انسوف کی میٹرکس — ہر خانہ ایک مختلف کمپنی ہے

یہ ایک ایسا لمحہ ہے جسے ہم نے اتنی حکمت عملی کی نشستوں میں دیکھا ہے کہ گنتی سے باہر ہے۔ ایک قیادتی ٹیم کسی ترقی کی چال پر بحث کر رہی ہوتی ہے — ایک نئی پروڈکٹ، ایک نیا ملک، ایک نئی قسم کا گاہک۔ بحث دائروں میں گھوم رہی ہوتی ہے۔ پھر کوئی وائٹ بورڈ پر چار خانوں والی جدول کھینچتا ہے، اس اقدام کو ان میں سے کسی ایک مربع میں لکھ دیتا ہے، اور کمرہ سکون کا سانس لیتا ہے۔

دیکھیے کہ یہ سکون کس چیز سے بنا ہے۔ اقدام مارکیٹ ڈیویلپمنٹ (Market Development) میں چلا گیا، یعنی وہی پروڈکٹ نئے گاہکوں کو بیچی جائے، اور سب کو یہ سکھایا گیا ہے کہ مارکیٹ ڈیویلپمنٹ درمیانے خطرے کا خانہ ہے، کونے والے ڈراؤنے خانے سے زیادہ محفوظ۔ تو جدول نے وہ سوال حل نہیں کیا جس پر ٹیم لڑ رہی تھی۔ اس نے سوال کو دوبارہ کہیں اور سونپ دیا۔ یہ بحث کہ آیا کمپنی واقعی یہ کر بھی سکتی ہے خاموشی سے اس دعوے میں بدل گئی کہ یہ معتدل حد تک خطرناک ہے، اور معتدل حد تک خطرناک ایسی چیز لگتی ہے جسے آپ بڑے بجٹ اور اچھے منصوبے سے سنبھال لیتے ہیں۔

خانے نے خطرہ کم نہیں کیا۔ اس نے کام چھپا دیا۔ اور جو کام اس نے چھپایا وہی اصل وجہ ہے کہ ترقی کی چالیں ناکام ہوتی ہیں۔

چار گھنٹے کا بورڈ روم

ایک بانی کے ساتھ ہماری سب سے مفید گفتگوؤں میں سے ایک آغاز میں سب سے کم مفید ثابت ہونے والی نظر آئی۔ ایک علاقائی کھانے پینے کی کمپنی، ایک پروڈکٹ لائن اور ایک چینل اور پندرہ منافع بخش سال، جس کا بورڈ ترقی چاہتا تھا اور جس کا بانی موجودہ حالت پر ٹکے رہنے کو "ہماری راہ" کہتا تھا۔ توسیع کی گفتگو جب بالآخر ہوئی تو چار گھنٹے چلی اور بالکل وہیں ختم ہوئی جہاں شروع ہوئی تھی۔ نئی پروڈکٹس؟ نئی مارکیٹیں؟ دونوں؟ کسی کو پکڑ نہ مل سکی، کیونکہ کمرے میں کوئی بھی ایک ہی چیز پر بحث نہیں کر رہا تھا۔ ایک شخص کا مطلب تھا "وہی ڈبے ایک نئے ملک میں بیچنا۔" دوسرے کا مطلب تھا "پہلے سے سپلائی کی جانے والی دکانوں کے لیے نئی پروڈکٹ بنانا۔" تیسرے کا مطلب تھا "بالکل ایک مختلف کمپنی بن جانا۔" وہ ایک لفظ، ترقی، کو چار بالکل مختلف مقدارِ کام کے لیے استعمال کر رہے تھے۔

یہی وہ الجھن ہے جسے ختم کرنے کے لیے انسوف کی میٹرکس (Ansoff's Matrix) موجود ہے، اگرچہ اس طرح نہیں جیسا چار خانوں والا پوسٹر تجویز کرتا ہے۔ اس کی قدر یہ نہیں کہ وہ آپ کے اختیارات کو محفوظ اور خطرناک میں چھانٹتی ہے۔ بلکہ یہ ہے کہ وہ آپ کو مجبور کرتی ہے کہ آپ برملا کہیں کہ چار مختلف کمپنیوں میں سے کون سی بننے کی آپ تجویز دے رہے ہیں۔ ان چار میں سے تین کمپنیاں ابھی وجود ہی نہیں رکھتیں۔ یہی سارا موضوع ہے، اور یہی وہ حصہ ہے جسے پوسٹر چھوڑ دیتا ہے۔

