Ansoff-இன் அணி — ஒவ்வொரு கட்டமும் வேறொரு நிறுவனம்

நாங்கள் எண்ணிக்கையிட முடியாத அளவுக்கு பல மூலோபாய கூட்டங்களில் நடந்தேறியதைப் பார்த்த ஒரு தருணம் இதோ. ஒரு தலைமைக் குழு ஒரு வளர்ச்சி நகர்வைப் பற்றி விவாதிக்கிறது — ஒரு புதிய தயாரிப்பு, ஒரு புதிய நாடு, ஒரு புதிய வகை வாடிக்கையாளர். விவாதம் வட்டமடித்துக் கொண்டிருக்கிறது. பிறகு யாரோ ஒருவர் நான்கு-கட்ட வலையை வெண்பலகையில் வரைந்து, முயற்சியை ஒரு சதுரத்துக்குள் எழுதுகிறார், அறை நிதானமடைகிறது.

அந்த நிதானம் எதனால் ஆனது என்பதைக் கவனியுங்கள். அந்த முயற்சி சந்தை மேம்பாட்டில் (market development) போய் விழுந்தது — அதே தயாரிப்பு புதிய வாடிக்கையாளர்களுக்கு விற்பனை செய்யப்படுகிறது — மேலும் சந்தை மேம்பாடு என்பது நடுத்தர-ஆபத்துக் கட்டம், மூலையில் உள்ள பயமுறுத்தும் கட்டத்தை விடப் பாதுகாப்பானது என்று எல்லோருக்கும் கற்பிக்கப்பட்டிருக்கிறது. எனவே அந்த வலை, குழு சண்டையிட்டுக் கொண்டிருந்த கேள்விக்கு பதில் அளிக்கவில்லை. அதை மறுஒதுக்கீடு செய்தது. இந்நிறுவனம் இதை உண்மையில் செய்து முடிக்க முடியுமா என்ற விவாதம், அது மிதமான ஆபத்துடையது என்ற உரிமைகோரலாக அமைதியாக மாற்றப்பட்டது; மேலும் மிதமான ஆபத்து என்பது பெரிய பட்ஜெட்டாலும் நல்ல திட்டத்தாலும் நீங்கள் நிர்வகிக்கக்கூடிய ஒன்று போலத் தோன்றுகிறது.

அந்தக் கட்டம் ஆபத்தைக் குறைக்கவில்லை. அது வேலையை மறைத்தது. அது மறைத்த வேலைதான் வளர்ச்சி நகர்வுகள் தோல்வியடைவதற்கான முழுக் காரணம்.

நான்கு-மணிநேர அறையம்

ஒரு நிறுவனருடன் நாங்கள் நடத்திய மிகவும் பயனுள்ள உரையாடல்களில் ஒன்று, மிகவும் பயனற்றவற்றில் ஒன்றாகத்தான் தொடங்கியது. ஒரு பிராந்திய உணவு மற்றும் பானங்கள் நிறுவனம் — ஒரு தயாரிப்பு வரிசை, ஒரு வழிச்சேனல், பதினைந்து லாபகரமான ஆண்டுகள் — வளர்ச்சியை விரும்பிய ஒரு வாரியம், மற்றும் தற்போதிருப்பதைத் தக்கவைப்பதை "எங்கள் பாதை" என்று அழைத்த ஒரு நிறுவனர் இருந்தார். விரிவாக்க உரையாடல், இறுதியில் நடந்தபோது, நான்கு மணி நேரம் நீடித்து அது தொடங்கிய இடத்திலேயே சரியாக முடிந்தது. புதிய தயாரிப்புகளா? புதிய சந்தைகளா? இரண்டுமா? யாராலும் பிடிமானம் பெற முடியவில்லை, ஏனெனில் அறையில் யாருமே ஒரே விஷயத்தைப் பற்றி வாதிடவில்லை. ஒருவர் "அதே கேன்களை ஒரு புதிய நாட்டில் விற்பது" என்று அர்த்தப்படுத்தினார். மற்றொருவர் "நாங்கள் ஏற்கனவே வழங்கும் கடைகளுக்கு ஒரு புதிய தயாரிப்பைச் செய்வது" என்று அர்த்தப்படுத்தினார். மூன்றாமவர் "முற்றிலும் வேறொரு நிறுவனமாக மாறுவது" என்று அர்த்தப்படுத்தினார். அவர்கள் ஒரே சொல்லை, வளர்ச்சி என்பதை, நான்கு முற்றிலும் வேறுபட்ட அளவு வேலைகளுக்குப் பயன்படுத்திக் கொண்டிருந்தார்கள்.

