Blue Ocean Strategy — நீங்கள் grid-இல் பாதியை மட்டுமே நிரப்பினீர்கள்

நிறைய leadership team-கள் ஒரு ERRC grid-ஐ நிரப்புவதை நாங்கள் பார்த்திருக்கிறோம். நான்கு box-கள் — Eliminate, Reduce, Raise, Create — தொண்ணூறு நிமிடங்கள், நல்ல உற்சாகம், sticky note-கள் நிறைந்த ஒரு சுவர்.

கிட்டத்தட்ட ஒவ்வொரு முறையும் இறுதியில் அந்தச் சுவர் எப்படி இருக்கிறது என்பது இதோ. Create-ல் ஒரு டஜன் note-கள். Raise-ல் எட்டு. Reduce-ல் இரண்டு, அவற்றில் ஒன்று "meetings" என்று சொல்கிறது. Eliminate-ல் ஒரு note, அல்லது ஒன்றுமில்லை; ஒன்று இருந்தால் அது "legacy reporting" போன்ற ஏதோ ஒன்றைச் சொல்கிறது.

அறையில் யாரும் அதைக் கவனிப்பதில்லை. அந்த grid முக்கால் பங்கு நிரம்பியிருக்கிறது, மேலும் முக்கால் பங்கு நிரம்பியது என்பது முடிக்கப்பட்ட ஒரு காலைப் பொழுதின் வேலை போலவே தெரிகிறது.

பிறகு யாரோ ஒருவர் strategy canvas-ஐ வரைகிறார், மேலும் அந்த value curve போட்டியாளர்களின் curve-க்கு மேல் கிட்டத்தட்ட அப்படியே அமர்ந்துகொண்டு வெளிவருகிறது — ஒரு சில இடங்களில் கொஞ்சம் உயரமாக, எல்லா இடங்களிலும் கொஞ்சம் விலை அதிகமாக. அது சிறந்த அடைமொழிகளுடன் கூடிய ஒரு red ocean. அந்த team ஏற்கெனவே தான் விற்கும் ஒன்றின் விலை உயர்ந்த version-ஐ வடிவமைப்பதில் ஒரு காலைப் பொழுதைச் செலவழித்திருக்கிறது, மேலும் அடுத்த ஓராண்டை அதற்கு நிதியளிப்பதில் செலவழிக்கும்.

மற்றப் பாதிக்குப் பணம் தரும் பாதி

GCC-இன் மிக வெற்றிகரமான home décor concept-களில் ஒன்றின் இரண்டு நிறுவனர்கள் போட்டியாளர்களை ஆய்வு செய்வதிலிருந்து தொடங்கவில்லை. யாரும் சேவை செய்யாத ஒரு குடும்பத்திலிருந்து அவர்கள் தொடங்கினார்கள்: நடுத்தர வருமானம், design-ஐப் புரிந்துகொள்ளக்கூடியவர்கள், premium showroom-களின் விலைக்கு வெளியே தள்ளப்பட்டவர்கள், பயன்பாட்டு நோக்கம் மட்டுமே கொண்டவற்றில் சமரசம் செய்துகொள்ள விரும்பாதவர்கள். இடையில் ஒன்றுமே இல்லை. எனவே அவர்கள் அந்த இடைப்பட்டதைக் கட்டினார்கள்.

அது எல்லோரும் சொல்லும் version, மேலும் அதுதான் எளிதான பாதி. நடுத்தர வருமானத்தில் design-முன்னிலை என்பது ஒரு positioning தேர்வு அல்ல. அது ஒரு கணக்குப் பிரச்சினை. அந்த design-க்கு யாராவது பணம் தர வேண்டும், மேலும் வரையறையின்படியே அது customer அல்ல. எனவே அந்த நிறுவனர்களின் உண்மையான வேலை அவர்கள் கண்டறிந்த இடைவெளி அல்ல — நிறைய பேர் இடைவெளிகளைக் கண்டறிகிறார்கள், மேலும் அந்த இடைவெளி பல ஆண்டுகளாக அப்பட்டமாக அங்கேயே அமர்ந்திருந்தது. அவர்களது வேலை என்னவென்றால், furniture business-கள் கட்டமைப்பு ரீதியானவை என்று கருதும் விஷயங்களை ஒரு furniture business-லிருந்து வெளியே எடுக்கத் தயாராக இருந்ததுதான்.

