Porter's Five Forces — நீங்கள் நினைப்பதைவிட நீங்கள் பாதுகாப்பாக இல்லை

நாங்கள் இணைந்து பணியாற்றிய ஒரு regional bank பதினொரு ஆண்டுகளாகத் தனது சந்தையில் ஆதிக்கம் செலுத்தி வந்தது. அதே products, அதே margin-கள், அதே customer-கள். Leadership அதை stability என்று அழைத்தது, அதைப் பற்றிப் பெருமிதம் கொண்டது. பிறகு இரண்டு fintech startup-கள் பதினெட்டு மாதங்களில் அவர்களது retail deposit customer-களில் 22%-ஐ எடுத்துக்கொண்டன.

அந்த bank-க்குள் நடந்த post-mortem வெளிப்படையான விஷயத்தில் கவனம் செலுத்தியது: fintech-கள் வருவதை அவர்கள் பார்க்கவில்லை. அது உண்மைதான், மேலும் அதுதான் இந்தக் கதையின் மிகவும் சுவாரஸ்யமற்ற பகுதி.

இதோ கடினமான வாசிப்பு. அந்தப் பதினொரு நல்ல ஆண்டுகள், அந்த bank நல்லது என்பதற்கான ஆதாரமாக ஒருபோதும் இருந்ததில்லை. Retail banking பல பத்தாண்டுகளாக, எந்த ஒரு தனிப்பட்ட bank-இன் திறமையுடனும் சம்பந்தமே இல்லாத barrier-களால் பாதுகாக்கப்பட்டு வந்தது — capital requirements, ஒரு licence, ஒரு branch network, ஒரு payments relationship-ஐ சொந்தமாக்கிக்கொள்வதற்கான மொத்தச் செலவு. அந்த barrier-கள் margin-ஐ உற்பத்தி செய்தன. அந்த margin bank-இன் கணக்குகளில் வந்து விழுந்தது. கட்டிடத்தில் இருந்த ஒவ்வொருவரும் அதை ஒரு scorecard-ஆக வாசித்தார்கள்.

அது ஒரு scorecard அல்ல. அது ஒரு கடன். Digital infrastructure அந்த barrier-களை இடித்துத் தள்ளியபோது, அந்தக் கடன் திரும்பக் கேட்கப்பட்டது.

அந்தப் பதினொரு நல்ல ஆண்டுகள்

Deposit எண்கள் வந்து சில மாதங்களுக்குப் பிறகு CEO-உடன் அமர்ந்தோம்.

"நாங்கள் எவ்வளவு நம்பிக்கையுடன் இருந்தோம் என்பதைப் பற்றியே யோசித்துக்கொண்டிருக்கிறேன். எங்களிடம் பதினொரு ஆண்டுகளின் எண்கள் இருந்தன — பதினொரு ஆண்டுகளுடன் உங்களால் வாதிட முடியாது. ஆனால் முடியும் என்று தெரிகிறது. தெருவுக்கு எதிரே இருக்கும் bank செய்யாத எதை நாங்கள் உண்மையில் செய்தோம் என்று கடைசியாக அந்த அறையிடம் கேட்டபோது, யாரிடமும் பதில் இல்லை. மோசமான பதில் அல்ல. பதிலே இல்லை. எங்கள் margin-ஐ எங்களைப் பற்றிய ஒரு தீர்ப்பாக வாசித்துக்கொண்டிருந்தோம். அது banking-ஐப் பற்றிய தீர்ப்பு."

அந்தக் கடைசி வரிதான் இந்தக் கட்டுரை முழுவதும். அந்த bank பதினொரு ஆண்டுகளைத் தனது industry-ஐப் பற்றிய ஆதாரங்களைக் குவிப்பதிலும், அவற்றைத் தன்னைப் பற்றிய ஆதாரங்கள் என்ற தலைப்பின் கீழ் file செய்வதிலும் செலவழித்திருந்தது.

Porter's Five Forces உண்மையில் எதை அளக்கிறது?