அதுதான் சரியாக Ansoff-இன் அணி முடிவுக்குக் கொண்டுவர இருக்கும் குழப்பம் — ஆனால் நான்கு-கட்ட சுவரொட்டி பரிந்துரைக்கும் விதத்தில் அல்ல. அதன் மதிப்பு, அது உங்கள் விருப்பங்களைப் பாதுகாப்பானது மற்றும் ஆபத்தானது என்று வகைப்படுத்துவதில் இல்லை. அது, நீங்கள் ஆக முன்மொழியும் நான்கு வேறுபட்ட நிறுவனங்களில் எது என்பதை வெளிப்படையாகச் சொல்ல உங்களை வற்புறுத்துகிறது என்பதில்தான். அந்த நான்கு நிறுவனங்களில் மூன்று இன்னும் இல்லை. அதுதான் முழுப் பொருள், அதுதான் சுவரொட்டி விட்டுவிடும் பகுதி.

Ansoff உண்மையில் என்ன எழுதினார்

இன்று புழக்கத்தில் உள்ள அணியின் பதிப்பு — நான்கு நேர்த்தியான சதுரங்கள், பச்சை "சந்தை ஊடுருவல்" முதல் சிவப்பு "பல்வகைப்படுத்தல்" வரை ஓடும் போக்குவரத்து-விளக்குச் சாய்வு — ஒரு மறுஉருவாக்கம். மூலப் பதிப்புக்குத் திரும்பிச் செல்வது மதிப்புள்ளது, ஏனெனில் மறுஉருவாக்கம் நீக்கிய ஒன்றை மூலப் பதிப்பு சொல்கிறது.

Igor Ansoff "Strategies for Diversification" என்பதை Harvard Business Review-இல் செப்டம்பர் 1957-இல் வெளியிட்டார். Ansoff ஒரு பயன்பாட்டு கணிதவியலாளர், Brown-இலிருந்து PhD பெற்றவர், RAND Corporation-இல் பல ஆண்டுகள் பணியாற்றியவர்; அப்போதுதான் Lockheed-இற்கு அதன் பல்வகைப்படுத்தல் இயக்குநராக மாறியிருந்தார் — அதனால்தான் அந்தக் கட்டுரையில் உள்ள ஒவ்வொரு உதாரணமும் விமானங்கள் மற்றும் வான் பாதுகாப்பு பற்றியது. அவர் அடிக்கடி மூலோபாய மேலாண்மையின் தந்தை என்று அழைக்கப்படுகிறார் — Henry Mintzberg உள்ளிட்டவர்கள் அளித்த பட்டம் — மேலும் அதற்கு 1957 கட்டுரை பெரும் காரணம்.

அந்தக் கட்டுரை பற்றிய இரண்டு விஷயங்கள், சுவரொட்டியை மட்டுமே அறிந்தவர்களை ஆச்சரியப்படுத்துகின்றன.

முதலாவது: அந்தப் புகழ்பெற்ற வலை அதில் ஒரு சிறு கருவி மட்டுமே. அந்தக் கட்டுரை நான்கு கட்டங்களைப் பற்றியது அல்ல. அது பல்வகைப்படுத்தல் பற்றியது குறிப்பாக — எப்போது அதைச் செய்வது, எப்படி மதிப்பிடுவது — மேலும் அந்த இரண்டு-குணித-இரண்டு என்பது தொடக்கப் பக்கங்களில் ஒரு களம்-அமைக்கும் காட்சிப்பொருள்; பல்வகைப்படுத்தலை, அதற்குப் பதிலாக ஒரு நிறுவனம் செய்யக்கூடிய மூன்று பாதுகாப்பான விஷயங்களுக்கு எதிராக நிலைநிறுத்த அங்கே இருந்தது. உலகம் முழுவதும் கற்பிக்கும் அந்தக் கருவி, Ansoff உண்மையில் முன்வைத்துக்கொண்டிருந்த வாதத்துக்கு ஒரு அடிக்குறிப்பு மட்டுமே.

இரண்டாவது, இதுதான் முக்கியமானது: அந்த ஆபத்து ஏணி அந்தக் கட்டுரையில் இல்லை. "ஆபத்து" என்ற சொல் முழுக் கட்டுரையிலும் சரியாக ஒரு முறை மட்டுமே தோன்றுகிறது — நிறுவனங்கள் பல்வகைப்படுத்தும் காரணங்களின் பட்டியலில் ("ஆபத்தைப் பரவலாக்க"), கால்பகுதிகளின் தரவரிசையில் அல்ல. சந்தை ஊடுருவல் குறைந்த-ஆபத்து என்றோ பல்வகைப்படுத்தல் உயர்-ஆபத்து என்றோ Ansoff ஒருபோதும் சொல்லவில்லை. ஒவ்வொரு விளக்கப்படமும் பெறும் அந்தப் பச்சை-முதல்-சிவப்பு சாய்வு பின்னர் சேர்க்கப்பட்டது — பாடநூல்களாலும் ஆலோசனை நிறுவனங்களாலும் — மேலும் எந்த ஆய்வும் அதை உறுதிசெய்யவில்லை. கட்டம் வாரியாக தோல்வி விகிதங்களை அளக்கும் ஆராய்ச்சி எதுவும் இல்லை. எல்லோரும் Ansoff-இற்குக் காரணப்படுத்தும் அந்த ஏணி, அவரது பெயரை அணிந்திருக்கும் மரபுவழிக் கருத்து மட்டுமே.

