ਇੱਕ Startup ਨੂੰ Scale ਕਰਨ ਦੀਆਂ ਅਸਲ ਚੁਣੌਤੀਆਂ (ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਕਿਵੇਂ ਨਿਕਲੀਏ)

Startup founders ਨਾਲ ਆਪਣੀਆਂ ਗੱਲਬਾਤਾਂ ਦੌਰਾਨ, ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਣ ਵਾਲਾ ਪੈਟਰਨ ਵੇਖਿਆ ਹੈ। ਜੋ ਚੁਣੌਤੀਆਂ 10 ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਲਗਭਗ ਤੋੜ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਘੱਟ ਹੀ ਉਹੀ ਚੁਣੌਤੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਉਹ 50 ਜਾਂ 100 'ਤੇ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਜੋ ਚੀਜ਼ ਉਦੋਂ ਕੰਮ ਆਉਂਦੀ ਸੀ ਜਦੋਂ ਸਾਰੇ ਇੱਕੋ ਮੇਜ਼ ਦੁਆਲੇ ਬੈਠਦੇ ਸਨ, ਉਹੀ ਅਕਸਰ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜੋ growth ਨੂੰ ਰੋਕ ਰਹੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਜੋ ਖ਼ੂਬੀਆਂ ਇੱਕ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ team ਨੂੰ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ — ਸਾਰੇ ਇੱਕ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ, ਮਿੰਟਾਂ ਵਿੱਚ ਫ਼ੈਸਲੇ, ਵਿੱਚ ਕੋਈ process ਨਹੀਂ — ਠੀਕ ਉਹੀ ਖ਼ੂਬੀਆਂ scale ਨਾਲ ਟਕਰਾ ਕੇ ਟਿਕ ਨਹੀਂ ਸਕਦੀਆਂ। ਜੋ teams ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਵਧਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਇਸ ਤੋਂ ਬਚਣ ਵਾਲੀਆਂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ। ਉਹ ਉਹ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ friction ਨੂੰ ਆਉਂਦਾ ਵੇਖ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਉਸ ਦੇ ਡੰਗ ਮਾਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉਸ ਲਈ design ਕਰ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ।

ਇੱਕ founder ਨੇ ਸਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ, "ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ 12 ਲੋਕ ਸਾਂ, ਮੈਨੂੰ ਬਿਲਕੁਲ ਪਤਾ ਹੁੰਦਾ ਸੀ ਕਿ ਹਰ ਕੋਈ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ। 60 ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ 'ਤੇ, ਮੈਨੂੰ ਅਹਿਸਾਸ ਹੋਇਆ ਕਿ ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲੇ ਮੇਰੇ ਬਿਨਾਂ ਲਏ ਜਾ ਰਹੇ ਸਨ — ਅਤੇ ਇਹ ਜ਼ਰੂਰੀ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੋਈ ਬੁਰੀ ਗੱਲ ਸੀ।" ਉਹ ਪਲ founder-led execution ਤੋਂ organizational leadership ਵੱਲ ਤਬਦੀਲੀ ਦਾ ਨਿਸ਼ਾਨ ਸੀ।

ਉਹ ਵਾਕ — ਅਤੇ ਇਹ ਜ਼ਰੂਰੀ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੋਈ ਬੁਰੀ ਗੱਲ ਸੀ — ਪੂਰੀ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਛੋਟੇ ਜਿਹੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਸਮੇਟ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਹੇਠਾਂ ਉਹ framework ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਇਹ ਦੱਸਣ ਲਈ ਵਰਤਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਇਹ ਕਿੱਥੇ ਪ੍ਰਗਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

The 5 Scaling Friction Points

Scaling ਦਾ ਦਰਦ ਬੇਤਰਤੀਬ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਲਗਭਗ ਹਰ ਵਧ ਰਹੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਇਹ ਉਹੀ ਪੰਜ ਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਕੇਂਦਰਿਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ 5 Scaling Friction Points ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ:

