PESTLE Analysis — நீங்கள் அறைக்குள் நுழைவதற்கு முன்பே அந்த அறையை வாசிக்கும் tool

ஒரு Saudi logistics company-யின் Head of Strategy, அண்டைச் சந்தைக்குள் ஒரு cross-border expansion-ஐ design செய்வதற்கு ஆறு மாதங்களைச் செலவிட்டார். Financial model உறுதியாக இருந்தது. Operational plan விரிவாக இருந்தது. Team உற்சாகமாக இருந்தது. Launch ஆகி மூன்று மாதங்களுக்குப் பிறகு, customs processing-ல் ஏற்பட்ட ஒரு மாற்றம் ஒவ்வொரு shipment-இன் செலவிலும் தோராயமாக 40% சேர்த்து, அந்த business case-ஐ அமைதியாகப் பிரித்துப் போட்டது.

அந்தக் கதை வழக்கமாகச் சொல்லப்படும் விதத்தில், அது அங்கேயே முடிந்துவிடும் — வெளியே அடியெடுத்து வைப்பதற்கு முன் வெளியே பாருங்கள் என்ற நேர்த்தியான பாடத்துடன். ஆனால் நடந்தது அதுவல்ல. அது வருவதை அவர்கள் பார்த்திருந்தார்கள். எட்டு மாதங்களுக்கு முன்பே, ஒரு PESTLE review-ல், ஒரு slide-ல், Legal என்ற தலைப்பின் கீழ், ஒரு regulatory analyst நிலுவையில் இருந்த அந்த மாற்றத்தை flag செய்திருந்தார். அவரிடம் யாரும் மாறுபடவில்லை. அவர் சொன்னதன் மீது யாரும் செயல்படவும் இல்லை. அந்தக் கண்டுபிடிப்பு ஒரு நபருக்கு அல்ல, ஒரு document-க்குச் சொந்தமாக இருந்தது — document-கள் முடிவெடுப்பதில்லை.

PESTLE எதைச் சரிசெய்யும் என்று வழக்கமாக விற்கப்படுகிறதோ, அதைவிட இந்த pattern-ஐத்தான் நாங்கள் மிக அடிக்கடி சந்திக்கிறோம். எங்கள் அனுபவத்தில், organization-கள் scan செய்வதில் மோசமானவை அல்ல. Scan என்ன கொண்டுவருகிறதோ அதை own செய்வதில்தான் அவை மோசமானவை.

எல்லாவற்றைப் பற்றியும் சரியாகச் சொன்ன PESTLE

அந்த original review-ஐப் பார்க்கக் கேட்டோம். அது நல்ல வேலை — உண்மையாகவே. ஆறு column-கள், நாற்பதுக்கும் மேற்பட்ட factor-கள், மேற்கோள் காட்டப்பட்ட source-கள், consultation period ஏற்கெனவே முடிந்துவிட்டது என்ற note-உடன் அந்த customs risk தெளிவான மொழியில் அங்கேயே அமர்ந்திருந்தது.

"நாங்கள் தவறாக இருக்கவில்லை என்பதற்கே நான் மீண்டும் மீண்டும் வந்துகொண்டிருக்கிறேன்," என்று Head of Strategy எங்களிடம் சொன்னார். "அந்த document-ஐ ஒரு competitor-இடம் கொடுத்திருந்தால், எங்களிடம் இருந்த எல்லாமே அவர்களிடமும் இருந்திருக்கும். நாங்கள் அதைத் தவறவிடவில்லை. அதைப் பற்றி ஏதாவது செய்வது யாருடைய வேலையாகவும் இல்லை, அவ்வளவுதான். அது research. அது appendix-க்குள் போய்விட்டது."

அது research. அந்தச் சொற்றொடருடன் சற்று அமர்ந்திருக்க வேண்டும். அந்த analysis துல்லியமானது, நடப்பானது, மேலும் முற்றிலும் செயலற்றது — வேலை முடிந்துவிட்டது என்ற உணர்வைத் தந்ததே அதன் துல்லியம்தான்.