அவர்களது முழுப் பட்டியலும் எங்களுக்குத் தெரியாது, மேலும் இங்கே அது முக்கியமும் அல்ல. முக்கியமானது என்னவென்றால், அந்தக் கதையின் சுவாரஸ்யமான பாதி, அதைப் பற்றி யாரும் ஒருபோதும் அவர்களிடம் கேட்காத பாதிதான்.

Blue Ocean Strategy உண்மையில் எதைக் கூறுகிறது?

அந்தப் புத்தகம் (W. Chan Kim மற்றும் Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, 2005 பிப்ரவரி) வாதிடுவது என்னவென்றால், பெரும்பாலான தொழில்துறைகள் red ocean-கள் — நெரிசலானவை, விலையில் போட்டியிடுபவை, margin இரத்தம் வடிபவை — மேலும் வெற்றிகரமான நகர்வு என்பது போட்டி பொருத்தமற்றதாகிவிடும் ஒரு போட்டியற்ற வெளியை உருவாக்குவதுதான் என்பதுதான். அந்தக் கருத்துக்கள் 1997 முதல் Harvard Business Review-ல் ஒரு வேறு பெயரில் ஓடிக்கொண்டிருந்தன — value innovation; "blue ocean" என்ற label-ஏ புத்தகத்துக்கு ஓராண்டு முன்பாக, 2004 அக்டோபரில் ஒரு HBR கட்டுரையில் வந்து சேர்ந்தது.

அதன் மையக் கூற்றுதான் சுவாரஸ்யமானது, மேலும் அது "வித்தியாசமாக இருங்கள்" என்பது அல்ல. வேறுபடுத்தலும் குறைந்த செலவும் ஒரு trade-off அல்ல என்பதுதான் — இரண்டையும் ஒரே நேரத்தில் உங்களால் பெற முடியும் என்பது.

அதனுடன் கொஞ்சம் அமருங்கள், ஏனெனில் அது ஒரு கணக்குக் கூற்று, ஒரு மூலோபாயக் கூற்று அல்ல. நீங்கள் நிலைத்திருப்பவர்களைவிட அதிக மதிப்புள்ளவராகவும் மேலும் மலிவானவராகவும் இருக்கப்போகிறீர்கள் என்றால், அந்தப் பணம் எங்கிருந்தாவது வர வேண்டும். அது உங்கள் customer-ல் இருந்து வர முடியாது, உங்கள் margin-ல் இருந்தும் வர முடியாது. நீங்கள் செய்வதை நிறுத்திய ஒன்றிலிருந்து மட்டுமே அது வர முடியும்.

அந்தப் புத்தகத்துக்கு இது தெரியும். அதற்காகத்தான் அந்த grid.

இருந்தாலும், நீங்கள் கையில் வைத்திருப்பதைப் பற்றித் தெரிந்துகொள்ள வேண்டிய ஒரு விஷயம். அந்தத் தலைப்புச் செய்தி புள்ளிவிவரம் — 108 company-களின் launch-கள், அவற்றில் 86% line extension-கள், வருவாயில் 62%-ஐயும் லாபத்தில் 39%-ஐயும் தயாரித்தவை; அதே நேரம் blue ocean-களை நோக்கிய 14%, வருவாயில் 38%-ஐயும் லாபத்தில் 61%-ஐயும் தயாரித்தது — இதற்கு எந்த endnote-ம் இல்லை. அந்தப் புத்தகம் அந்த company-களையோ, sampling frame-ஐயோ, ஒரு launch எப்படி வகைப்படுத்தப்பட்டது என்பதையோ ஒருபோதும் பெயர் சொல்வதில்லை. மேலும் அந்த ஓட்டையை அதுவே ஒப்புக்கொள்கிறது: "Red மற்றும் blue ocean முயற்சிகளின் வெற்றி வீதம் குறித்த தரவு எங்களிடம் இல்லையென்றாலும், அவற்றுக்கு இடையிலான உலகளாவிய செயல்திறன் வேறுபாடுகள் தெளிவானவை." Phil Rosenzweig-இன் விமர்சனம் அப்பட்டமான கேள்வியைக் கேட்டது — வேறுபாடுகள் தெளிவானவை என்றால், அவர்களிடம் தரவு இருக்கிறது; இல்லையென்றால், "தெளிவானவை" என்பதற்கு எந்த அடிப்படையும் இல்லை. "ஆசிரியர்களால் வாதத்தின் இரு பக்கங்களையும் சேர்ந்து ஆட முடியாது."