1. Leadership Friction
2. Communication Friction
3. Decision-Making Friction
4. Process Friction
5. Culture Friction

ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹਰ ਇੱਕ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜੋ ਉਦੋਂ ਮੁਫ਼ਤ ਵਿੱਚ ਚੱਲਦੀ ਸੀ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਛੋਟੇ ਸੀ, ਅਤੇ ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਤੁਸੀਂ ਵਧਦੇ ਹੋ ਉਸ ਨੂੰ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ design ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਥੇ ਦੱਸਿਆ ਗਿਆ ਹੈ ਕਿ ਹਰ ਇੱਕ ਕਿਵੇਂ ਪ੍ਰਗਟ ਹੁੰਦਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕੀ ਕਰੀਏ।

1. Leadership Friction

ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ, founder ਦਾ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਹੋਣਾ ਇੱਕ ਖ਼ੂਬੀ ਹੈ: ਇਹ ਤੇਜ਼ ਹੈ ਅਤੇ bar ਉੱਚਾ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। Scale 'ਤੇ ਇਹ ਕੰਪਨੀ ਉੱਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਰੁਕਾਵਟ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਫ਼ੈਸਲੇ ਇੱਕ ਬੰਦੇ ਪਿੱਛੇ ਕਤਾਰ ਵਿੱਚ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, teams ownership ਲੈਣ ਦੀ ਬਜਾਏ escalate ਕਰਨਾ ਸਿੱਖ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ founder ਜ਼ਿਆਦਾ ਮਿਹਨਤ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਦਕਿ ਕੰਪਨੀ ਹੌਲੀ ਚੱਲਦੀ ਹੈ।

ਉੱਪਰ ਵਾਲੇ founder ਨੇ ਇਹ ਠੀਕ ਇੰਜ ਹੀ ਮਹਿਸੂਸ ਕੀਤਾ: 12 ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ, ਸਭ ਕੁਝ ਜਾਣਨਾ ਕੰਟਰੋਲ ਸੀ; 60 'ਤੇ, ਇਹ ਇੱਕ bottleneck ਸੀ। Leadership friction ਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰਨਾ ਜ਼ਿਆਦਾ ਘੰਟੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ — ਇਹ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ decision rights ਸੌਂਪਣ, ਇਹ ਸਪੱਸ਼ਟ ਕਰਨ ਕਿ ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ teams ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਆਪਣੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਰੱਦ ਕਰਨ ਦੀ ਖਿੱਚ ਨੂੰ ਰੋਕਣ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਜੋ founder ਛੱਡ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ, ਉਹ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਹੀ calendar ਦੇ ਆਕਾਰ 'ਤੇ ਸੀਮਤ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

2. Communication Friction

ਇੱਕ ਛੋਟੀ team ਵਿੱਚ, ਜਾਣਕਾਰੀ ਮੁਫ਼ਤ ਵਿੱਚ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਤੁਸੀਂ ਵਧਦੇ ਹੋ, ਰਿਸ਼ਤਿਆਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ headcount ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਫਟਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ aligned ਰੱਖਣ ਦੀ ਲਾਗਤ ਵੀ। ਅਚਾਨਕ ਦੋ teams ਇੱਕੋ ਸਮੱਸਿਆ ਹੱਲ ਕਰ ਰਹੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੋ ਵਾਰ ਲਏ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਲੋਕ ਸ਼ਿਕਾਇਤ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ "ਇਸ ਬਾਰੇ ਸੁਣਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ।"

Communication friction ਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰਨਾ ਜ਼ਿਆਦਾ meetings ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ channels design ਕਰਨ ਬਾਰੇ ਹੈ: ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਿੱਥੇ record ਹੁੰਦੇ ਹਨ, context teams ਵਿੱਚਕਾਰ ਕਿਵੇਂ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਹਰ ਕੋਈ ਬਿਨਾਂ ਪੁੱਛੇ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਦੇ ਜਾਣਨ 'ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ।