அதற்குப் பதிலாக Ansoff எழுதியது நிறுவனத்தைப் பற்றியது. பல்வகைப்படுத்தல், அவர் சொன்னார், "பொதுவாக புதிய திறன்கள், புதிய நுட்பங்கள், மற்றும் புதிய வசதிகளைத் தேவைப்படுத்துகிறது," மேலும் அது "கிட்டத்தட்ட மாறாமல் வணிகத்தின் அமைப்பில் இயற்பியல் மற்றும் நிறுவனரீதியான மாற்றங்களுக்கு வழிவகுக்கிறது, அவை கடந்தகால வணிக அனுபவத்திலிருந்து ஒரு தனித்த முறிவைக் குறிக்கின்றன." சுவரொட்டியை மனதில் வைத்து அதை மீண்டும் படியுங்கள். அவர் அந்த நகர்வை, அது தவறாகப் போகும் வாய்ப்பைக் கொண்டு தரப்படுத்தவில்லை. அவர் அந்த நகர்வு நிறுவனத்திடம் என்ன கோருகிறது என்பதை விவரிக்கிறார் — புதிய திறன்கள், புதிய அமைப்பு, நீங்கள் ஏற்கனவே இருப்பதிலிருந்து ஒரு முறிவு. அந்த வாக்கியம்தான் மறுஉருவாக்கம் தூக்கியெறிந்த அச்சு.

முழு கிடைமட்ட அச்சையும் நீங்கள் எப்படிப் படிக்கிறீர்கள் என்பதை மாற்றுவதால், தக்கவைக்கத் தகுந்த ஒரு சிறிய இழந்த விவரம் உள்ளது. Ansoff "சந்தை" பக்கத்தை ஒரு இடம் அல்லது ஒரு மக்கள்தொகைப் பிரிவாக வரையறுக்கவில்லை. அதை ஒரு பணி என்று வரையறுத்தார்: "தயாரிப்பு செய்ய நோக்கமாக உள்ள வேலையின் விளக்கம்." Ansoff-இற்கு, ஒரு சந்தை என்பது செய்யப்பட வேண்டிய ஒரு வேலை — அந்தச் சொற்றொடர் நாகரிகமாகும் நாற்பது ஆண்டுகளுக்கு முன்னரே. எனவே "புதிய சந்தை" என்பது ஒருபோதும் "புதிய வரைபடக் குறி" என்று அர்த்தப்படுத்தவில்லை. அது உங்கள் தயாரிப்புக்கு ஒரு புதிய வேலையை அர்த்தப்படுத்தியது — இது, மீண்டும் ஒருமுறை, உங்கள் நிறுவனம் என்ன செய்ய முடியும் என்பது பற்றிய கேள்வி, புவியியல் பற்றியது அல்ல.

கட்டமைப்பு: அந்த தனித்த முறிவு

ஒவ்வொரு மூலோபாயக் கருவியும் எதை முடிவெடுக்க வேண்டும் என்று சொல்கிறது. அவற்றில் எதுவுமே கிட்டத்தட்ட உங்கள் நிறுவனத்தால் அதைச் செய்ய முடியுமா என்று சொல்வதில்லை. Ansoff-இன் அணி என்பது, உண்மையிலேயே உங்களிடம் சொன்ன — வணிகத்தின் அமைப்பில் ஒரு தனித்த முறிவு பற்றிய அந்த வாக்கியம் — பிறகு ஐம்பது ஆண்டு கற்பித்தல் மூலம், சொல்லாத ஒரு கருவியாகத் திருத்தப்பட்ட அந்த வித்தியாசமான நிகழ்வு. அந்த அச்சு, மீண்டும் இணைக்கப்பட்டது இதோ:

அந்த தனித்த முறிவு — ஒவ்வொரு கட்டமும் நீங்கள் ஏற்கனவே இருக்கும் நிறுவனத்திலிருந்து எவ்வளவு தூரம் முறிகிறது. மதிப்பிட வேண்டிய ஆபத்து அல்ல. நீங்கள் ஆக வேண்டிய ஒரு நிறுவனம்.

அந்த நான்கு கட்டங்களை அப்படிப் படியுங்கள், அவை ஆபத்து நிலைகளாக இருப்பதை நிறுத்திவிடுகின்றன. அவை நான்கு நிறுவனங்களாகின்றன, அவற்றில் ஒன்றை மட்டுமே நீங்கள் ஏற்கனவே நடத்துகிறீர்கள்.