சங்கடமான version இதுதான்: எதையும் மாற்றாத PESTLE வழக்கமாகச் சரியாகவே இருக்கும். சரியாக இருப்பது என்பது செயல்படக்கூடியதாக இருப்பது அல்ல; சரியாக இருக்கச் சொல்லும் மட்டுமே ஒரு framework, கடினமான பகுதி எங்கே தொடங்குகிறதோ சரியாக அந்தப் புள்ளியில் உங்களை நிறுத்திவிடும்.

PESTLE உண்மையில் எங்கிருந்து வந்தது?

இதன் வம்சாவளி வழக்கமாக Francis Aguilar-இடம் கொண்டு செல்லப்படுகிறது. அவரது 1967 புத்தகமான Scanning the Business Environment — Harvard Business School-ல் faculty-ஆக இருந்தபோது, professor ஆவதற்கு நான்கு ஆண்டுகளுக்கு முன் எழுதப்பட்டது — ஒரு company-க்கு வெளியே இருக்கும் சக்திகளை நான்கு வகைகளாகப் பிரித்தது: economic, technical, political, மற்றும் social. பிற்கால எழுத்தாளர்கள் அவற்றை PEST-ஆக மறுவரிசைப்படுத்தி, பின்னர் regulatory மற்றும் climate stakes உயர்ந்தபோது legal மற்றும் environmental-ஐ தனியாகப் பிரித்து PESTLE-ஆக விரிவுபடுத்தினர்.

அதுதான் standard கதை; இது எந்த நம்பிக்கையுடன் திரும்பச் சொல்லப்படுகிறதோ அதைவிட ஆட்டம் கண்டது என்பதை அறிந்துகொள்வது நல்லது. PESTLE-ஐ Aguilar உருவாக்கவில்லை. அவருக்குத் தொடர்ந்து attribute செய்யப்படும் "ETPS" label-ஐக் கண்டுபிடிப்பது விநோதமாகக் கடினமாக இருக்கிறது — அது அவரது புத்தகத்தில் எந்தப் பக்கத்தில் வருகிறது என்று மேற்கோள் காட்டும் ஒரு source-ஐயும் எங்களால் கண்டுபிடிக்க முடியவில்லை; இந்த வம்சாவளியை மிகக் கவனமாகப் பின்தொடரும் practitioner history-கள்கூட, இடைப்பட்ட படிகள் ஆவணப்படுத்தப்படவில்லை என்பதை வெளிப்படையாக ஒப்புக்கொள்கின்றன.

இதை நாங்கள் pedantic-ஆக இருப்பதற்காகச் சொல்லவில்லை; இது அந்த tool-ஐயே விளக்குகிறது என்பதால் சொல்கிறோம். PESTLE ஒருபோதும் design செய்யப்படவில்லை. அது சேர்ந்து குவிந்தது. அது என்ன தயாரிக்க வேண்டும் என்று யாரும் அமர்ந்து குறிப்பிடவில்லை — அதனால்தான், அதை நீங்கள் நிரப்பி முடித்த பிறகு என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைப் பற்றி அதற்கு எந்தக் கருத்தும் இல்லை. அது ஒரு taxonomy, ஒரு method அல்ல. அது உலகை ஆறு box-களாகப் பிரித்து வைத்துவிட்டு நின்றுவிடுகிறது. PESTLE-ஆல் ஏமாற்றம் அடைந்ததாக நாங்கள் சந்தித்த ஒவ்வொரு organization-ம் ஒரு method-ஐ எதிர்பார்த்து ஒரு taxonomy-ஐப் பெற்றிருந்தது.

Framework: ஏழாவது column

ஒரு PESTLE grid-ல் ஆறு column-கள் இருக்கின்றன — Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental. Team-கள் ஆறையும் நிரப்பி, present செய்து, file செய்கின்றன. யாரும் வரையாத column ஏழாவது:

இதைப் பற்றி ஏதாவது செய்ய நம்மால் என்ன செய்ய முடிய வேண்டும்?