3. Decision-Making Friction

ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦੀ ਹੈ, ਸਵਾਲ ਸਹੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀ ਹੈ ਤੋਂ ਬਦਲ ਕੇ ਇਸ ਨੂੰ ਕੌਣ ਅਤੇ ਕਿਵੇਂ ਲਵੇ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਇਹ ਅਸਪੱਸ਼ਟ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਹਰ ਚੀਜ਼ ਮੁੜ founder ਵੱਲ ਚਲੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ ਇੰਜ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਨੂੰ ਯਕੀਨ ਨਹੀਂ ਕਿ ਉਸ ਨੂੰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਲੈਣ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਹੈ।

ਇਸ ਦਾ ਹੱਲ decision rights ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਬਣਾਉਣਾ ਹੈ: ਜੋ ਫ਼ੈਸਲੇ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਕੌਣ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਕਿਸ ਦੀ ਸਲਾਹ ਲਈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਨਤੀਜੇ ਦਾ ਮਾਲਕ ਕੌਣ ਹੈ। ਸਿਹਤਮੰਦ ਕੰਪਨੀਆਂ ਫ਼ੈਸਲੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਵੱਲ ਧੱਕਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਨੇੜੇ ਹਨ ਅਤੇ leadership ਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੁਝ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ 'ਤੇ ਧਿਆਨ ਦੇਣ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ।

4. Process Friction

ਇੱਥੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ founders timing ਗ਼ਲਤ ਕਰਦੇ ਹਨ — ਦੋਵੇਂ ਪਾਸਿਓਂ।

ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ founders processes ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਲਿਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਕੁਝ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਜਲਦੀ ਲਿਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਅਸਲ ਚੁਣੌਤੀ processes ਬਣਾਉਣਾ ਨਹੀਂ — ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਹੈ ਕਿ ਕਦੋਂ ਇੱਕ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਣ ਵਾਲੀ ਸਮੱਸਿਆ ਇੰਨੀ ਮਹਿੰਗੀ ਹੋ ਗਈ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਇੱਕ process ਦੀ ਹੱਕਦਾਰ ਬਣ ਜਾਵੇ।

ਸੌ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਜ਼ੀਰੋ process ਰਫ਼ਤਾਰ ਨਹੀਂ ਹੈ; ਇਹ ਅਜਿਹੀ ਹਫੜਾ-ਦਫੜੀ ਹੈ ਜੋ ਰਫ਼ਤਾਰ ਵਰਗੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ ਜਦਕਿ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਬੇਹਿਸਾਬ ਮਿਹਨਤ ਬਰਬਾਦ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਪਰ ਬਹੁਤ ਜਲਦੀ ਜੋੜਿਆ ਗਿਆ process ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਜਮਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਹਾਲੇ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਸਮਝ ਹੀ ਰਹੀ ਹੈ। ਟੀਚਾ ਵੱਧ ਤੋਂ ਵੱਧ ਜਾਂ ਘੱਟ ਤੋਂ ਘੱਟ process ਨਹੀਂ — ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ process ਹੈ ਜੋ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਇਜਾਜ਼ਤ ਉਡੀਕੇ ਬਿਨਾਂ ਜਾਂ ਹਰ ਵਾਰ ਜਵਾਬ ਦੁਬਾਰਾ ਘੜੇ ਬਿਨਾਂ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੇਵੇ। ਇਸ ਨੂੰ ਉੱਥੇ ਜੋੜੋ ਜਿੱਥੇ ਇਸ ਦੀ ਗ਼ੈਰਹਾਜ਼ਰੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਰਗਰਮੀ ਨਾਲ ਮਹਿੰਗੀ ਪੈ ਰਹੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਨਹੀਂ।

5. Culture Friction

ਇੱਕ ਛੋਟੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ culture ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਨੇੜਤਾ ਨਾਲ ਫੈਲਦਾ ਹੈ। ਹਰ ਨਵਾਂ hire "ਅਸੀਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਕਿਵੇਂ ਕਰਦੇ ਹਾਂ" ਆਪਣੇ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਦੇ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਸਿੱਖਦਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਹਰ ਪਰਤ ਨਾਲ signal ਥੋੜ੍ਹਾ ਮੱਧਮ ਪੈ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਤੁਸੀਂ ਦੋ ਵਾਰ ਦੁੱਗਣੇ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹੋ, ਨਵੇਂ hires culture ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਸਿੱਖ ਰਹੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਖ਼ੁਦ ਛੇ ਮਹੀਨੇ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਜੁੜੇ ਸਨ।

Culture friction ਘੱਟ ਹੀ ਨਾਟਕੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ; ਇਹ ਚੁੱਪ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। Values ਛੱਡੀਆਂ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੀਆਂ — ਉਹ ਬੱਸ ਧੁੰਦਲੀਆਂ ਹੋ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਦਾ ਇਲਾਜ culture ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਅਤੇ ਅਮਲ-ਯੋਗ ਬਣਾਉਣਾ ਹੈ: ਲਿਖੀਆਂ values, ਸਪੱਸ਼ਟ principles, ਅਤੇ ਅਜਿਹੇ hiring ਤੇ promotion ਫ਼ੈਸਲੇ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਤੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਨਾਮ ਦੇਣ।

ਸਾਂਝਾ ਧਾਗਾ

ਪੰਜਾਂ ਵਿੱਚ ਪੈਟਰਨ ਵੇਖੋ: scaling ਦੀ ਚੁਣੌਤੀ ਮੂਲ ਰੂਪ ਵਿੱਚ design ਦੀ ਚੁਣੌਤੀ ਹੈ। ਜੋ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦਸ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ autopilot 'ਤੇ ਚੱਲਦੀਆਂ ਸਨ — leadership, communication, ਫ਼ੈਸਲੇ, process, culture — ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੌ 'ਤੇ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਬਣਾਉਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਕੰਪਨੀਆਂ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ scale ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਖ਼ੁਸ਼ਕਿਸਮਤ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਅਤੇ ਨਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਕੋਈ ਰਾਜ਼ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਬੱਸ ਆਪਣੇ organization ਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਮੰਨਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਸ ਨੂੰ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ design ਕਰਨਾ ਹੈ, curve ਤੋਂ ਥੋੜ੍ਹਾ ਅੱਗੇ, ਨਾ ਕਿ ਥੋੜ੍ਹਾ ਪਿੱਛੇ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

ਇੱਕ ਤੇਜ਼ diagnostic। ਜੇ ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਤੁਹਾਨੂੰ ਠਹਿਰਨ 'ਤੇ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉੱਥੇ ਹੀ ਤੁਹਾਡਾ ਅਗਲਾ friction point ਬਣ ਰਿਹਾ ਹੈ:

• ਕੀ ਤੁਹਾਡੀ team leadership ਨੂੰ ਪੁੱਛੇ ਬਿਨਾਂ ਕੰਪਨੀ ਦੀਆਂ priorities ਸਮਝਾ ਸਕਦੀ ਹੈ?
• ਕੀ ਅਜਿਹੇ ਫ਼ੈਸਲੇ founders ਦੀ ਮਨਜ਼ੂਰੀ 'ਤੇ ਉਡੀਕ ਰਹੇ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਉਸ ਦੀ ਲੋੜ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ?
• ਕੀ ਤੁਸੀਂ document ਕੀਤਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ workflows ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲਦੇ ਹਨ?
• ਜੇ ਕੱਲ੍ਹ ਤਿੰਨ managers ਚਲੇ ਜਾਣ, ਕੀ organization ਚੱਲਦਾ ਰਹੇਗਾ?

ਈਮਾਨਦਾਰ ਜਵਾਬ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦੇ ਹਨ ਕਿ ਪੰਜਾਂ friction points ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸ ਲਈ ਪਹਿਲਾਂ design ਕਰਨਾ ਹੈ — ਇਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿ growth ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਇਹ ਸਵਾਲ ਮਜਬੂਰੀ ਨਾਲ ਖੜ੍ਹਾ ਕਰ ਦੇਵੇ।