அந்த tool-ஐத் தூக்கி எறியுங்கள் என்று நாங்கள் சொல்லவில்லை; நாங்களே அதைப் பயன்படுத்துகிறோம். எந்தப் பாதி நிலைக்கிறது என்பதைத்தான் சொல்கிறோம். ஆதாரம் மெலிதானது. கணக்கு அப்படி இல்லை — மேலும் அந்தக் கணக்கு முழுக்க முழுக்க நீங்கள் தவிர்த்துவிட்ட grid-இன் பாதி வழியாகவே ஓடுகிறது.

Framework: கழித்தல் பாதி

ஒவ்வொரு strategy tool-ம் என்ன முடிவு செய்ய வேண்டும் என்று உங்களிடம் சொல்கிறது. அதை உங்கள் organization-ஆல் செய்ய முடியுமா என்று அவற்றில் எதுவும் சொல்வதில்லை. Blue Ocean-இன் அந்த அமைதியின் version வழக்கத்துக்கு மாறாகத் துல்லியமானது, ஏனெனில் அதன் grid சரியாகப் பாதி அளவுக்கு, organization-களால் செய்ய முடியாத விஷயத்தாலேயே ஆனது:

கழித்தல் பாதி — Eliminate மற்றும் Reduce. மற்ற இரண்டுக்கு நிதியளிக்கும் இரண்டு box-கள், மேலும் ஆட்களைப் பெயர் சொல்லும் ஒரே இரண்டு.

அந்த நான்கையும் நேர்மையாகப் பாருங்கள். Raise-ம் Create-ம் கூட்டல்: ஒரு விஷயத்தில் இன்னும் அதிகம், அல்லது ஒரு புதிய விஷயம். இரண்டும் strategy போலவே உணரவைக்கின்றன. இரண்டுக்கும் budget கேட்பதன் மூலம் வளம் சேர்க்க முடியும். இரண்டும் இன்று அறையில் இருக்கும் யாருக்கும் எந்த விலையையும் வைப்பதில்லை.

Eliminate-ம் Reduce-ம் கழித்தல். Raise-க்கும் Create-க்கும் தேவையான பணம் வருவது அங்கிருந்துதான் — "வேறுபடுத்தலும் மேலும் குறைந்த செலவும்" என்பது ஒரு முழக்கமாக இருப்பதை நிறுத்தி ஒரு P&L-ஆக ஆகத் தொடங்கும் முழு இயங்குமுறையும் அதுதான். மேலும் நேர்மையாக நிரப்பப்பட்டால், அந்த grid-ல் ஒரு நபரைப் பெயர் சொல்லும் ஒரே box-கள் அவைதான்:

• Eliminate முடிவுக்கு வரும் வேலையைப் பெயர் சொல்கிறது. உங்கள் தொழில்துறை போட்டியிடும் ஒரு காரணி ஒரு சுருக்கக் கருத்து அல்ல. அது ஒரு function — ஒரு தலைவருடன், ஒரு budget-உடன், மேலும் தங்கள் பணி அடையாளமே அந்தக் காரணியாக இருக்கும் ஒரு தளம் நிறைந்த ஆட்களுடன்.
• Reduce சுருங்கும் budget-ஐயும், அது ஏன் சுருங்கக் கூடாது என்று விளக்குவதில் அடுத்த planning சுற்றைச் செலவழிக்கப்போகும் manager-ஐயும் பெயர் சொல்கிறது.
• Raise, தற்போது சராசரியாக இருக்கும் ஒன்றில் வியத்தகு அளவில் சிறந்தவர்களாக ஆக வேண்டிய team-ஐப் பெயர் சொல்கிறது — அது ஒரு பாராட்டு போலத் தெரிகிறது, ஆனால் உண்மையில் அது ஒரு திறன் இடைவெளி.
• Create, நீங்கள் இன்னும் வேலைக்கு வைத்திராத ஒரு திறனைப் பெயர் சொல்கிறது. அதாவது வேலைக்கு எடுப்பது, அல்லது வாங்குவது, அல்லது உங்களால் முடியாது என்று ஒப்புக்கொள்வது.