Michael Porter, 1979 மார்ச் மாத Harvard Business Review கட்டுரையான "How Competitive Forces Shape Strategy"-ல் five forces-ஐ அறிமுகப்படுத்தினார். அப்போது அவர் ஒரு associate professor-ஆக இருந்தார்; அதுதான் அவரது முதல் HBR கட்டுரை, மேலும் அது அந்த ஆண்டின் McKinsey Award-ஐ வென்றது. கிட்டத்தட்ட ஐந்து பத்தாண்டுகளுக்குப் பிறகும் அது competitive strategy-ல் மிக அதிகம் பயன்படுத்தப்படும் lens-ஆகவே இருக்கிறது, தகுதியுடனேயே — அது பெயரிடும் சக்திகள் structural-ஆனவை, மேலும் உங்கள் company-ல் யாராவது அவற்றைப் பற்றி யோசித்தாலும் யோசிக்காவிட்டாலும் அவை இயங்குகின்றன.

ஆனால் அந்த framework-இன் சொந்தக் கூற்றையே கவனமாக வாசியுங்கள், ஏனெனில் பெரும்பாலானோர் அதைக் கடந்தே சென்றுவிடுகிறார்கள். Five Forces விளக்குவது industry profitability-ஐ. ஒரு அரங்கில் எவ்வளவு profit கிடைக்கிறது, அதில் எவ்வளவை players வைத்துக்கொள்ள முடியும் என்பதை அது உங்களுக்குச் சொல்கிறது. அது அரங்கைப் பற்றிய ஒரு கூற்று. அது உங்களைப் பற்றிய கூற்று அல்ல.

அது ஒரு விமர்சனம் அல்ல — அதுதான் அதன் design. "இந்த industry எவ்வளவு கவர்ச்சிகரமானது?" என்பதற்கு அந்த framework பதிலளிக்கிறது. "அதில் நாம் எப்படிச் செயல்படுவோம்?" என்பதற்குப் பதிலளிக்க அது ஒருபோதும் கட்டப்படவில்லை. ஒரு leadership team முதல் கேள்விக்கான பதிலைப் பெற்று, இரண்டாவது கேள்விக்கான பதிலைக் கேட்கும்போது பிரச்சினை தொடங்குகிறது.

Framework: இரவல் லாபம்

ஒவ்வொரு company-யின் margin-ம் இரண்டு source-களிலிருந்து வருகிறது, மேலும் உங்கள் கணக்குகளால் அவற்றை வேறுபடுத்திச் சொல்ல முடியாது.

இரவல் லாபம் என்பது industry-யின் structure உங்கள் கையில் திணிக்கும் margin. உயர்ந்த barriers to entry, பலவீனமான buyer-கள், நம்பகமான substitute-கள் இல்லாதது, சில போட்டியாளர்கள் மட்டுமே — இசை ஒலித்துக்கொண்டிருக்கும்போது சுவர்களுக்கு உள்ளே நிற்க நேர்ந்த எவருக்கும் இவை profit-ஐ உருவாக்கித் தருகின்றன. நீங்கள் அதைச் சம்பாதிக்கவில்லை. அதற்குத் தகுதி பெற்றீர்கள், அவ்வளவுதான்.

சம்பாதித்த லாபம் என்பது நாளை structure மாறிவிட்டாலும் உங்களிடம் இன்னும் மிஞ்சியிருக்கும் margin — ஏனெனில் customer-கள் பணம் கொடுக்கத் தயாராக இருக்கும் ஏதோ ஒன்றில் நீங்கள் உண்மையாகவே சிறந்தவர்கள்.

முதலாவதை அளக்க Five Forces ஒரு சிறந்த கருவி. இரண்டாவதைப் பற்றி அது முற்றிலும் மௌனமாக இருக்கிறது. இதோ அந்தப் பொறி: ஒரு P&L-ல் அவை இரண்டும் ஒரே நிறம். "இந்த margin licence-லிருந்து வந்தது" என்று எந்த line item-ம் சொல்வதில்லை.