انسوف نے دراصل کیا لکھا

میٹرکس کا وہ نسخہ جو آج گردش میں ہے — چار سلیقے دار مربع، ایک ٹریفک لائٹ جیسا رنگ جو سبز "مارکیٹ پینیٹریشن" سے سرخ "ڈائیورسیفیکیشن" تک جاتا ہے — ایک نئی تعمیر ہے۔ اصل کی طرف واپس جانا ضروری ہے، کیونکہ اصل ایسی بات کہتا ہے جسے نئی تعمیر نے حذف کر دیا۔

ایگور انسوف (Igor Ansoff) نے ستمبر 1957 میں ہارورڈ بزنس ریویو (Harvard Business Review) میں "Strategies for Diversification" شائع کیا۔ انسوف ایک اطلاقی ریاضی دان تھا، Brown سے پی ایچ ڈی، جس نے RAND کارپوریشن میں کئی سال گزارے تھے، اور جو ابھی Lockheed میں اس کے ڈائریکٹر آف ڈائیورسیفیکیشن کے طور پر منتقل ہوا تھا، یہی وجہ ہے کہ مضمون کی ہر عملی مثال طیاروں اور فضائی دفاع کے بارے میں ہے۔ اسے اکثر حکمت عملی کے انتظام کا بانی کہا جاتا ہے، یہ لقب دوسروں کے علاوہ Henry Mintzberg نے بھی اسے دیا ہے، اور 1957 کا مضمون اس کی بڑی وجہ ہے۔

اس مضمون کے بارے میں دو باتیں ان لوگوں کو حیران کرتی ہیں جو صرف پوسٹر کو جانتے ہیں۔

پہلی: مشہور جدول اس میں ایک معمولی سا آلہ ہے۔ مضمون چار خانوں کے بارے میں نہیں ہے۔ یہ خاص طور پر ڈائیورسیفیکیشن کے بارے میں ہے — اسے کب کرنا ہے، اسے کیسے پرکھنا ہے — اور دو ضرب دو والا خاکہ ابتدائی صفحات میں ایک منظر ترتیب دینے والی جھلک ہے، جو ڈائیورسیفیکیشن کو ان تین محفوظ تر چیزوں کے مقابل رکھنے کے لیے ہے جو ایک کمپنی اس کے بجائے کر سکتی ہے۔ جو آلہ ساری دنیا سکھاتی ہے وہ اس دلیل کا حاشیہ تھا جو انسوف دراصل پیش کر رہا تھا۔

دوسری، اور یہی وہ بات ہے جو اہمیت رکھتی ہے: خطرے کی سیڑھی مضمون میں سرے سے موجود ہی نہیں۔ لفظ "خطرہ" پورے مضمون میں بالکل ایک بار آتا ہے، ان وجوہات کی فہرست میں جن کی بنا پر کمپنیاں ڈائیورسیفائی کرتی ہیں ("خطرے کو تقسیم کرنے کے لیے")، نہ کہ خانوں کی کسی درجہ بندی میں۔ انسوف کبھی یہ نہیں کہتا کہ مارکیٹ پینیٹریشن کم خطرے والی ہے یا ڈائیورسیفیکیشن زیادہ خطرے والی۔ سبز سے سرخ تک کا وہ رنگی سلسلہ جو ہر پریزنٹیشن ورثے میں پاتی ہے بعد میں شامل کیا گیا، درسی کتابوں اور مشاورتی اداروں کے ہاتھوں، اور کسی مطالعے نے کبھی اس کی تصدیق نہیں کی۔ ایسی کوئی تحقیق موجود نہیں جو خانہ بہ خانہ ناکامی کی شرح ناپتی ہو۔ جو سیڑھی ہر کوئی انسوف سے منسوب کرتا ہے وہ اس کے نام کا لبادہ اوڑھے ہوئی ایک موروثی روایت ہے۔