எனவே அந்த ERRC grid ஒரு marketing பயிற்சி அல்ல. அது marketing உடையணிந்த ஒரு restructuring திட்டம் — மேலும் அது யாரை restructure செய்கிறதோ, அவர்களாலேயே நிரப்பப்படுகிறது.

அந்த sticky-note சமச்சீரின்மையின் முழுக் காரணமும் அதுதான். Create எளிது, ஏனெனில் அதில் உள்ள எதுவும் இந்தக் காலாண்டில் யாருக்கும் எந்த விலையையும் வைப்பதில்லை. Eliminate காலியாக இருக்கிறது, ஏனெனில் அந்த note-ஐ எழுத வேண்டியவர் அறையிலேயே இருக்கிறார், மேலும் அந்த note-ல் அவரது பெயர்தான் இருக்கிறது.

Eliminate ஏன் எப்போதும் காலியாக இருக்கிறது?

இங்கேதான் "தைரியம்" வழக்கமாக விளக்கமாக முன்வைக்கப்படுகிறது. தைரியம் ஒரு இயங்குமுறை அல்ல. அதை உங்களால் திட்டமிட்டு நேரம் ஒதுக்கவோ, budget போடவோ, வேலைக்கு எடுக்கவோ முடியாது; மேலும் அது இல்லாமல் போனது என்று ஒரு team-இடம் சொல்வது, அவர்கள் செயல்படக்கூடிய எதையும் விளக்குவதில்லை. உண்மையில் மூன்று விஷயங்கள் நடக்கின்றன, மேலும் அவற்றில் எதற்கும் அந்த அறையில் இருக்கும் யாரும் கோழையாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை.

ஒரு company-யில் இருக்கும் ஒவ்வொரு ஊக்குவிப்பும் கூட்டலையே சுட்டிக்காட்டுகிறது. Budget-கள் வளர்கின்றன, headcount வளர்கிறது, scope வளர்கிறது, மேலும் பதவி உயர்வு மூன்றையும் தொடர்கிறது. தன் சொந்த function-ஐ நீக்கியதற்காக யாரும் ஒருபோதும் பதவி உயர்வு பெற்றதில்லை. கூட்டுவதற்கு அந்த organization பணத்தாலும் அந்தஸ்தாலும் பணம் தருகிறது, நீக்குவதற்கு ஒரு சிறிய team-ஆலும் மேசையில் ஒரு அமைதியான இருக்கையாலும் பணம் தருகிறது. அந்த அமைப்புக்கு உள்ளே இருக்கும் ஆட்களால் நிரப்பப்படும் ஒரு grid, அந்த அமைப்பு சாயும் திசையிலேயே சாயும்.

கழித்தல் வாய்விட்டு, அந்த நபரின் முன்னாலேயே சொல்லப்படுகிறது. "ஒரு onboarding concierge-ஐ Create செய்யுங்கள்" என்பதற்கு இன்று எந்த விலையும் இல்லை, மேலும் அதை மகிழ்ச்சியாகவே முன்மொழிய முடியும். "Showroom-ஐ Eliminate செய்யுங்கள்" என்பது குறிப்பிட்ட சக ஊழியர்களைப் பற்றிய ஒரு வாக்கியம், அவர்கள் அங்கே அமர்ந்திருக்கும் போதே பேசப்படுவது. முதலாவது ஒரு strategy note. இரண்டாவது ஒரு sticky note-இன் உடையணிந்த ஒரு பணியாளர் அறிவிப்பு, மேலும் அறையில் இருக்கும் எல்லோரும் அதை அப்படித்தான் கேட்கிறார்கள்.