• சந்தை ஊடுருவல் (Market penetration) என்பது நீங்கள் ஏற்கனவே இருக்கும் நிறுவனம். அதே தயாரிப்பு, அதே வேலை, அதே வாடிக்கையாளர்கள், அதே வழிச்சேனல். எதையும் புதிதாகக் கட்டச் சொல்லாத ஒரே கட்டம் இதுதான். அதுதான் அதை "பாதுகாப்பானதாக" ஆக்குகிறது — குறைந்த ஆபத்து மதிப்பெண் அல்ல, மாறாக பூஜ்ஜிய நிறுவனத் தூரம்.
• சந்தை மேம்பாடு (Market development) உங்கள் தயாரிப்பைத் தக்கவைத்து, அதைச் சுற்றி நிறுவனத்தை மீண்டும் கட்டுகிறது. ஒரு புதிய பிரிவு அல்லது ஒரு புதிய நாடு என்பது ஒரு புதிய சந்தைக்குச்-செல்லும் நிறுவனம்: நீங்கள் ஒருபோதும் நடத்தாத ஒரு வழிச்சேனல், நீங்கள் ஒருபோதும் பயன்படுத்தாத ஒரு விற்பனை நகர்வு, நீங்கள் ஒருபோதும் கற்காத ஒரு ஒழுங்குமுறை மற்றும் பண்பாட்டு யதார்த்தம். நீங்கள் விற்கும் பொருளைத் தக்கவைத்து, அதை விற்கும் கிட்டத்தட்ட எல்லோரையும் மாற்றுகிறீர்கள்.
• தயாரிப்பு மேம்பாடு (Product development) உங்கள் வாடிக்கையாளர்களைத் தக்கவைத்து, நீங்கள் ஒருபோதும் கட்டாத ஒன்றைக் கட்டவும் ஆதரிக்கவும் கூடிய ஒரு நிறுவனமாக மாறச் சொல்கிறது. புதிய திறன், புதிய பணிப்பாத்திரங்கள், புதிய தோல்வி முறைகள் — இவை அனைத்தும், நீங்கள் ஏற்கனவே கொண்டிருக்கும் ஒரு வாடிக்கையாளர் உறவின் பின்னால் அமர்ந்திருக்கின்றன — இதுதான் சரியாக அந்த இடைவெளியைக் குறைத்து மதிப்பிட எளிதாக்குகிறது.
• பல்வகைப்படுத்தல் (Diversification) என்பது ஒரே நேரத்தில் இரண்டு தனித்த முறிவுகள்: நீங்கள் இன்னும் செய்ய முடியாத ஒரு தயாரிப்பு, நீங்கள் இன்னும் புரிந்துகொள்ளாத வாடிக்கையாளர்களுக்கு விற்கப்படுகிறது. இது Ansoff-இன் சொந்த வகை, அவர் உண்மையில் எழுதிய ஒன்று, மேலும் அதை அவர் ஒரு சிவப்பான சதுரம் என்று அல்லாமல் கடந்தகால அனுபவத்துடன் ஒரு முறிவு என்று அழைத்ததற்கான காரணம்.

நடைமுறை விளைவு பெரியது. ஆபத்து என்பது நீங்கள் விலைமதிப்பிட்டுச் சுமக்கும் ஒன்று. தூரம் என்பது நீங்கள் கட்டியெழுப்பும் அல்லது கட்டாத ஒன்று, மேலும் ஆபத்தைப் போலல்லாமல், நீங்கள் செலவழிக்கும் முன்னரே அதைச் சுருக்க முடியும் — திறனை நியமித்து, அதை வாங்கி, அதற்குக் கூட்டாண்மை செய்து, அல்லது இல்லாத அறிவை மலிவாக வாங்க வேண்டுமென்றே முதலில் ஒரு சிறிய பதிப்பை நடத்தி. அந்த அணியை ஒரு திறன் வரைபடமாகப் படித்தால், எதைக் கட்டச் செல்ல வேண்டும் என்று சொல்கிறது. ஒரு ஆபத்து வரைபடமாகப் படித்தால், எந்தக் கட்டத்துக்குப் பயப்பட வேண்டும் என்று மட்டுமே சொல்கிறது.