انسوف نے اس کے بجائے جو لکھا وہ آرگنائزیشن کے بارے میں تھا۔ ڈائیورسیفیکیشن، اس نے کہا، "عموماً نئی مہارتوں، نئی تکنیکوں اور نئی سہولیات کا تقاضا کرتی ہے،" اور "تقریباً ہمیشہ کاروبار کے ڈھانچے میں ایسی طبعی اور تنظیمی تبدیلیوں کی طرف لے جاتی ہے جو ماضی کے کاروباری تجربے سے ایک واضح ٹوٹ کی نمائندگی کرتی ہیں۔" اسے پوسٹر کو ذہن میں رکھتے ہوئے دوبارہ پڑھیے۔ وہ اس چال کو اس بنیاد پر نمبر نہیں دے رہا کہ اس کے غلط ہونے کا کتنا امکان ہے۔ وہ بیان کر رہا ہے کہ یہ چال کمپنی سے کیا تقاضا کرتی ہے — نئی مہارتیں، نیا ڈھانچہ، اس چیز سے ایک ٹوٹ جو آپ پہلے سے ہیں۔ یہی جملہ وہ محور ہے جسے نئی تعمیر نے پھینک دیا۔

ایک اور چھوٹی سی گم شدہ تفصیل بھی سنبھالنے کے قابل ہے، کیونکہ وہ بدل دیتی ہے کہ آپ پورے افقی محور کو کیسے پڑھتے ہیں۔ انسوف نے "مارکیٹ" کے پہلو کو کوئی جگہ یا آبادیاتی طبقہ کے طور پر متعین نہیں کیا۔ اس نے اسے ایک مشن کے طور پر متعین کیا: "اس کام کی تفصیل جو پروڈکٹ سے انجام دینا مقصود ہے۔" انسوف کے نزدیک مارکیٹ ایک کام تھا جو کرنا ہوتا ہے، اس محاورے کے مقبول ہونے سے چالیس سال پہلے۔ چنانچہ "نئی مارکیٹ" کا مطلب کبھی "نقشے پر نیا نشان" نہیں تھا۔ اس کا مطلب آپ کی پروڈکٹ کے لیے ایک نیا کام تھا، جو ایک بار پھر اس بارے میں سوال ہے کہ آپ کی آرگنائزیشن کیا کر سکتی ہے، نہ کہ جغرافیے کے بارے میں۔

فریم ورک: وہ واضح ٹوٹ

ہر حکمت عملی کا آلہ آپ کو بتاتا ہے کہ کیا فیصلہ کرنا ہے۔ ان میں سے تقریباً کوئی بھی آپ کو نہیں بتاتا کہ آیا آپ کی آرگنائزیشن یہ کر سکتی ہے یا نہیں۔ انسوف کی میٹرکس اس عجیب آلے کی مثال ہے جس نے یہ بتایا بھی تھا — کاروبار کے ڈھانچے میں ایک واضح ٹوٹ کے بارے میں وہ جملہ — اور پھر پچاس سال کی تدریس میں اسے ایسے آلے کی صورت میں تراش دیا گیا جو نہیں بتاتا۔ یہ رہا وہ محور، دوبارہ اپنی جگہ رکھا گیا:

وہ واضح ٹوٹ — ہر خانہ اس کمپنی سے کتنی دور ٹوٹتا ہے جو آپ پہلے سے ہیں۔ درجہ بندی کرنے والا خطرہ نہیں۔ ایک ایسی کمپنی جو آپ کو بننا پڑے گی۔

چاروں خانوں کو اس طرح پڑھیں تو وہ خطرے کی سطحیں نہیں رہتیں۔ وہ چار آرگنائزیشنیں بن جاتی ہیں، اور آپ ان میں سے صرف ایک چلاتے ہیں۔