பக்கத்தில் தப்பிப்பிழைக்கும் ஒவ்வொரு factor-க்கும் மூன்று கேள்விகள்:

1. இது எந்த முடிவை மாற்றுகிறது? "இது business-இன் எந்தப் பகுதியைத் தொடுகிறது" என்பதல்ல — ஒரு குறிப்பிட்ட நபரால், ஒரு குறிப்பிட்ட தேதியில் எடுக்கப்படும் எந்தக் குறிப்பிட்ட முடிவு. எந்த முடிவையும் மாற்றாத ஒரு factor என்பது மேற்கோளுடன் கூடிய trivia. அதை delete செய்யுங்கள்.
2. அந்த முடிவை யார் own செய்கிறார்கள்? ஒரு function அல்ல, ஒரு பெயர். "Operations" ஒரு owner அல்ல; Operations இதுவரை ஒரு முறைகூட ஒரு அறைக்குள் நடந்து வந்து எதையும் முடிவு செய்ததில்லை. எந்தப் பெயரும் பொருந்தவில்லை என்றால், நீங்கள் உண்மையான கண்டுபிடிப்பைக் கண்டுவிட்டீர்கள் — அந்த முடிவு own செய்யப்படாதது; வெளிப்புற factor என்பது அதை நீங்கள் எப்படிக் கண்டுபிடித்தீர்கள் என்பது மட்டுமே. (இதைப் பற்றி விரிவாக Decision Drift-ல் எழுதியிருக்கிறோம்; உங்களிடம் ஒன்று இருக்கிறது என்பதைக் கண்டுபிடிக்க PESTLE மிகவும் நம்பகமான வழிகளில் ஒன்று.)
3. நம்மால் என்ன செய்ய முடிய வேண்டும்? Capability கேள்வி — ஒரு scan-ஐ strategy-ஆக மாற்றும் கேள்வி. Customs மாற்றத்தை வாசிப்பது இலவசம். ஒரு supply chain-ஐ மறுவழிப்படுத்துவது, ஒரு contract book-ஐ மறுவிலையிடுவது, அல்லது ஒரு regulatory affairs function-ஐ நிறுவுவது இலவசம் அல்ல. இங்கேதான் analysis உலகைப் பற்றியதாக இருப்பதை நிறுத்தி, உங்களைப் பற்றியதாக ஆகத் தொடங்குகிறது.

மூன்றுக்கும் பதிலளிக்கும் ஒரு factor என்பது intelligence. எதற்கும் பதிலளிக்காத ஒரு factor என்பது ஒரு slide. பெரும்பாலான grid-கள் தொண்ணூறு சதவீதம் slide-கள்தான்; எது எது என்று சொல்ல அந்த ஆறு column-கள் உங்களுக்கு எந்த வழியையும் தருவதில்லை — ஏனெனில் அந்த ஆறு column-களிடம் அது ஒருபோதும் கேட்கப்படவில்லை.

ஏழாவது column அந்த grid-க்கு என்ன செய்கிறது என்பதைக் கவனியுங்கள்: அது அதைச் சுருக்குகிறது. நாற்பது factor-கள் உள்ளே போகின்றன; ஒரு முடிவு, ஒரு owner, ஒரு capability இணைக்கப்பட்டு மூன்றோ நான்கோ வெளியே வருகின்றன. அந்தச் சுருக்கம்தான் PESTLE-ல் எப்போதும் இல்லாமல் இருந்த prioritization mechanism. நீங்கள் factor-களை முக்கியத்துவத்தின் அடிப்படையில் தரவரிசைப்படுத்துவதில்லை — அது யாரும் இதுவரை வென்றிராத ஒரு வாதம். அவற்றைப் பற்றி யாராவது ஏதாவது செய்ய முடியுமா என்பதன் அடிப்படையில் தரவரிசைப்படுத்துகிறீர்கள்.

நல்ல PESTLE analysis-கள் ஏன் எதையும் மாற்றுவதில்லை?

நாங்கள் தொடங்கிய கதையை ஒரு discipline failure-ஆக வாசிக்கத் தோன்றும். அது கிட்டத்தட்ட ஒருபோதும் அதுவல்ல. மூன்று சக்திகள் தாமாகவே ஒரு scan-ஐ செயலின்மையை நோக்கித் தள்ளுகின்றன.

அந்த artifact அனாதையாகவே பிறக்கிறது. ஒரு PESTLE கிட்டத்தட்ட எப்போதும், எந்த முடிவையும் own செய்யாத ஒரு function-ஆல்தான் commission செய்யப்படுகிறது — strategy, planning, ஒரு analyst, ஒரு consultant. அதன் மீது செயல்பட முடிந்தவர்கள் — capital, headcount, pricing, அல்லது legal posture-ஐ வைத்திருப்பவர்கள் — அது கட்டப்பட்ட அறையில் இருக்கவில்லை. எனவே அது அவர்களை வேறு யாரோ ஒருவரின் homework-ஆகச் சென்றடைகிறது; homework-க்கு நன்கு அறியப்பட்ட ஒரு விதி உண்டு.