அப்படியிருந்தும் ஆபத்து வாசிப்பு ஏன் வெல்கிறது

திறன் வாசிப்பு உண்மையானதாக இருந்தால், ஒவ்வொரு அறையத்திலும் ஆபத்து ஏணி ஏன் வெல்கிறது? மக்கள் அலட்சியமாக இருப்பதால் அல்ல. ஒரு ஆபத்து மதிப்பீடு என்பது ஒரு எண்; ஒரு திறன் இடைவெளி என்பது ஒரு நியமனம். "சந்தை மேம்பாடு மிதமாக ஆபத்தானது" என்று சொல்வதற்கு எதுவும் செலவாகாது, யாரையும் கட்டுப்படுத்தாது. "நாங்கள் ஒருபோதும் நடத்தாத ஒரு வழிச்சேனல் நிறுவனத்தை, நாங்கள் நியமிக்காத ஒருவரின் தலைமையில் கட்ட வேண்டும்" என்பது ஒரு பட்ஜெட், ஒரு தலைஎண்ணிக்கை, மற்றும் ஒரு ஒப்புதல். முயற்சியை ஒரு சதுரத்தில் வைப்பது முன்னேற்றம் போலத் தோன்றுகிறது, ஏனெனில் அந்த குழப்பமான விவாதம் இப்போது ஒரு நேர்த்தியான வரைபடம்; அந்த நேர்த்திதான் சரியாக ஆபத்து: விவாதத்தில் உயிர்ப்புடன் இருந்த திறன் கேள்வி ஒரு நிறத்தின் கீழ் தாக்கல் செய்யப்பட்டு, கேட்கப்படுவதை நிறுத்திவிடுகிறது.

அதற்கு அடியில் இருப்பது, Blue Ocean Strategy-இல் நாங்கள் விவரித்த அதே நிறுவன ஈர்ப்புவிசைதான். அந்த உற்சாகமான புதிய சந்தையை முன்வைப்பவர் தொலைநோக்குக்காகப் பாராட்டப்படுகிறார்; அந்தப் புதிய வழிச்சேனலை யார் நடத்துவார், அந்த நபர் இருக்கிறாரா என்று கேட்பவர் ஒரு தடைக்காரர். எனவே இலக்கு உற்சாகத்துடன் பெயரிடப்படுகிறது, தூரம் கை அசைத்து அனுப்பப்படுகிறது.

இது அணியை நோக்கிய ஒரே தீவிர கல்வித்துறை விமர்சனத்துக்கும் நெருக்கமானது. Mintzberg-இன் விமர்சனம் அல்ல — அது Ansoff-இன் பிற்கால திட்டமிடல் இயந்திரத்தை இலக்கு வைக்கிறது — மாறாக John Dawes-இன் 2018 அவதானிப்பு: "இருக்கும் எதிராக புதிய" என்ற கோடு தன்னிச்சையானது, எனவே உண்மையிலேயே புதிய தயாரிப்பு ஒன்று உங்களை ஒரு அறிமுகமில்லாத சந்தைக்குள் இழுத்த மறுகணமே தயாரிப்பு மேம்பாடும் பல்வகைப்படுத்தலும் ஒன்றுக்குள் ஒன்று கசிந்துவிடுகின்றன. சுவரொட்டி மிகவும் தெளிவாக வரையும் அந்த எல்லை, நடைமுறையில், ஒரு பூச்சு. நீங்கள் உண்மையில் அளந்துகொண்டிருப்பது தூரம்; தூரம் என்பது நான்கு தனித்த கட்டங்களில் அல்ல, படிநிலைகளில் வருகிறது.

Amazon ஏணியில் ஏறவில்லை

Amazon என்பது ஒவ்வொரு விளக்கக்காட்சியும் தேடிச் சென்றடையும் வழக்கு ஆய்வு, கிட்டத்தட்ட எப்போதும் ஒரு தூய படிக்கட்டாகச் சொல்லப்படுகிறது: ஆன்லைன் புத்தகக் கடை, பிறகு ஒவ்வொரு வகையும், பிறகு Prime, பிறகு Amazon Web Services — ஒவ்வொரு படியும் முந்தையதன் மேல் நேர்த்தியாகக் கட்டப்படுகிறது, ஒரு நிறுவனம் சரியான ஒழுக்கத்துடன் Ansoff அணியில் ஏறுகிறது. இது ஒரு அழகான கதை, மேலும் இது பின்னோக்கு. Amazon ஒரு ஏணியில் ஏறவில்லை. அது மிகப் பெரிய எண்ணிக்கையிலான தாவல்களைச் செய்தது, அவற்றில் பெரும்பாலானவை தோல்வியடைந்தன, மேலும் அந்த நேர்த்தியான வரிசை என்பது நீங்கள் உயிர்பிழைத்தவர்கள் வழியாக மட்டுமே ஒரு கோடு வரையும்போது கிடைப்பது.

அந்தக் கல்லறையைப் பாருங்கள். Fire Phone — தான் சொந்தமாக்காத ஒரு சந்தைக்கு தன் சொந்த வன்பொருளைச் செய்வதற்கான Amazon-இன் தாவல் — 2014-இல் அனுப்பப்பட்டு, ஒரு வருடத்திற்குள் திறம்பட இறந்துவிட்டது; Amazon அதற்கு எதிராக $170 மில்லியன் கட்டணத்தைப் பதிவு செய்தது — அது பொது எண்ணை வெளியிட்ட ஒரே கொல்லப்பட்ட பந்தயம். Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: ஒரு தசாப்தம் நிறைந்த பல்வகைப்படுத்தல் மற்றும் சந்தை-மேம்பாட்டு பந்தயங்கள், திறக்கப்பட்டு மூடப்பட்டன. மேலும் மிகப் பெரிய பின்வாங்கல் தற்போதையது. ஜனவரி 2026-இல் Amazon தனது முழு Amazon Go மற்றும் Amazon Fresh இயற்பியல்-கடை வணிகத்தை மூடுவதாக அறிவித்தது, "சரியான பொருளாதார மாதிரியுடன் உண்மையிலேயே தனித்துவமான வாடிக்கையாளர் அனுபவத்தை நாங்கள் இன்னும் உருவாக்கவில்லை" என்ற வெளிப்படையான ஒப்புதலுடன். பூமியிலேயே மிகவும் திறமையான இயக்குநர், அப்படியிருந்தும் அந்தப் புதிய-சந்தைக் கட்டம் அதை மீண்டும் மீண்டும் தோற்கடித்தது.

இப்போது வேலை செய்த ஒன்று, ஏனெனில் அது எப்படி வேலை செய்தது என்பதுதான் முழுப் பொருள். AWS என்பது இன்று Amazon-இன் இயக்க லாபத்தில் தோராயமாக ஐந்தில் மூன்று பங்கு (three-fifths), அதன் வருவாயில் தோராயமாக ஆறில் ஒரு பங்கில் (a sixth): ஒரு பல்வகைப்படுத்தல், புதிய தயாரிப்பும் புதிய வாடிக்கையாளரும் இரண்டுமே, இப்போது அது வளர்ந்து வந்த நிறுவனத்தை விட மதிப்புமிக்கது. பிரபலமான விளக்கம் என்னவென்றால், Amazon-இடம் உபரி சர்வர் திறன் இருந்தது, அதை வாடகைக்கு விட்டது என்பதுதான். அது ஒரு கட்டுக்கதை, மேலும் AWS-ஐக் கட்டியவர்கள் அதை அத்தனை வார்த்தைகளிலேயே சொல்லிவிட்டார்கள். Benjamin Black, மூல முன்மொழிவை இணைந்து எழுதியவர், அதை வெளிப்படையாகச் சொன்னார்: "முதல் நாளிலிருந்தே, AWS-இன் ஒவ்வொரு பகுதியும் AWS-க்காகவே நோக்கத்துடன் கட்டப்பட்டது." Werner Vogels, Amazon-இன் CTO, அந்த உபரி-திறன் கதையை நேரடியாக "ஒரு கட்டுக்கதை" என்று அழைத்தார். AWS எஞ்சிய உள்கட்டமைப்பிலிருந்து விழவில்லை. Amazon உண்மையிலேயே தன்னிடம் இருந்த ஒரு திறனிலிருந்து — அது வேண்டுமென்றே ஒரு தயாரிப்பாகக் கட்டப்பட்டது: அந்த தனித்த முறிவு, நோக்கத்துடன் செய்யப்பட்டது, அதைத் தாண்டி உயிர்பிழைக்க உண்மையில் திரட்டப்பட்ட திறன்களுடனும் அமைப்புடனும்.

அதுதான் அந்த அணி உங்களுக்குக் காட்ட முடியாத, ஆனால் Amazon-இன் பதிவு தெளிவாக்கும் வித்தியாசம். தோல்விகளும் வெற்றியும் அதே "பல்வகைப்படுத்தல்" கட்டத்தில் அமர்ந்திருக்கின்றன. அவற்றைப் பிரித்தது ஒருபோதும் அவை எந்தச் சதுரத்தில் இருந்தன என்பது அல்ல. அந்த முறிவு கோரிய திறன் உண்மையிலேயே அங்கே இருந்ததா என்பதுதான். Jeff Bezos அந்த அணியைச் சரியாக இப்படியே கருதுகிறார், அதற்குப் பட்ஜெட் ஒதுக்குகிறார். பங்குதாரர்களுக்கு எழுதிய தனது 2018 கடிதத்தில், Amazon "பல-பில்லியன்-டாலர் தோல்விகளை" எதிர்பார்க்க வேண்டும் என்று எழுதினார், ஏனெனில் "உங்கள் தோல்விகளின் அளவு வளராவிட்டால், ஊசியை உண்மையில் நகர்த்தக்கூடிய அளவில் நீங்கள் கண்டுபிடிக்கப் போவதில்லை," மேலும் Fire Phone-இன் உண்மையான விளைச்சல், Alexa-ஐக் கட்டிய குழுவுக்கு அது கையளித்த மக்களும் கற்றல்களும்தான் என்று அவர் குறிப்பிட்டார். அது, அந்த அணியை கவனமாக ஏற வேண்டிய ஒரு ஆபத்து ஏணியாகப் படிப்பதை நிறுத்தி, அதைப் பெரும்பாலானவை இறக்கும், ஆனால் அனைத்தும் திறனை விட்டுச்செல்லும் ஒரு திறன் பந்தயங்களின் தொகுப்பாகப் படிக்கத் தொடங்கிய ஒரு நிறுவனம்.

அதை ஒரு திறன் வரைபடமாகப் பயன்படுத்துதல்

தீர்வு ஒரு சிறந்த வலை அல்ல. அது ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் வேறொரு கேள்வி. "இந்தச் சதுரம் எவ்வளவு ஆபத்தானது" என்பதற்குப் பதிலாக, "இது நாம் இன்னும் நடத்தாத ஒரு நிறுவனத்தில் எவ்வளவைத் தேவைப்படுத்துகிறது, மேலும் அதை நாம் கட்ட முடியுமா" என்று கேளுங்கள்.

• ஒவ்வொரு விருப்பமும் உங்களை ஆக்கும் நிறுவனத்துக்குப் பெயரிடுங்கள். ஒவ்வொரு முயற்சிக்கும், Ansoff எழுதிய வாக்கியத்தை எழுதுங்கள்: என்ன புதிய திறன்கள், என்ன புதிய அமைப்பு, இன்று நாம் வேலை செய்யும் விதத்துடன் என்ன முறிவு. அதை நீங்கள் நிரப்ப முடியாவிட்டால், நீங்கள் அந்த நகர்வை மதிப்பிடவில்லை, ஒரு வரைபடத்தில் அதன் இடத்தைக் கண்டுபிடித்தீர்கள் மட்டுமே.
• திறன் இடைவெளியை பணிப்பாத்திரங்களின் மொழியில் வையுங்கள். "புதிய வழிச்சேனல்" என்பது ஒரு விளக்கப்படத்தில் ஒரு நிறம். "நாம் ஒருபோதும் இயக்காத ஒரு வழிச்சேனலுக்கான ஒரு விநியோகத் தலைவர், மேலும் அவர்களின் கீழ் உள்ள குழு, யாருமே நமது நிறுவன அமைப்பில் இல்லை" என்பது ஒரு முடிவு. இரண்டாவது பதிப்பை வற்புறுத்துங்கள்.
• செலவழிக்கும் முன்பே அந்தத் தூரத்தை எப்படி ஒழிப்பீர்கள் என்று கேளுங்கள். நீங்கள் தவறவிடும் அறிவை பெரும்பாலும் நியமிக்கலாம், வாங்கலாம், கூட்டாண்மை செய்யலாம், அல்லது முதலில் ஒரு சிறிய பதிப்பை நடத்தி மலிவாக வாங்கலாம். அதுதான் ஆபத்து வாசிப்பு ஒருபோதும் பரிந்துரைக்காத நகர்வு, ஏனெனில் ஆபத்துக்கு நீங்கள் தயார்நிலைப் பெறலாம் மட்டுமே, ஆனால் தூரத்தை நீங்கள் மூடலாம்.
• உங்களிடம் ஏற்கனவே திறந்திருக்கும் முறிவுகளை எண்ணுங்கள். நீங்கள் தற்போது நிதியளிக்கும் அனைத்தையும் அந்த அணியில் வரையுங்கள். அதில் பெரும்பாலானது சந்தை ஊடுருவலுக்கு மேலே அமர்ந்திருந்தால், நீங்கள் இன்னும் எப்படி நடத்துவது என்று தெரியாத பல நிறுவனங்களை ஒரே நேரத்தில் நடத்திக்கொண்டிருக்கிறீர்கள்; அந்தச் செறிவுதான் — எந்த ஒற்றைக் கட்டத்தின் ஆபத்து மதிப்பீடும் அல்ல — உங்களைக் காயப்படுத்தப் போவது. அது Decision Drift-இல் நாங்கள் விவரிக்கும் அதே மொழிபெயர்ப்புத் தோல்வி: மேலே அமைக்கப்பட்ட லட்சியம், அதைச் செயல்படுத்தும் திறன் கீழ்நோக்கில் யாருக்கும் இல்லை.
• ஒரு முறிவுக்கு நிதியளிக்கும் முன் ஊடுருவலை முடியுங்கள். மிக மலிவான வளர்ச்சி கிட்டத்தட்ட எப்போதும் நீங்கள் ஏற்கனவே இருக்கும் நிறுவனத்தின் மேலும் அதிகம்; அதை நீங்கள் தீர்த்துவைக்காவிட்டால், ஒரு புதிய முறிவு பெரும்பாலும் நீங்கள் சொந்தமாக்கும் கட்டத்தில் இன்னும் மிச்சமிருக்கும் எளிதான பணத்தைத் தாண்டி ஓடும் லட்சியம். அது Porter's Five Forces-க்கு எதிராகவும் சிறப்பாகத் தாக்குப்பிடிக்கிறது: அந்தப் புதிய சந்தையின் அமைப்பு அந்த லாபத்தையாவது அனுமதிக்கிறதா என்பதை, அதற்குள் நுழைய ஒரு நிறுவனத்தைக் கட்டும் முன் அறிந்துகொள்ளுங்கள்.

