੇ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ ਤੇ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਵਰਗਾ ਦਿਸਦਾ ਵੀ ਨਹੀਂ।
• ਇਸ ਨੂੰ macro scan ਨਾਲ਼ ਜੋੜੋ। Five Forces industry ਪੜ੍ਹਦਾ ਹੈ; PESTLE ਉਹ ਦੁਨੀਆ ਪੜ੍ਹਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦੇ ਅੰਦਰ industry ਬੈਠੀ ਹੈ। Barriers ਘੱਟ ਹੀ ਇਸ ਕਰਕੇ ਡਿੱਗਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕਿਸੇ rival ਨੇ ਧੱਕਾ ਦਿੱਤਾ — ਉਹ ਇਸ ਕਰਕੇ ਡਿੱਗਦੇ ਹਨ ਕਿ regulation, technology, ਜਾਂ capital ਬਦਲ ਗਿਆ। ਤੇ ਦੋਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਸੰਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸੇਗਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਹੁੰਗਾਰਾ ਦੇ ਵੀ ਸਕਦੇ ਹੋ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ barrier to entry 24 ਮਹੀਨਿਆਂ ਦੇ ਅੰਦਰ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋ ਜਾਵੇ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ margin ਵਿੱਚੋਂ ਕਿੰਨਾ ਬਚੇਗਾ?
• ਤੁਸੀਂ ਕੀ ਕਰਦੇ ਹੋ ਜੋ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਨੇੜਲਾ competitor ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ — ਤੇ ਕੀ ਤੁਹਾਡੀ leadership team ਦੇ ਤਿੰਨ ਬੰਦੇ ਇੱਕੋ ਜਵਾਬ ਦੇਣਗੇ?
• ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਟਿਕਵੇਂ margin ਦੇ ਸਾਲਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੀ ਕੰਪਨੀ ਬਾਰੇ ਸਬੂਤ ਸਮਝ ਕੇ ਪੜ੍ਹ ਰਹੇ ਹੋ, ਜਾਂ ਆਪਣੀ industry ਬਾਰੇ?
• ਤੁਸੀਂ ਆਖ਼ਰੀ ਵਾਰ ਅਜਿਹਾ customer ਕਦੋਂ ਜਿੱਤਿਆ ਸੀ ਜਿਸ ਕੋਲ਼ ਸੱਚਮੁੱਚ ਦਾ, ਸੌਖਾ ਬਦਲ ਮੌਜੂਦ ਸੀ? ਉਸ ਗੱਲ ਨੂੰ ਕਿੰਨਾ ਚਿਰ ਹੋ ਗਿਆ?
• ਜਿਸ ਦਿਨ ਓਟ ਹਟੇਗੀ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਹੜੀ capability ਦੀ ਲੋੜ ਪਵੇਗੀ — ਤੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ਼, ਤੁਸੀਂ ਉਸ ਤੋਂ ਕਿੰਨੇ ਸਾਲ ਦੂਰ ਹੋ?

ਨਿਚੋੜ

Porter's Five Forces ਅਖਾੜਾ ਪੜ੍ਹਨ ਲਈ ਹੁਣ ਤੱਕ ਬਣਿਆ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਸੰਦ ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਦੱਸੇਗਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਸ ਵਿੱਚ ਲੜ ਸਕਦੇ ਹੋ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਕੋਈ ਨੁਕਸ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇਸ ਦਾ ਦਾਇਰਾ ਹੈ। Forces industry ਨੂੰ ਬਿਆਨ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ — ਤੇ industry, framework ਦੇ ਆਪਣੇ ਲਿਖਾਰੀ ਵੱਲੋਂ ਕੱਢੇ ਜਾ ਸਕਣ ਵਾਲ਼ੇ ਸਭ ਤੋਂ ਖੁੱਲ੍ਹੇ-ਦਿਲ ਅੰਦਾਜ਼ੇ ਮੁਤਾਬਕ ਵੀ, ਤੁਹਾਡੇ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਬਾਰੇ ਤੁਹਾਡੇ ਨਾਲ਼ੋਂ ਘੱਟ ਵਿਆਖਿਆ ਕਰਦੀ ਹੈ।

ਸੋ ਜਿਹੜਾ ਸਵਾਲ Five Forces ਪੁੱਛ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ, ਉਹੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਸਵਾਲ ਹੈ ਜੋ ਆਖ਼ਰ ਵਿੱਚ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ: ਅੱਜ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਜੋ margin ਹੈ, ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿੰਨਾ ਸੱਚਮੁੱਚ ਤੁਹਾਡਾ ਹੈ? ਗਿਆਰਾਂ ਚੰਗੇ ਸਾਲ ਜਵਾਬ ਵਰਗੇ ਲੱਗਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਉਹ ਓਟ ਦਾ ਟਿਕੇ ਰਹਿਣਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਕੀ ਉਸਾਰਿਆ ਸੀ, ਇਸ ਦਾ ਪਤਾ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਸ ਦਿਨ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦਿਨ ਕੰਧਾਂ ਢਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ — ਤੇ ਉਦੋਂ ਤੱਕ ਇਹ analysis ਦੀ ਕਸਰਤ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦੀ। ਇਹ ਉਹ ਲੜਾਈ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਲਈ ਜਾਂ ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਤਿਆਰੀ ਕੀਤੀ ਹੋਈ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ।