Organization Development ਕੀ ਹੈ? Founders ਲਈ ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਗਾਈਡ

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ founders ਇਸ ਨੂੰ ਨਾਮ ਦੇ ਸਕਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਲੈਂਦੇ ਹਨ। ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਕਦੇ ਇੱਕ ਵਜੋਂ ਚੱਲਦੀ ਸੀ ਉਹ ਖਿਸਕਣ ਲੱਗਦੀ ਹੈ — ਦੋ teams ਇੱਕੋ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ ਉਲਟ ਤਰੀਕਿਆਂ ਨਾਲ ਹੱਲ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਨਵੇਂ hires ਨੂੰ "ਇਸ ਨੂੰ ਸਮਝਣ" ਵਿੱਚ ਮਹੀਨੇ ਲੱਗਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਮੁੜ ਤੁਹਾਡੇ ਵੱਲ ਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਉਸ ਖਿਸਕਣ ਦਾ ਇੱਕ ਨਾਮ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਰੋਕਣ ਲਈ ਬਣਿਆ ਇੱਕ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਹੈ: organization development।

ਉਹ ਪਲ ਜਦੋਂ ਇਹ ਅਸਲੀ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ

ਇੱਕ founder ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ, ਉਸ ਨੇ ਠੀਕ ਉਹ ਹਫ਼ਤਾ ਬਿਆਨ ਕੀਤਾ ਜਦੋਂ ਇਹ ਗੱਲ ਸਮਝ ਆਈ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਚੰਗੀ hiring ਕੀਤੀ ਸੀ, product ਕੰਮ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ, headcount ਚਾਲੀ ਪਾਰ ਕਰ ਚੁੱਕੀ ਸੀ — ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਸਭ ਕੁਝ ਜ਼ਿਆਦਾ ਭਾਰੀ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਸੀ। "ਮੈਨੂੰ ਅਹਿਸਾਸ ਹੋਇਆ ਕਿ ਅੱਧੀ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਜੋੜਨ ਵਾਲੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਮੈਂ ਸੀ," ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਸਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ। "ਜਦੋਂ ਵੀ ਦੋ teams ਨੂੰ align ਹੋਣ ਦੀ ਲੋੜ ਪੈਂਦੀ, ਇਹ ਮੇਰੇ ਰਾਹੀਂ ਚੱਲਦਾ।" technically, ਕੁਝ ਟੁੱਟਿਆ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਪਰ ਕੰਪਨੀ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਉਸ ਅਣਰਸਮੀ alignment ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਵਧ ਗਈ ਸੀ ਜੋ founder ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਇਸ ਦੀ ਥਾਂ ਲੈਣ ਲਈ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਬਣਾਇਆ ਸੀ।

ਉਹ ਪਾੜਾ — ਕੰਪਨੀ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿਵੇਂ coordinate ਕਰਦੀ ਸੀ ਅਤੇ ਹੁਣ ਉਸ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ, ਵਿਚਕਾਰਲਾ — ਠੀਕ ਉਹੀ ਹੈ ਜੋ organization development ਭਰਦਾ ਹੈ।

Organization development ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਹੈ

Organization development (OD) ਇਹ design ਕਰਨ ਦਾ ਸੋਚਿਆ-ਸਮਝਿਆ ਕੰਮ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਕਿਵੇਂ structured ਹੈ, ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਿਵੇਂ ਲਏ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਸ ਦਾ culture ਕਿਵੇਂ ਪ੍ਰਗਟ ਹੁੰਦਾ ਹੈ — ਤਾਂ ਜੋ organization ਉਸ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਗੁਆਏ ਬਿਨਾਂ ਵਧ ਸਕੇ ਜੋ ਇਸ ਨੂੰ ਅਸਰਦਾਰ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਅਸਲ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀਆਂ ਜੜ੍ਹਾਂ ਯੋਜਨਾਬੱਧ organizational change ਵਿੱਚ ਦਹਾਕਿਆਂ ਪੁਰਾਣੀਆਂ ਹਨ, ਕੋਈ buzzword ਨਹੀਂ: ਇਹ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ, ਲਗਾਤਾਰ ਇਹ design ਕਰਨਾ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ organization ਕਿਵੇਂ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਇਸ ਨੂੰ ਇਤਫ਼ਾਕ 'ਤੇ ਛੱਡ ਦੇਣਾ।

ਇਹ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਲਈ org charts ਨਹੀਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਹ ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਰ ਦਾ offsite ਨਹੀਂ ਹੈ।

The Four Foundations

ਅਸੀਂ OD ਨੂੰ ਇੱਕ ਸਾਦੇ ਮਾਡਲ — Four Foundations — ਨਾਲ ਠੋਸ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਾਂ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਚਾਰਾਂ ਨੂੰ, ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਨਾਲ alignment ਵਿੱਚ, ਸਹੀ ਕਰ ਲਓ, ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦੇ ਹੋਏ ਆਪਣੀ ਸ਼ਕਲ ਕਾਇਮ ਰੱਖਦੀ ਹੈ:

• Structure — teams, roles, ਅਤੇ reporting lines ਕਿਵੇਂ ਤਰਤੀਬ ਦਿੱਤੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਿੱਥੇ ਬੈਠਦੇ ਹਨ।
• Roles — ਹਰ ਬੰਦਾ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਮਾਲਕ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਹ strategy ਨਾਲ ਕਿਵੇਂ ਜੁੜਦਾ ਹੈ।
• Policies & procedures — ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਣ ਵਾਲੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਹਰ ਵਾਰ ਮੁੜ-ਬਹਿਸ ਕੀਤੇ ਬਿਨਾਂ, ਸੁਸੰਗਤ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕਿਵੇਂ ਲਏ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।
• Culture — ਉਹ values ਅਤੇ principles ਜੋ ਉਦੋਂ judgment ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਨਿਯਮ ਲਾਗੂ ਨਾ ਹੋਵੇ।

ਇਹ foundations ਸੁਤੰਤਰ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਇੱਕ ਦਲੇਰ culture ਨੂੰ ਇੱਕ ਸਖ਼ਤ structure ਵਿੱਚ ਜੋੜਨ ਨਾਲ friction ਪੈਦਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ; ਸਾਂਝੀਆਂ values ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਸਪੱਸ਼ਟ roles ਨਾਲ ਅਜਿਹੇ ਲੋਕ ਪੈਦਾ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜੋ coordinated ਹੋ ਕੇ ਵੀ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਦਿਸ਼ਾਵਾਂ ਵੱਲ ਖਿੱਚਦੇ ਹਨ। OD ਉਹ ਕੰਮ ਹੈ ਜੋ ਚਾਰਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਨਾਲ ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਜਿੱਥੇ ਜਾ ਰਹੀ ਹੈ ਉਸ ਨਾਲ ਸੁਸੰਗਤ ਰੱਖਦਾ ਹੈ।

ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਤੁਸੀਂ scale ਕਰਦੇ ਹੋ ਇਹ ਜ਼ਿਆਦਾ ਕਿਉਂ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ

ਪੰਜ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ, OD ਅਣਦਿਖ ਹੈ — ਇਹ founders ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਪੰਜਾਹ 'ਤੇ, ਉਹ ਅਣਰਸਮੀ alignment ਟੁੱਟ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਲਾਗਤ ਨਾਟਕੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ; ਇਹ ਚੁੱਪ ਹੁੰਦੀ ਹੈ: ਹੌਲੀ onboarding, ਅਸੰਗਤ ਫ਼ੈਸਲੇ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ culture ਜੋ ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਫਿੱਕਾ ਪੈਂਦਾ ਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਛੱਡ ਦਿੱਤਾ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਲਿਖਿਆ ਨਹੀਂ।

Organization development ਦਾ ਟੀਚਾ ਸਾਦਾ ਹੈ: "ਅਸੀਂ ਇੱਥੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਕਿਵੇਂ ਕਰਦੇ ਹਾਂ" ਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਬਣਾਉਣਾ ਜਿਸ ਨੂੰ ਹਰ ਕੋਈ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਸਕੇ ਅਤੇ ਉਸ 'ਤੇ ਚੱਲ ਸਕੇ — ਨਾ ਕਿ ਉਸ ਦਾ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਾਵੇ।

ਇਹ organizational research ਵਿੱਚ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਾਣੀ-ਪਛਾਣੀ ਜ਼ਮੀਨ ਹੈ: ਜੋ ਅਣਰਸਮੀ coordination ਛੋਟੇ scale 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦੀ ਹੈ ਉਹ growth ਵਿੱਚ ਟਿਕ ਨਹੀਂ ਸਕਦੀ, ਅਤੇ ਜੋ ਕੰਪਨੀਆਂ ਇਸ ਨੂੰ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਦੁਬਾਰਾ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ, ਉਹ ਇਸ ਪਾੜੇ ਦੀ ਕੀਮਤ ਰਫ਼ਤਾਰ ਅਤੇ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ ਵਿੱਚ ਚੁਕਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਕੰਮ ਨੂੰ ਬੱਸ ਸਪੱਸ਼ਟ ਬਣਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ।

Teams ਇਸ ਨੂੰ ਕਿੱਥੇ ਗ਼ਲਤ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ

ਸਭ ਤੋਂ ਆਮ ਗ਼ਲਤੀ OD ਨੂੰ documentation ਮੰਨਣਾ ਹੈ। ਅਜਿਹੀਆਂ values ਦਾ ਇੱਕ binder ਜਿਸ ਨੂੰ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਪੜ੍ਹਦਾ, ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਬਦਲਦਾ। ਕੰਮ ਉਨ੍ਹਾਂ foundations ਨੂੰ ਜਿਉਂਦਾ ਬਣਾਉਣਾ ਹੈ — ਇਸ ਵਿੱਚ ਬੁਣਿਆ ਕਿ ਲੋਕ ਕਿਵੇਂ hire ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਿਵੇਂ ਸੌਂਪੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਹਰ ਰੋਜ਼ ਆਪਣੇ ਸਵਾਲਾਂ ਦੇ ਜਵਾਬ ਕਿਵੇਂ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਇਹੀ culture ਨੂੰ ਲਿਖਣ ਤੋਂ ਉਸ ਨੂੰ ਚਲਾਉਣ ਵੱਲ ਦੀ ਤਬਦੀਲੀ ਹੈ।

ਕਿੱਥੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੀਏ

ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸੇ transformation program ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਣਕਹੇ ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ, ਇੱਕ ਵਾਰ ਵਿੱਚ ਇੱਕ foundation:

• ਆਪਣੇ structure ਨੂੰ ਈਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਨਾਮ ਦਿਓ — ਉਹ org chart ਨਹੀਂ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਹੋਵੇ, ਸਗੋਂ ਜਿੱਥੇ ਅੱਜ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਏ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।
• ਲਿਖੋ ਕਿ ਹਰ ਅਹਿਮ role ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਮਾਲਕ ਹੈ — ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਫ਼ੈਸਲੇ, ਸਿਰਫ਼ tasks ਨਹੀਂ।
• ਤਿੰਨ-ਚਾਰ ਫ਼ੈਸਲੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਲੈਂਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹੋ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸਾਦੀ, ਦੁਹਰਾਉਣ-ਯੋਗ policy ਵਿੱਚ codify ਕਰੋ।
• ਆਪਣੀਆਂ values ਨੂੰ ਅਜਿਹੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ ਪਾਓ ਜਿਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਲੋਕ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਣ — ਅਤੇ ਫਿਰ ਪ੍ਰਤੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ hire ਅਤੇ promote ਕਰੋ।
• Alignment ਜਾਂਚੋ — ਕੀ ਚਾਰੇ foundations ਇੱਕੋ ਦਿਸ਼ਾ ਵੱਲ ਖਿੱਚਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼?

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋ ਜਾਓ, ਕੀ ਕੰਪਨੀ ਚੰਗੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਂਦੀ ਰਹੇਗੀ — ਜਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਉਡੀਕ ਕਰੇਗੀ?
• ਕੀ ਇੱਕ ਨਵਾਂ hire ਕਿਸੇ ਪੁਰਾਣੇ ਸਾਥੀ ਨੂੰ ਪੁੱਛੇ ਬਿਨਾਂ ਪਤਾ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ "ਅਸੀਂ ਇੱਥੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਕਿਵੇਂ ਕਰਦੇ ਹਾਂ"?
• ਕੀ ਤੁਹਾਡੀਆਂ values ਕਿਤੇ ਅਜਿਹੀ ਥਾਂ ਲਿਖੀਆਂ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵਰਤਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਕੰਧ 'ਤੇ?
• Four Foundations ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜਾ ਤੁਹਾਡੇ ਮੌਜੂਦਾ ਆਕਾਰ ਤੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਪਿੱਛੇ ਹੈ?

ਮੁੱਖ ਗੱਲ

Organization development ਨੌਕਰਸ਼ਾਹੀ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਕੋਈ binder ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਉਹ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦੇ ਹੋਏ ਵੀ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਕਾਇਮ ਰੱਖਦੀ ਹੈ — ਉਸ structure, roles, policies, ਅਤੇ culture ਨੂੰ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ design ਕਰ ਕੇ ਜੋ ਕਦੇ founders ਦੇ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਸਨ। ਇਸ ਨੂੰ growth ਦੇ curve ਤੋਂ ਥੋੜ੍ਹਾ ਅੱਗੇ ਕਰੋ, ਅਤੇ scale ਉਸ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਵਧਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਚੰਗਾ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਨੂੰ ਨਜ਼ਰਅੰਦਾਜ਼ ਕਰੋ, ਅਤੇ growth ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਉਸ ਨੂੰ ਖੋਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।