எனவே அந்த framework உங்களிடம் கேட்க முடியாத கேள்விதான் உங்கள் எதிர்காலத்தைத் தீர்மானிக்கிறது:

உங்களைப் பாதுகாக்கும் barrier-கள் நாளை விழுந்தால், உங்கள் margin-ல் எவ்வளவு உயிர்பிழைக்கும்?

பெரும்பாலான incumbent-கள் அதை ஒருபோதும் கேட்டதில்லை, மேலும் அதற்குச் சோம்பேறித்தனம் அல்ல, ஒரு நியாயமான காரணம் இருக்கிறது: barrier-கள் தாங்கிப் பிடிக்கும் வரை, அந்த இரண்டையும் வேறுபடுத்திச் சொல்ல எந்த வழியும் இல்லை. அந்த experiment ஒருபோதும் நடப்பதில்லை. இன்னும் மோசம் — barrier-கள் தாங்கிப் பிடிக்கும் ஒவ்வொரு ஆண்டும், நீங்கள் நல்லவர்கள் என்பதற்கான இன்னொரு ஆண்டு ஆதாரம்.

அதுதான் உண்மையான mechanism, மேலும் அது complacency-ஐவிட மோசமானது. இரவல் லாபம் உங்களை வெறுமனே முகஸ்துதி செய்வதோடு நின்றுவிடுவதில்லை — அது ஆதாரமாகக் குவிகிறது. பதினொரு ஆண்டுகளாகக் குவிந்த அதனுடன் வாதிடுவது மிகக் கடினம். அரண் எவ்வளவு காலம் நீடிக்கிறதோ, அவ்வளவுக்கு நீங்கள் நம்பிக்கை கொள்கிறீர்கள், மேலும் அந்தக் கட்டிடத்தில் இருக்கும் யாராலும் அந்த அரணைத் தங்களிடமிருந்து வேறுபடுத்திப் பார்க்க முடியாமல் போகிறது.

உங்கள் profit-ல் எவ்வளவை industry உண்மையில் உங்களுக்கு இரவலாகத் தருகிறது?

இந்தக் கேள்வியின் திருப்திகரமான பகுதி என்னவென்றால், Porter-இன் சொந்த ஆராய்ச்சியே இதற்குப் பதிலளிக்கிறது.

1997-ல், Anita McGahan-ம் Michael Porter-ம் Strategic Management Journal-ல் "How Much Does Industry Matter, Really?" என்ற கட்டுரையை வெளியிட்டனர் — நிறுவனங்களின் லாபத்தில் ஏன் வேறுபாடு வருகிறது என்பதை industry structure வியக்கத்தக்க அளவு குறைவாகவே விளக்குகிறது என்று 1991-ல் கண்டறிந்திருந்த Richard Rumelt-க்கு அது ஒரு நேரடிப் பதில். McGahan-ம் Porter-ம் வேண்டுமென்றே அகலமான ஒரு dataset-ஐப் பயன்படுத்தினர் — manufacturing மட்டும் அல்ல, எல்லா sector-களும் — மேலும் industry எவ்வளவு முக்கியம் என்பதற்கான Rumelt-இன் மதிப்பீட்டைத் தோராயமாக இரட்டிப்பாக்கினர்.

Industry-க்குச் சாதகமாகத் தராசில் கட்டைவிரலை அழுத்தமாக வைத்துக்கொண்டு அவர்கள் அளித்த பதில்: business profitability-ல் இருந்த variance-ல் தோராயமாக 19%-ஐ industry membership விளக்கியது. Business-specific effects தோராயமாக 32%-ஐ விளக்கின — கிட்டத்தட்ட இரண்டு மடங்கு.

ஒரு நொடி அதனுடன் அமர்ந்திருங்கள். Industry structure-ஐ எப்படி analyse செய்வது என்று உலகுக்குக் கற்றுக்கொடுத்த மனிதர், industry structure எவ்வளவு முக்கியம் என்று தேடிப் புறப்பட்டு, பதிலை மிகவும் சாதகமாகக் காட்டக்கூடிய sample-ஐப் பயன்படுத்தி, உங்கள் industry-ஐவிட நீங்கள் தோராயமாக இரண்டு மடங்கு முக்கியம் என்று கண்டுபிடித்தார்.

இரண்டு நேர்மையான caveat-கள், ஏனெனில் இந்த literature உண்மையாகவே சர்ச்சைக்குரியது, மேலும் ஒரே ஒரு சுத்தமான எண்ணை மேற்கோள் காட்டும் எவரும் ஏதோ ஒன்றை விற்றுக்கொண்டிருக்கிறார்கள். Industry effects-க்கான மதிப்பீடுகள் இந்தத் துறை முழுவதும் தோராயமாக 3% முதல் 40%-க்கும் மேல் வரை பரவுகின்றன — sample, நாடு, "industry" எவ்வளவு குறுகலாக வரையறுக்கப்படுகிறது, மேலும் estimation method ஆகியவற்றைப் பொறுத்து — மேலும் value-based அளவீடுகளைப் பயன்படுத்தும் ஒரு கணிசமான சிறுபான்மை ஆராய்ச்சியாளர்கள், சராசரி நிறுவனத்துக்கு industry-தான் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது என்று வாதிடுகிறார்கள். இதற்கிடையில், variance-ல் ஏறக்குறைய 40%, industry-யாலோ corporate parent-ஆலோ business unit-ஆலோ — எதனாலுமே விளக்கப்படுவதில்லை. ஒரே மாதிரியான சக்திகளை எதிர்கொள்ளும் இரண்டு company-கள் ஏன் வெவ்வேறு இடங்களில் போய் நிற்கின்றன என்பதை யாராலும் முழுமையாக விளக்க முடியாது.

ஆனால் திசையைப் பற்றித் தீவிரமான தகராறு எதுவும் இல்லை: அரங்கு, ஆட்டக்காரரைவிடக் குறைவாகவே விளக்குகிறது. அதாவது, அரங்கை அளக்கும் அந்தக் கருவி, அதன் அமைப்பாலேயே, உங்கள் பிரச்சினையின் சிறிய பாதியை மட்டுமே அளந்துகொண்டிருக்கிறது.

Incumbent-கள் ஏன் அரணைத் திறமை என்று தவறாக நினைக்கிறார்கள்?

இதை complacency என்ற தலைப்பின் கீழ் file செய்துவிடத் தோன்றும். இது structural-ஆனது, மேலும் இது மிகக் கவனமான மனிதர்களுக்கும் நடக்கிறது.

Source எதுவாக இருந்தாலும் profit ஒரே நிறம்தான். இரவலானதை சம்பாதித்ததிலிருந்து accounting-ஆல் பிரிக்க முடியாது, எனவே அந்த வேறுபாட்டை judgment-ஆல்தான் வரைய வேண்டும் — மேலும் எண்கள் நன்றாக இருக்கும்போது அதை வரைவதற்கான சந்தர்ப்பம் அரிதாகவே வருகிறது. விஷயங்கள் ஏன் நன்றாகப் போய்க்கொண்டிருக்கின்றன என்று கேட்பதற்காக யாரும் ஒரு strategy offsite-ஐக் கூட்டுவதில்லை.

Stability ஒரு track record-ஆக வாசிக்கப்படுகிறது, மேலும் track record-கள் திறமையாக வாசிக்கப்படுகின்றன. பதினொரு ஆண்டுகளின் நிலையான margin, பதினொரு ஆண்டுகளின் நல்ல management போலவே அச்சுஅசலாகத் தெரிகிறது. அப்படியாகக்கூட இருக்கலாம். அல்லது அது, இப்போது அங்கே வேலை செய்யும் யாரும் தோண்டாத ஒரு moat-இன் பதினொரு ஆண்டுகளாகவும் இருக்கலாம்.