எல்லாவற்றுக்கும் சம weight, எனவே எதற்கும் weight இல்லை. ஆறு column-கள், நாற்பது row-க்கள், மேலும் இது முக்கியம் அந்த முப்பத்தேழு முக்கியமில்லை என்று சொல்வதற்கு எந்த mechanism-ம் இல்லை. Prioritization கட்டமைக்கப்படாத ஒரு grid நடுநிலையானது அல்ல — அது skim செய்யுங்கள் என்ற அழைப்பு.

Scan-ஐ முடிப்பது risk-ஐ manage செய்வது போலவே உணரப்படுகிறது. இதுதான் அமைதியானது. ஒரு PESTLE-ஐ முடிப்பது, சூழலைக் கையாண்டுவிட்டோம் என்ற உண்மையான, தெளிவான உணர்வை உருவாக்குகிறது; உள்ளிருந்து பார்க்கும்போது அந்த உணர்வுக்கும் உண்மையிலேயே அதைக் கையாண்டதற்கும் கிட்டத்தட்ட வேறுபாடே தெரிவதில்லை. இல்லையென்றால் ஒரு முடிவை எடுக்க வற்புறுத்தியிருக்கும் அசௌகரியத்தை அந்த document வெளியேற்றிவிடுகிறது. அதனால்தான் "நாங்கள் PESTLE செய்தோமே" என்பது, யாரும் பதிலளிக்காத ஒரு ஆச்சரியத்துடன் ஒரே வாக்கியத்தில் அடிக்கடி வந்து விழுகிறது.

இதில் எதுவும் இன்னும் கடினமாக scan செய்வதால் சரியாகாது. ஒரு ownership problem-ஐ நீங்கள் analysis-ஆல் வென்றுவிட முடியாது.

Aramco-ம் Netflix-ம் மற்ற எல்லோரையும்விட நன்றாக scan செய்தார்களா?

இல்லை. அதுதான் முழுக் கருத்தும்.

Saudi Aramco வாசித்த macro சூழல் எந்த வகையிலும் தனிப்பட்டது அல்ல. 2016 ஏப்ரலில் தொடங்கப்பட்ட Vision 2030, தேசிய திசையை diversification-ஐ நோக்கிப் பகிரங்கமாக அமைத்தது. Oil price volatility அந்தத் துறையின் ஒவ்வொரு screen-லும் இருந்தது. Energy transition அந்த sector-ல் மிக அதிகம் விவாதிக்கப்பட்ட trend-ஆக இருந்தது. Saudi நாட்டவரில் 63% பேர் 30 வயதுக்குக் கீழ் உள்ளனர் (GASTAT, 2022 census) — தேடிப் பார்க்க விரும்பிய எவருக்கும் கிடைத்த ஒரு demographic உண்மை. Aramco-வின் ஒவ்வொரு peer-ம் அதே ஆறு column-களை வாசிக்க முடிந்தது; அவர்களில் பெரும்பாலோர் வாசித்தும் இருந்தனர்.

Aramco-விடம் இருந்தது ஏழாவது. Chemicals மற்றும் petrochemicals-க்குள் downstream diversify செய்யுங்கள் என்று scan சொன்னபோது, அந்த அளவில் commit செய்ய capital இருந்தது, அந்தத் திசையுடன் ஒத்துப்போன ஒரு shareholder இருந்தார், மேலும் அதைச் சுற்றி மறுசீரமைப்பு செய்வதற்கான structural authority இருந்தது. அந்த signal ஒரு commodity. அதன் மீது செயல்படும் capacity அப்படி இல்லை.