நீக்குவதற்கு யாரும் உரிமையாளர் இல்லை. உங்கள் தொழில்துறை போட்டியிடும் ஒவ்வொரு காரணிக்கும் ஒரு வக்கீல் இருக்கிறார் — அதைப் பாதுகாத்து மேம்படுத்துவதே வேலையாக இருக்கும் ஒருவர். அது அறவே இருக்க வேண்டுமா என்று கேட்பதை வேலையாகக் கொண்ட எதிர்-நபர் எந்தக் காரணிக்கும் இல்லை. எனவே காரணிகள் குவிகின்றன, மேலும் போதுமான காலத்துக்குப் பிறகு அந்தக் குவியல், யாரும் மறுபரிசீலனை செய்யாத முடிவுகளின் ஒரு குப்பை போலத் தெரிவதை நிறுத்தி, அந்தத் தொழில்துறையின் வரையறை போலத் தெரியத் தொடங்குகிறது. இது Ceremony Trap-இன் அதே இயங்குமுறைதான்: தன் நோக்கத்தைவிட நீண்ட காலம் உயிர்வாழும் அந்த standup, யாரோ ஒருவர் அதைப் பாதுகாப்பதால் தப்பிப்பிழைப்பதில்லை. அதை முடிப்பது யாருடைய வேலையும் இல்லை என்பதால்தான் அது தப்பிப்பிழைக்கிறது.

இதில் எதுவும் இன்னும் சிறப்பாக ஒரு session நடத்துவதால் சரியாகாது. ஒரு ஊக்குவிப்புக் கட்டமைப்பிலிருந்து வெளியே உங்களால் brainstorm செய்ய முடியாது.

Cirque du Soleil போட்டியிலிருந்து தப்பித்ததா?

சுமார் பதினைந்து ஆண்டுகளுக்கு. பிறகு அங்கே வேலை செய்துகொண்டிருந்த ஒரு மனிதரால் அது தோற்கடிக்கப்பட்டது, பிறகு அது திவாலானது.

Cirque-தான் அந்தத் தரநிலைக் case, மேலும் அது அதற்குத் தகுதியானதுதான், ஏனெனில் அது உண்மையிலேயே கழித்தலைச் செய்தது. அந்தப் புத்தகத்திலேயே மிகவும் ஒருபக்கச் சாய்வான ERRC grid அதுதான் — நாங்கள் ஒரு team தயாரிப்பதைப் பார்த்த ஒவ்வொரு grid-லிருந்தும் நேர் எதிர்த் திசையில். Eliminate-தான் அதன் மிகப்பெரிய cell: star performer-கள், animal show-கள், இருக்கை வரிசைகளில் நடக்கும் concession விற்பனை, பல show arena-க்கள். Reduce: வேடிக்கையும் நகைச்சுவையும், சிலிர்ப்பும் ஆபத்தும். அதற்குப் பிறகுதான் கூட்டல் வந்து சேர்கிறது: theme, செம்மைப்படுத்தப்பட்ட சூழல், கலைநயமிக்க இசையும் நடனமும்.

அந்தப் பட்டியலை ஒரு strategy-யாக அல்ல, ஒரு organization-ஆக வாசியுங்கள். அது animal operation-இன் முடிவு, மேலும் அதனுடன் இணைந்திருந்த எல்லோருடையதும். அது அந்தத் தொழில்துறையின் பொருளாதாரமே எதன் மீது ஓடியதோ, அந்த star system-ஐக் கைவிடுவது. அது three-ring format-ஐ நீக்குவது — அதை அந்தப் புத்தகம் Reduce-ல் அல்ல, Eliminate-ல் தாக்கல் செய்கிறது; நீங்கள் அந்த grid-ஐக் கற்பிக்கிறீர்கள் என்றால் சரியாகப் புரிந்துகொள்ள வேண்டிய ஒரு விவரம். பல ஆண்டுகள் இடித்தல், மேலும் அதற்குப் பிறகு எஞ்சி நின்றதுதான் அந்த blue ocean. விளைவு உண்மையானதாக இருந்தது: உலகின் முன்னணி circus-ஆன Ringling Bros. and Barnum & Bailey ஒரு நூற்றாண்டுக்கும் மேலாக எடுத்துக்கொண்ட ஒரு வருவாய் நிலையை, இருபது ஆண்டுகளில் Cirque அடைந்தது.

இப்போது அந்த case study விட்டுவிடும் பகுதி.