பாதுகாக்கப்பட்ட ஒரு industry-க்கு அந்தத் தசைநார் தேவைப்படுவது நின்றுவிடுகிறது, எனவே அதைக் கட்டுவதையும் அது நிறுத்திவிடுகிறது. இதுதான் மிக முக்கியமானது, மேலும் இதுதான் மிகக் குறைவாகக் கவனிக்கப்படுகிறது. ஒரு பத்தாண்டு காலமாகப் போட்டி structural-ஆக அடக்கப்பட்டிருந்தால், அந்த organization அந்தப் பத்தாண்டைப் போட்டியாளர்களை அல்ல operator-களை hire செய்வதிலும், aggression-ஐ அல்ல administration-ஐ வெகுமதி செய்வதிலும், customer-கள் விட்டுப் போகாத ஒரு உலகுக்கான process-களைக் கட்டுவதிலும் செலவழித்திருக்கும். இவற்றில் எதுவும் தவறு அல்ல — அது சூழலுக்கான ஒரு நியாயமான பதில். ஆனால் அதன் அர்த்தம், barrier விழும் அன்று, சண்டையிடும் capability வெறுமனே குறைவாக இருக்காது. அது இல்லவே இல்லை, மேலும் அதை வளர்க்கப் பல ஆண்டுகள் ஆகும். அந்த அரண் உங்கள் பலவீனத்தை மறைப்பது மட்டுமல்ல. காலப்போக்கில், அது அதை உருவாக்குகிறது.

இரவல் லாபத்தை சம்பாதித்த லாபத்திலிருந்து எப்படி வேறுபடுத்திச் சொல்வது?

• Barrier-collapse test-ஐ நடத்துங்கள். உங்கள் மிகப்பெரிய ஒற்றை structural protection-ஐ எடுத்துக்கொள்ளுங்கள் — licence, switching cost, distribution lock, regulation — மேலும் 24 மாதங்களில் அது போய்விட்டது என்று அனுமானியுங்கள். இப்போது forecast செய்யுங்கள். உயிர்பிழைக்கும் margin உங்களுடையது. மீதி இரவல். பெரும்பாலான team-கள் இதை ஒருபோதும் நடத்தியதில்லை, மேலும் இது உண்மையாகவே அசௌகரியமாக இருக்கிறது — அதுதான் இதன் நோக்கமும்கூட.
• தெருவுக்கு எதிரே இருக்கும் company செய்யாத எதை நீங்கள் செய்கிறீர்கள் என்று கேளுங்கள். அதை வாய்விட்டு, அந்த அறையில் கேளுங்கள், மேலும் குறிப்பாகப் பதிலளிக்க வையுங்கள். ஒவ்வொரு பதிலும் உங்கள் போட்டியாளரும் செய்யும் ஒன்றாகவே இருந்தால், உங்கள் margin உங்களிடமிருந்து வரவில்லை.
• உங்கள் சிறந்த ஆண்டுகள் உங்கள் சிறந்த முடிவுகளாக இருந்தனவா என்று சரிபாருங்கள். உங்கள் margin வரலாற்றை நீங்கள் பெருமிதம் கொள்ளும் முடிவுகளுக்கு எதிராக வரிசைப்படுத்துங்கள். நீங்கள் குறிப்பிடத்தக்க எதையும் செய்யாத ஆண்டுகளில் margin உயர்ந்தும் தட்டையாகவும் இருந்ததோ, அங்கே உங்களுக்குப் பணம் கொடுத்தது structure — strategy அல்ல.
• அரண் போய்விட்டால் உங்களுக்குத் தேவைப்படும் capability-ஐப் பெயரிடுங்கள், மேலும் இன்று நீங்கள் நிற்கும் இடத்திலிருந்து அதன் தூரத்தைப் பற்றி நேர்மையாக இருங்கள். இது எந்த உண்மையான people strategy-ம் பதிலளிக்க வேண்டிய அதே build, buy, borrow, அல்லது bot கேள்விதான் — நிதானமாக அல்ல, நேர அழுத்தத்தின் கீழ் கேட்கப்படுகிறது, அவ்வளவுதான்.
• போட்டியாளர்களை அல்ல, adjacency-ஐக் கவனியுங்கள். உங்கள் industry-ல் யார் இருக்கிறார்கள் என்று Five Forces கேட்கிறது. Team-கள் குறைவாக எடைபோடும் சக்தி substitution-தான், ஏனெனில் அதைத் தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்வது என்றால், இன்னும் இல்லாத, உங்களைப் போலவும் தெரியாத ஒரு competitor-ஐக் கற்பனை செய்வது என்று அர்த்தம்.
• ஒரு macro scan-உடன் இணையாக வையுங்கள். Five Forces industry-ஐ வாசிக்கிறது; PESTLE அந்த industry எந்த உலகுக்குள் அமர்ந்திருக்கிறதோ அதை வாசிக்கிறது. ஒரு போட்டியாளர் தள்ளியதால் barrier-கள் விழுவது அரிது — regulation, technology, அல்லது capital மாறியதால்தான் அவை விழுகின்றன. மேலும் நீங்கள் பதிலளிக்க முடியுமா என்பதை இந்த இரண்டு கருவிகளுமே உங்களுக்குச் சொல்லாது.