இதுதான் Aramco-வை உண்மையிலேயே பயனுள்ள ஒரு case-ஆகவும், மோசமான ஒரு model-ஆகவும் ஆக்குகிறது. "சூழலைக் கவனமாக வாசியுங்கள்" என்பது உங்கள் takeaway என்றால், நீங்கள் தவறான பாடத்தைக் கற்றுவிட்டீர்கள் — எல்லோரும் அதை வாசித்தார்கள். Aramco-வை வேறுபடுத்தியது மூன்றாவது கேள்விக்கு அது அளித்த பதில்; அந்தப் பதில், scan நடத்தப்படுவதற்கு நீண்ட காலத்துக்கு முன்பே, பல ஆண்டுகளாகக் கட்டப்பட்டிருந்தது.

Netflix வேறு ஒரு அளவில் அதே கதைதான். 190-க்கும் மேற்பட்ட நாடுகளுக்கு அது விரிவடைந்தது ஒரு market-intelligence சாதனையாகச் சொல்லப்படுகிறது — இங்கே local content quotas, அங்கே purchasing-power இடைவெளிகள், வேறெங்கோ bandwidth கட்டுப்பாடுகள். ஆனால் அந்த quotas பற்றி அதன் competitor-களுக்கும் தெரிந்திருந்தது. Regulation-கள் வெளியிடப்படுபவை.

Netflix கட்டியது, scan குறிப்பால் உணர்த்திய capability-ஐ: ஒரே ஒரு catalogue-ஐ ஏற்றுமதி செய்வதற்குப் பதிலாக Korean, Indian, Spanish, மற்றும் Arabic original-களை commission செய்யும் திறன்; ஒரே global tier-க்கு எதிராக அல்ல, local purchasing power-க்கு எதிராக விலை நிர்ணயிக்கும் திறன். "இந்தச் சந்தைக்கு local content தேவை" என்று வாசிப்பதற்கு ஒரு பிற்பகல் போதும். டஜன் கணக்கான மொழிகளில் local content-ஐத் தயாரிக்கக்கூடிய ஒரு organization-ஆக மாறுவதற்கு ஒரு பத்தாண்டு தேவைப்படுகிறது, அது company-யையே மறுவடிவமைக்கிறது. விளைவு: US மற்றும் Canada-க்கு வெளியிலிருந்து வந்த வருவாய் 2023-ல் $18.8 billion-ஐ எட்டியது — Netflix-இன் மொத்த $33.7 billion-ல் 56% (FY2023 10-K). Business-க்கு ஒரு துணை அல்ல. அதன் பெரும்பான்மை. அந்த எண் scan அல்ல — ஏழாவது column கூட்டுவட்டியாகப் பெருகுவது.

ஏழாவது column-ஐ எப்படி நிரப்புவது?

இதை உங்கள் மிக அண்மைய PESTLE-க்கு எதிராக நடத்துங்கள் — உங்கள் நினைவில் இருப்பதற்கு அல்ல, உண்மையான document-க்கு.

• எந்த முடிவையும் மாற்றாத ஒவ்வொரு factor-ஐயும் delete செய்யுங்கள். Row by row சென்று, நகரும் குறிப்பிட்ட முடிவைப் பெயரிடுங்கள். பெரும்பாலான grid-கள் இங்கே தங்கள் row-க்களில் பாதியை இழக்கின்றன, எதையும் இழப்பதில்லை.
• தப்பிப்பிழைத்த ஒவ்வொன்றுக்கும் அருகில் ஒரு பெயரை வையுங்கள். ஒரு department அல்ல, ஒரு நபர். முடியாத இடத்தில் நில்லுங்கள்: நீங்கள் own செய்யப்படாத ஒரு முடிவைக் கண்டுபிடித்திருக்கிறீர்கள் — அது அந்த factor-ஐவிட முக்கியமானது.
• Capability கேள்வியை வாய்விட்டுக் கேளுங்கள். "இது நடந்தால், நம்மால் என்ன செய்ய முடிய வேண்டும்?" பதிலை அந்த factor-க்கு அருகில் எழுதுங்கள். அந்தப் பதிலுக்கும் இன்று உங்களால் செய்ய முடிந்ததற்கும் இடையிலான தூரம்தான் உங்கள் உண்மையான strategic agenda — அது எந்த உண்மையான people strategy-லும் இருக்கும் build, buy, borrow, அல்லது bot தேர்வுக்கான அதே கேள்விதான்.
• Review-க்கு தேதி இடுங்கள். ஒரு PESTLE மோசமாகவும் கண்ணுக்குத் தெரியாமலும் பழையதாகிறது. இரண்டு வருடப் பழைய grid, grid இல்லாததைவிட ஆபத்தானது — ஏனெனில் அது analysis-இன் அதிகாரத்தையும் வரலாற்றின் உள்ளடக்கத்தையும் சுமந்து செல்கிறது.
• தப்பிப்பிழைத்தவற்றை appendix-க்கு அல்ல, செயல்பட முடிந்தவர்களுக்கு அனுப்புங்கள். ஒரே artifact ஒரு document மட்டுமே என்றால், அந்த document-தான் outcome.
• மெலிதாக உணரும்போது இன்னும் அகலமாக scan செய்யும் ஆசையை எதிர்க்கவும். யாரும் செயல்படாத ஒரு column-க்கு ஏழாவது factor-ஐச் சேர்ப்பதுதான் இந்தப் பிரச்சினைக்கு மிகவும் பொதுவான பதில், மேலும் மிகக் குறைந்த பயனுள்ளதும் அதுவே.