Blue ocean-களை உருவாக்கும் company-கள் "நம்பகமான சவால்கள் இல்லாமல் ten to 15 years பலன்களை அறுவடை செய்கின்றன, Cirque du Soleil-இன் விஷயத்தில் நடந்தது போலவே" என்று அந்தப் புத்தகம் சொல்கிறது. Cirque 1984-ல் நிறுவப்பட்டது. அந்தப் புத்தகம் 2005-ல் வெளியிடப்பட்டது. அந்தப் புத்தகத்தின் சொந்தக் கணக்கின்படியே, அது Cirque-ஐ ஆதாரமாகப் பெயர் சொல்வதற்கு ஆறு ஆண்டுகள் முன்பே அந்த சாளரம் மூடிவிட்டிருந்தது.

மேலும் அந்தச் சவால் வந்தபோது, அது அந்தக் கட்டிடத்திலிருந்தே வெளியே நடந்து வந்தது. Franco Dragone Cirque-இன் சொந்தப் படைப்பு இயக்குநர் — 1985-க்கும் 1999-க்கும் இடையில் அதன் பத்து தயாரிப்புகள், அவற்றுள் Mystère-ம் O-ம். அவர் வெளியேறினார், மேலும் Wynn Las Vegas-ல் Le Rêve-ஐக் கட்டினார்; அது 2005-ல் திறக்கப்பட்டது: அந்தப் புத்தகம் Cirque-ஐ ஒரு போட்டியற்ற சந்தையாக உயர்த்திப் பிடித்த அதே ஆண்டு. The 7 Fingers, ஏழு முன்னாள் Cirque கலைஞர்களால் நிறுவப்பட்டது. Cirque-இன் அகழி அறிவுசார்ந்ததோ பொருளாதாரம் சார்ந்ததோ அல்ல — ஒரு blue ocean-ஐப் பாதுகாப்பது அதுதான் என்று அந்தப் புத்தகம் உரிமை கோருகிறது. Cirque-இன் அகழி Dragone, மேலும் Dragone-க்குக் கால்கள் இருந்தன.

முடிவு இன்னும் கடினமானது, மேலும் இன்னும் பயனுள்ளது. 2020 ஜூன் 29-ல் Cirque, Québec-ல் கடன்தாரர் பாதுகாப்புக்கு விண்ணப்பித்தது, இரண்டு நாட்களுக்குப் பிறகு US-ல் ஒரு விண்ணப்பமும்: தோராயமாக ஒரு பில்லியன் டாலர் கடன், சுமார் 3,480 ஆட்கள் பணிநீக்கம், equity முற்றிலுமாகத் துடைக்கப்பட்டது.

அந்தப் பாடத்துடன் கவனமாக இருங்கள், ஏனெனில் எளிதான பாடம் தவறானது. Cirque-ஐப் பெருந்தொற்று கொல்லவில்லை, மேலும் அது ஒரு மோசமான business-ம் அல்ல — உள்ளே செல்லும்போது அது நிலையாக, மிதமாகவாவது லாபகரமாகவே இருந்தது. அதை ஒரு balance sheet கொன்றது. 2015-இன் ஒரு leveraged buyout தோராயமாக $900 million கடனை அதன் மீது ஏற்றியது — margin இல்லாமல் சிக்கலை மட்டும் வாங்கிக்கொடுத்த ஒரு பல்வகைப்படுத்தல் அலைக்கு மேலாக. கடன் இல்லாத ஒரு company ஒரு shutdown-ஐத் தாண்டிப் பிழைக்கும். $900 million கடனும் வருவாய் இல்லாமலும் இருக்கும் ஒரு company பிழைக்காது.

எனவே: அந்த blue ocean உண்மையானது, அது ஒரு தலைமுறை நீடித்தது, அது அதன் சொந்த முன்னாள் ஆட்களால் மூடப்பட்டது, மேலும் அந்த company-யை முடித்து வைத்தது strategy canvas-க்கு எந்த அச்சும் இல்லாத ஒரு மூலதனக் கட்டமைப்பு. ஒரு blue ocean என்பது நீங்கள் கண்டுபிடிக்கும் இடம் அல்ல. அது நீங்கள் ஆகும் ஒரு organization — மேலும் organization-கள் கசிகின்றன, organization-கள் கடனைச் சுமக்கின்றன, மேலும் இவை இரண்டும் அந்த grid-ல் எங்கும் தோன்றுவதில்லை.