• مارکیٹ پینیٹریشن (Market Penetration) وہ کمپنی ہے جو آپ پہلے سے ہیں۔ وہی پروڈکٹ، وہی کام، وہی گاہک، وہی چینل۔ یہ واحد خانہ ہے جو آپ سے کچھ نیا تعمیر کرنے کو نہیں کہتا۔ یہی چیز اسے "محفوظ" بناتی ہے — کوئی کم خطرے کا سکور نہیں، بلکہ تنظیمی فاصلہ صفر۔
• مارکیٹ ڈیویلپمنٹ (Market Development) آپ کی پروڈکٹ کو رکھتی ہے اور اس کے گرد کمپنی کو نئے سرے سے تعمیر کرتی ہے۔ ایک نیا طبقہ یا ایک نیا ملک ایک نئی گو ٹو مارکیٹ آرگنائزیشن ہے: ایسا چینل جو آپ نے کبھی نہیں چلایا، ایسا سیلز طریقہ جو آپ نے کبھی استعمال نہیں کیا، ایسی ضابطہ جاتی اور ثقافتی حقیقت جو آپ نے کبھی نہیں سیکھی۔ آپ وہ چیز رکھ لیتے ہیں جو آپ بیچتے ہیں اور اسے بیچنے والے تقریباً ہر شخص کو بدل دیتے ہیں۔
• پروڈکٹ ڈیویلپمنٹ (Product Development) آپ کے گاہکوں کو رکھتی ہے اور آپ سے کہتی ہے کہ آپ ایسی کمپنی بن جائیں جو ایسی چیز تعمیر اور سہارا دے سکے جو آپ نے کبھی نہیں بنائی۔ نئی صلاحیت، نئے کردار، ناکامی کے نئے انداز، اور یہ سب ایسے گاہکی رشتے کے پیچھے بیٹھا ہوتا ہے جو آپ کے پاس پہلے سے ہے، اور یہی وہ چیز ہے جو اس خلا کو کم اندازہ لگانا آسان بنا دیتی ہے۔
• ڈائیورسیفیکیشن (Diversification) بیک وقت دو الگ الگ ٹوٹیں ہیں: ایک پروڈکٹ جو آپ ابھی نہیں بنا سکتے، ایسے گاہکوں کو بیچی جائے جنہیں آپ ابھی نہیں سمجھتے۔ یہ انسوف کی اپنی قسم ہے، وہی جس کے بارے میں اس نے دراصل لکھا تھا، اور یہی وجہ ہے کہ اس نے اسے کسی زیادہ سرخ مربع کے بجائے ماضی کے تجربے سے ایک ٹوٹ کہا۔

عملی نتیجہ بہت بڑا ہے۔ خطرہ ایسی چیز ہے جس کی آپ قیمت لگاتے ہیں اور اٹھاتے ہیں۔ فاصلہ ایسی چیز ہے جسے آپ تعمیر کرتے ہیں یا نہیں کرتے، اور خطرے کے برعکس آپ اسے خرچ کرنے سے پہلے سکیڑ سکتے ہیں، صلاحیت کو ملازمت پر رکھ کر، اسے حاصل کر کے، اس کے لیے شراکت کر کے، یا پہلے جان بوجھ کر ایک چھوٹا نسخہ چلا کر تاکہ کمی والا علم سستے میں خرید لیا جائے۔ میٹرکس، جب صلاحیت کے نقشے کے طور پر پڑھی جائے، آپ کو بتاتی ہے کہ کیا تعمیر کرنے جانا ہے۔ جب خطرے کے نقشے کے طور پر پڑھی جائے، تو وہ صرف یہ بتاتی ہے کہ کس خانے سے ڈرنا ہے۔