உங்களையே கேளுங்கள்

• உங்கள் கடைசி வளர்ச்சி முடிவை எடுத்து, அது உங்களை ஆக வேண்டியிருந்த நிறுவனத்துக்குப் பெயரிடுங்கள். நீங்கள் உறுதிப்படுத்தும் முன் யாராவது அந்த வாக்கியத்தை எழுதிவைத்தார்களா, அல்லது அந்தக் கட்டம் அதற்குப் பதிலாக நின்றதா?
• நீங்கள் தற்போது நிதியளிக்கும் அனைத்திலும், எவ்வளவு சந்தை ஊடுருவலுக்கு மேலே அமர்ந்திருக்கிறது? நீங்கள் இன்னும் நடத்தாத எத்தனை நிறுவனங்களாக ஒரே நேரத்தில் மாற முயற்சிக்கிறீர்கள்?
• உங்கள் குழு ஒரு நகர்வை "நடுத்தர-ஆபத்து" என்று அழைத்தபோது, அந்தச் சொற்றொடர் நீங்கள் மதிப்பிட்ட ஒரு திறனை விவரித்ததா, அல்லது நீங்கள் மதிப்பிடத் தவிர்த்த ஒரு திறனை விவரித்ததா?
• உங்கள் மிகவும் உற்சாகமான வளர்ச்சிப் பந்தயத்துக்கு, இன்னும் இல்லாத நிறுவனத்தின் பகுதியை நடத்தும் குறிப்பிட்ட நபர்களுக்கு நீங்கள் பெயரிட முடியுமா? அவர்களுக்கு நீங்கள் பெயரிட முடியாவிட்டால், நீங்கள் அந்த முறிவின் அளவை மதிப்பிடவில்லை.
• நீங்கள் ஏற்கனவே இருக்கும் நிறுவனத்தில் கிடைக்கும் வளர்ச்சியை உண்மையிலேயே தீர்த்துவைத்தீர்களா, அல்லது பழையது முடிந்ததை விடப் புதிய சந்தை மிகவும் சுவாரஸ்யமானதா?

முக்கியக் கருத்து

Ansoff-இன் அணி உங்கள் வளர்ச்சி விருப்பங்களைப் பாதுகாப்பானதிலிருந்து ஆபத்தானதுவரை வரிசைப்படுத்தவில்லை. அந்த ஏணி அவர் இறந்த பிறகு சேர்க்கப்பட்டது, ஒருபோதும் சான்றின் மேல் நிற்கவில்லை. Ansoff உண்மையில் விவரித்தது, மேலும் நீங்கள் அனுமதித்தால் அந்த நான்கு கட்டங்களும் இன்னும் அளப்பது, தூரம்தான்: ஒவ்வொரு நகர்வும் நீங்கள் இன்று இருக்கும் நிறுவனத்திலிருந்து எவ்வளவு தூரம் முறிகிறது, எனவே அதைத் தாண்டி உயிர்பிழைக்க நீங்கள் இன்னும் நடத்தாத ஒரு நிறுவனத்தில் எவ்வளவைக் கட்ட வேண்டும்.

எனவே ஒரு வளர்ச்சி அமர்வின் முடிவில் நேர்மையான கேள்வி "எந்தக் கட்டம் மிகப் பாதுகாப்பானது" என்பது அல்ல. அது "இந்த நான்கு நிறுவனங்களில் எதை நாம் ஆக முன்மொழிகிறோம், மேலும் அந்த நிறுவனம் தேவைப்படுத்துவதை நம்மிடம் இருக்கிறதா, அல்லது கட்ட முடியுமா" என்பது. அந்த அணி நான்கு இலக்குகளையும் தூய்மையாக வரைகிறது. நீங்கள் அங்கு வந்து சேருவீர்களா என்பதை முடிவு செய்யும் அனைத்தும், அங்கு செல்ல நீங்கள் ஆக வேண்டிய நிறுவனம்தான்; அதைப் பற்றி அந்த வலை மௌனமாக இருக்கிறது. அது எப்போதுமே அப்படித்தான் இருந்தது. Ansoff அப்படி இல்லை. கற்பித்தல் மட்டுமே, அவர் உங்களிடம் சொன்ன வாக்கியத்தை மேற்கோள் காட்டுவதை நிறுத்திவிட்டது.