பதிவுக்காக: Cirque இன்னும் இங்கேதான் இருக்கிறது — தோராயமாக ஒரு பில்லியன் வருவாய், பெருந்தொற்றுக்கு முன்பைவிட அதிக ticket விற்பனை, திவாலிலிருந்து அதை வாங்கிய கடன்தாரர்களால் இப்போது சொந்தமாக்கப்பட்டது — மேலும் அது தொடங்கிய அளவை நோக்கியே பின்வாங்கிக்கொண்டிருக்கிறது.

கழித்தல் பாதியை எப்படி நிரப்புவது?

• Eliminate-ஐ முதலில் நிரப்புங்கள், மேலும் அதில் மூன்று உண்மையான entry-கள் வரும்வரை வேறு எந்த box-லும் யாரையும் எழுத விடாதீர்கள். அந்த வரிசைதான் முழுத் தலையீடும். Create-முதல் grid-கள் ஒருபோதும் கழித்தலுக்குத் திரும்பி வருவதில்லை, ஏனெனில் அதற்குள் அந்தப் பணம் காகிதத்தில் ஏற்கெனவே செலவழிக்கப்பட்டுவிட்டது.
• சுருக்கக் கருத்துக்களைத் தடை செய்யுங்கள். "Legacy processes" ஒரு entry அல்ல. "Showroom," "customization desk," "outbound team" ஆகியவை entry-கள். ஒன்றுக்கு ஒரு budget வரி இல்லையென்றால், அது ஒரு காரணி அல்ல — அது ஒரு உணர்வு.
• நான்கு box-களிலும், ஒவ்வொரு entry-க்கும் அருகில் ஒரு பெயரை வையுங்கள். யாருடைய வேலை முடிகிறது, யாருடைய budget சுருங்குகிறது, யார் வியத்தகு அளவில் சிறந்தவராக ஆக வேண்டும், யாரை நீங்கள் வேலைக்கு எடுக்க வேண்டியிருக்கும். அவர்களை யாராலும் பெயர் சொல்ல முடியவில்லை என்றால், நீங்கள் ஒரு முடிவை எடுக்கவில்லை. நீங்கள் ஒரு உரையாடலை நடத்தியிருக்கிறீர்கள்.
• ஒவ்வொரு காரணிக்கும் யார் வக்காலத்து வாங்குகிறார்கள் என்று கேளுங்கள், பிறகு அதைக் கேள்வி கேட்பதற்காக யாருக்குப் பணம் தரப்படுகிறது என்று கேளுங்கள். இரண்டாவது பட்டியல் எப்போதும் காலியாகவே இருக்கிறது, மேலும் அந்தச் சமச்சீரின்மைதான் உங்கள் தொழில்துறையின் போட்டிக் காரணிகளின் பட்டியல் இதுவரை வளர்ந்து மட்டுமே வந்திருப்பதற்கான காரணம்.
• கணக்கை வாய்விட்டுச் செய்யுங்கள். Eliminate-ம் Reduce-ம் விடுவிப்பதைக் கூட்டுங்கள். Raise-ம் Create-ம் செலவழிப்பதைக் கூட்டுங்கள். இரண்டாவது எண் பெரிதாக இருந்தால், உங்களிடம் ஒரு blue ocean strategy இல்லை — உங்களிடம் இன்னும் விலை உயர்ந்த ஒரு red ocean இருக்கிறது, மேலும் அதை இரண்டாம் ஆண்டில் அல்ல, அந்த அறையிலேயே தெரிந்துகொள்ள விரும்புவீர்கள்.
• அந்தக் கடலாகவே இருக்கும் நபர் வெளியேறினால் என்ன நடக்கும் என்று கேளுங்கள். Cirque-இன் பதில் Le Rêve. உங்கள் வேறுபடுத்தல் ஒரே ஒரு team-ல், அல்லது ஒரே ஒரு பெயரில் வாழ்ந்தால், உங்கள் அகழிக்கு ஒரு notice period இருக்கிறது.
• அதற்குத் தேதி இடுங்கள், மேலும் மீண்டும் நடத்துங்கள். ஒரு blue ocean ஒரு கணம், ஒரு நிலை அல்ல. Porter-இன் Five Forces-க்கு எதிராக வைத்தால், அந்த ஜோடி நேர்த்தியானது: நீங்கள் நின்றுகொண்டிருக்கும் அடைக்கலத்தை Porter விவரிக்கிறார், ஒரு புதியதைக் கட்டப் போங்கள் என்று Blue Ocean சொல்கிறது. பத்து ஆண்டுகளில் அது இன்னும் நிற்கும் என்று இரண்டுமே வாக்குறுதி தருவதில்லை.