پھر بھی خطرے والی قرات کیوں جیت جاتی ہے

اگر صلاحیت والی قرات زیادہ سچی ہے، تو خطرے کی سیڑھی ہر بورڈ روم میں کیوں جیت جاتی ہے؟ اس لیے نہیں کہ لوگ لاپروا ہیں۔ اس لیے کہ خطرے کی درجہ بندی ایک عدد ہے، اور صلاحیت کا خلا ایک بھرتی ہے۔ "مارکیٹ ڈیویلپمنٹ معتدل حد تک خطرناک ہے" کہنے میں کچھ خرچ نہیں ہوتا اور کسی کو پابند نہیں کرتا۔ "ہمیں ایک ایسی چینل آرگنائزیشن تعمیر کرنی پڑے گی جو ہم نے کبھی نہیں چلائی، جس کی قیادت وہ شخص کرے گا جسے ہم نے ابھی بھرتی ہی نہیں کیا" ایک بجٹ، ایک ہیڈ کاؤنٹ، اور ایک اعتراف ہے۔ اقدام کو ایک مربع میں رکھنا پیش رفت کا احساس دیتا ہے، کیونکہ گنجلک بحث اب ایک سلیقے دار خاکہ بن چکی ہے، اور یہی سلیقہ عین خطرہ ہے: صلاحیت کا سوال جو بحث میں زندہ تھا اب ایک رنگ کے نیچے فائل ہو جاتا ہے اور پوچھا جانا بند ہو جاتا ہے۔

اس کے نیچے وہی تنظیمی کشش ثقل ہے جو ہم نے بلیو اوشین اسٹریٹجی میں بیان کی۔ جو شخص دلچسپ نئی مارکیٹ پیش کرتا ہے اسے بصیرت کا سہرا ملتا ہے؛ جو شخص یہ پوچھتا ہے کہ نیا چینل کون چلائے گا، اور آیا وہ شخص موجود بھی ہے، وہ رکاوٹ بن جاتا ہے۔ چنانچہ منزل کا نام جوش کے ساتھ لیا جاتا ہے اور فاصلے کو ہاتھ ہلا کر گزار دیا جاتا ہے۔

یہ اس واحد سنجیدہ علمی تنقید کے بھی قریب ہے جو خود میٹرکس پر ہوئی۔ Mintzberg والی نہیں، جو انسوف کی بعد کی منصوبہ بندی کی مشینری کو نشانہ بناتی ہے، بلکہ John Dawes کا 2018 کا مشاہدہ کہ "موجودہ بمقابلہ نیا" والی لکیر من مانی ہے، چنانچہ پروڈکٹ ڈیویلپمنٹ اور ڈائیورسیفیکیشن ایک دوسرے میں گھل جاتی ہیں جس لمحے کوئی واقعی نئی پروڈکٹ آپ کو کسی ناواقف مارکیٹ میں گھسیٹ لیتی ہے۔ جو حد پوسٹر اتنے صفائی سے کھینچتا ہے، عمل میں وہ ایک دھندلا نشان ہے۔ آپ دراصل جو ناپ رہے ہیں وہ فاصلہ ہے، اور فاصلہ درجوں میں آتا ہے، چار الگ الگ خانوں میں نہیں۔

Amazon سیڑھی نہیں چڑھا

Amazon وہ کیس اسٹڈی ہے جس تک ہر پریزنٹیشن پہنچتی ہے، تقریباً ہمیشہ ایک صاف ستھری سیڑھی کے طور پر بیان کی جاتی ہے: آن لائن کتابوں کی دکان، پھر ہر زمرہ، پھر Prime، پھر Amazon Web Services، ہر قدم سلیقے سے پہلے قدم پر تعمیر ہوتا ہوا، ایک کمپنی جو کامل نظم کے ساتھ انسوف کی میٹرکس پر چڑھ رہی ہو۔ یہ ایک پیاری کہانی ہے اور یہ نظرِ ماضی ہے۔ Amazon کوئی سیڑھی نہیں چڑھا۔ اس نے بہت بڑی تعداد میں چھلانگیں لگائیں، جن میں سے اکثر ناکام ہوئیں، اور وہ سلیقے دار ترتیب وہ ہے جو آپ کو تب ملتی ہے جب آپ صرف بچ جانے والوں میں سے ایک لکیر کھینچتے ہیں۔