உங்களையே கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்

• உங்கள் கடைசி PESTLE-ஆல் மாறிய ஒரு முடிவை — ஒன்று, ஒரு தேதியுடன் — உங்களால் பெயர் சொல்ல முடியுமா? முடியவில்லை என்றால், அது சரியாக எதை மாற்றியது?
• உங்களை மிகவும் கவலைப்படுத்தும் வெளிப்புற factor-க்கு: அதற்கு அருகில் யாருடைய பெயர் இருக்கிறது? நேர்மையான பதில் "strategy team-இன்" என்றால், அது own செய்யப்படாதது.
• உங்கள் grid-ல் இருக்கும் மிகப்பெரிய threat-க்குப் பதிலளிக்க உங்களால் என்ன செய்ய முடிய வேண்டும் — இன்று உங்களால் செய்ய முடிந்ததிலிருந்து அது எவ்வளவு தூரம்?
• உங்கள் PESTLE நீங்கள் இருக்கும் சூழலை விவரிக்கிறதா, அது எழுதப்பட்டபோது நீங்கள் இருந்த சூழலை விவரிக்கிறதா, அல்லது நீங்கள் விரும்பும் சூழலை விவரிக்கிறதா?
• அண்மையில் வெளிப்புறமான ஏதோ ஒன்று உங்களை ஆச்சரியப்படுத்தியபோது, அது உண்மையிலேயே உங்கள் analysis-ல் இல்லாமல் இருந்ததா — அல்லது அது அதற்குள் சரியாகவே இருந்து, எதையும் மாற்றாமல் இருந்ததா?

சாராம்சம்

PESTLE ஒரு நல்ல taxonomy; அது ஒருபோதும் ஒரு strategy-ஆக இருந்ததில்லை. அது வெளியுலகை ஆறு box-களாகப் பிரிக்கிறது; அந்த ஒவ்வொரு box-ம் உங்களால் கட்டுப்படுத்த முடியாத ஒன்றை விவரிக்கிறது. ஒரு outcome-ஐ இதுவரை மாற்றியிருக்கும் ஒரே column, அந்த framework-ல் இல்லாத ஒன்றுதான்: இதில் எதைப் பற்றியும் உங்களால் என்ன செய்ய முடிய வேண்டும்.

எனவே ஒரு சூழல் scan-இன் முடிவில் இருக்கும் கேள்வி நாம் அதைப் பார்த்தோமா? என்பது அல்ல. பெரும்பாலான organization-கள், பெரும்பாலான நேரங்களில், அதைப் பார்த்தார்கள். கேள்வி என்னவென்றால், அந்தப் பார்வை செயல்பட முடிந்த ஒருவரிடம் போய்ச் சேர்ந்ததா, மேலும் அவர்களால் முடிந்ததா என்பதுதான். அறையை வாசிப்பது என்பது அடிப்படை — உங்கள் competitor-களும் அதே அறையை, அதே பொதுத் தரவிலிருந்து, அதே நேரத்தில் வாசித்துக்கொண்டிருக்கிறார்கள். உங்களை வேறுபடுத்துவது, "இது ஒரு பிரச்சினையாகப் போகிறது" என்று யாராவது சொன்ன பிறகு ஏதாவது நடக்கிறதா என்பதுதான்.