உங்களையே கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்

• உங்கள் கடைசி ERRC grid-ஐ எடுங்கள். Eliminate-ல் எத்தனை entry-கள், Create-ல் எத்தனை? அந்த session சொல்லாத எதை அந்த விகிதம் உங்களிடம் சொல்கிறது?
• கடந்த இரண்டு ஆண்டுகளில் உங்கள் organization உண்மையிலேயே செய்வதை நிறுத்திய ஒரு விஷயத்தைப் பெயர் சொல்லுங்கள் — நிறுத்தியது, "முன்னுரிமை குறைத்தது" அல்ல. அதற்கு எவ்வளவு காலம் ஆனது, மேலும் அதற்கு யார் விலை கொடுத்தார்கள்?
• நீங்கள் போட்டியிடும் ஒவ்வொரு காரணிக்கும் அதைச் சிறப்பாக்கும் உரிமையாளர் ஒருவர் இருக்கிறார். அது அறவே இருக்க வேண்டுமா என்று கேட்பதற்கு யார் உரிமையாளர்?
• உங்கள் வேறுபடுத்தல் உண்மையானது என்றால், அது எந்த ஆட்களில் வாழ்கிறது என்று பெயர் சொல்லுங்கள். அவர்களது notice period என்ன?
• உங்கள் கடைசி strategy-யின் மீது கணக்கைச் செய்திருந்தால் — நீங்கள் சேர்க்கும் எல்லாம், கழித்தல் நீங்கள் நீக்கும் எல்லாம் — அந்த எண் எதிர்மறையாக வந்திருக்குமா? யாராவது சரிபார்த்தார்களா?

சாராம்சம்

Blue Ocean Strategy-இன் உண்மையான வாக்குறுதி கணக்குதான்: வேறுபடுத்தலும் குறைந்த செலவும் ஒரே நேரத்தில், மேலும் அது பெரிய ஏதோ ஒன்று வெளியே வந்தால் மட்டுமே சாத்தியம். அந்த canvas, அந்த curve-கள், அந்த நான்கு கேள்விகள் — அனைத்தும் அந்த ஒற்றை பரிமாற்றத்தைச் சுற்றியுள்ள சாரம்.

மேலும் அந்தப் பரிமாற்றம் வாழ்வது, உங்கள் organization-ஆல் கட்டமைப்பு ரீதியாக நிரப்ப முடியாத grid-இன் அந்தப் பாதியில்தான் — ஏனெனில் உங்களிடம் இருக்கும் ஒவ்வொரு ஊக்குவிப்பும் கூட்டலையே சுட்டிக்காட்டுகிறது, மேலும் அந்தக் கழித்தல் box-களில் உங்கள் சக ஊழியர்களின் பெயர்கள் இருக்கின்றன.

எனவே ஒரு blue ocean session-இன் இறுதியில் இருக்கும் கேள்வி நாம் எதை உருவாக்க முடியும்? என்பது அல்ல. உங்கள் team அதற்கு முதல் இருபது நிமிடங்களிலேயே உற்சாகமாகப் பதிலளித்துவிட்டது, மேலும் அதில் எதுவும் இலவசம் அல்ல. அந்தக் கேள்வி என்னவென்றால், அதற்குப் பணம் தர நீங்கள் எதைச் செய்வதை நிறுத்தத் தயாராக இருக்கிறீர்கள் என்பதும், நிறுத்த வேண்டியவர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது அந்தப் பதில் தப்பிப்பிழைக்குமா என்பதும்தான். 5Cs-ஆல் என்ன சொல்ல முடியும், என்ன சொல்ல முடியாது என்பதற்கு அருகில் இதை வையுங்கள் — அந்த pattern அலமாரி முழுக்கவே நிலைக்கிறது: அந்த tool வரைபடத்தை வரைகிறது. அதன் மீது நடக்க வேண்டிய organization-ஐப் பற்றி அதனிடம் சொல்ல ஒன்றுமில்லை.