உங்களையே கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்

• உங்கள் மிகப்பெரிய ஒற்றை barrier to entry 24 மாதங்களுக்குள் மறைந்துவிட்டால், உங்கள் margin-ல் எவ்வளவு உயிர்பிழைக்கும்?
• உங்கள் நெருங்கிய competitor செய்யாத எதை நீங்கள் செய்கிறீர்கள் — மேலும் உங்கள் leadership team-ல் மூன்று பேர் ஒரே பதிலைச் சொல்வார்களா?
• பல ஆண்டுகளின் நிலையான margin-ஐ உங்கள் company-யைப் பற்றிய ஆதாரமாக வாசிக்கிறீர்களா, அல்லது உங்கள் industry-ஐப் பற்றிய ஆதாரமாகவா?
• உண்மையான, எளிதான ஒரு மாற்று வழி இருந்த ஒரு customer-ஐ நீங்கள் கடைசியாக எப்போது வென்றீர்கள்? அது எவ்வளவு காலத்துக்கு முன்பு?
• அரண் போகும் அன்று உங்களுக்கு எந்த capability தேவைப்படும் — மேலும் நேர்மையாகச் சொன்னால், அதிலிருந்து நீங்கள் எத்தனை ஆண்டுகள் தொலைவில் இருக்கிறீர்கள்?

சாராம்சம்

அரங்கை வாசிப்பதற்காக இதுவரை கட்டப்பட்ட மிகச் சிறந்த கருவி Porter's Five Forces, மேலும் அதில் உங்களால் சண்டையிட முடியுமா என்பதைப் பற்றி அது உங்களுக்கு எதுவும் சொல்லாது. அது ஒரு குறைபாடு அல்ல. அதுதான் அதன் எல்லை. அந்தச் சக்திகள் industry-ஐ விவரிக்கின்றன — மேலும் அந்த framework-இன் சொந்த ஆசிரியரால் உருவாக்க முடிந்த மிகத் தாராளமான மதிப்பீட்டின்படியே, உங்கள் profit-ஐப் பற்றி உங்களைவிட industry குறைவாகவே விளக்குகிறது.

எனவே Five Forces-ஆல் கேட்க முடியாத கேள்விதான் இறுதியில் முக்கியமான ஒரே கேள்வி: இன்று உங்களிடம் இருக்கும் margin-ல், எவ்வளவு உண்மையில் உங்களுடையது? பதினொரு நல்ல ஆண்டுகள் அதற்கான பதில் போலத் தோன்றும். அவை அல்ல. அவை அரண் தாங்கிப் பிடிப்பது மட்டுமே. சுவர்கள் விழும் அன்றுதான் நீங்கள் எதைக் கட்டியிருக்கிறீர்கள் என்று கண்டுபிடிப்பீர்கள் — அதற்குள் இது ஒரு analysis பயிற்சி அல்ல. இது ஒரு சண்டை; அதற்கு நீங்கள் பயிற்சி பெற்றிருப்பீர்கள், அல்லது பெற்றிருக்க மாட்டீர்கள்.