قبرستان کو دیکھیے۔ Fire Phone، Amazon کی اپنی ہارڈویئر بنانے کی چھلانگ ایسی مارکیٹ کے لیے جو اس کی ملکیت نہیں تھی، 2014 میں پیش ہوا اور ایک سال کے اندر عملاً ختم ہو گیا؛ Amazon نے اس کے خلاف 17 کروڑ ڈالر ($170 million) کا نقصان درج کیا، وہ واحد ماری گئی شرط جس پر اس نے کبھی عوامی عدد ڈالا۔ Amazon Wallet، Restaurants، Destinations، Local، Care، Style: ڈائیورسیفیکیشن اور مارکیٹ ڈیویلپمنٹ کی ایک دہائی کی شرطیں، کھلیں اور بند ہوئیں۔ اور سب سے بڑی پسپائی حالیہ ہے۔ جنوری 2026 میں Amazon نے اعلان کیا کہ وہ اپنا سارا Amazon Go اور Amazon Fresh کا طبعی دکانوں کا کاروبار بند کر رہا ہے، اس صاف اعتراف کے ساتھ کہ اس نے "ابھی تک درست معاشی ماڈل کے ساتھ کوئی واقعی نمایاں گاہکی تجربہ تخلیق نہیں کیا۔" روئے زمین کا سب سے قابل چلانے والا، اور نئی مارکیٹ والے خانے نے اسے بار بار شکست دی۔

اب وہ جو کامیاب ہوئی، کیونکہ یہ کہ وہ کیسے کامیاب ہوئی ہی سارا نکتہ ہے۔ AWS آج Amazon کے آپریٹنگ منافع کا تقریباً تین پانچواں حصہ ہے، اور یہ اس کی تقریباً چھٹے حصے آمدنی پر ہے: ایک ڈائیورسیفیکیشن، نئی پروڈکٹ اور نیا گاہک دونوں، جو اب اس کمپنی سے زیادہ قیمتی ہے جس میں سے وہ اگی۔ مقبول وضاحت یہ ہے کہ Amazon کے پاس فالتو سرور صلاحیت تھی اور اس نے وہ کرائے پر دے دی۔ یہ ایک افسانہ ہے، اور جن لوگوں نے AWS بنایا انہوں نے یہ صاف لفظوں میں کہا ہے۔ Benjamin Black، جس نے اصل تجویز مشترکہ طور پر لکھی، نے صاف کہا: "پہلے دن سے، AWS کا ہر حصہ AWS کے لیے مخصوص طور پر بنایا گیا ہے۔" Werner Vogels، Amazon کے سی ٹی او، نے فالتو صلاحیت والی کہانی کو کھلے عام "ایک افسانہ" قرار دیا۔ AWS بچے ہوئے بنیادی ڈھانچے سے نہیں ٹپکا۔ اسے جان بوجھ کر ایک پروڈکٹ کے طور پر بنایا گیا، ایسی صلاحیت کی بنیاد پر جسے Amazon نے تسلیم کیا کہ وہ واقعی اس کے پاس ہے: وہ واضح ٹوٹ، ارادتاً کی گئی، ان مہارتوں اور ڈھانچے کے ساتھ جو دراصل اسے زندہ رہنے کے لیے جمع کیے گئے تھے۔

یہی وہ فرق ہے جو میٹرکس آپ کو نہیں دکھا سکتی اور Amazon کا ریکارڈ اسے واضح کر دیتا ہے۔ ناکامیاں اور کامیابی ایک ہی "ڈائیورسیفیکیشن" والے خانے میں بیٹھی ہیں۔ ان کے درمیان جو فرق کیا وہ کبھی یہ نہیں تھا کہ وہ کس مربع میں تھیں۔ وہ یہ تھا کہ آیا وہ صلاحیت جس کا ٹوٹ تقاضا کرتا تھا واقعی موجود تھی یا نہیں۔ Jeff Bezos میٹرکس کو بالکل اسی طرح دیکھتا ہے، اور اس کے لیے بجٹ رکھتا ہے۔ 2018 میں حصص یافتگان کے نام اپنے خط میں اس نے لکھا کہ Amazon کو "کئی ارب ڈالر کی ناکامیوں" کی توقع رکھنی چاہیے، کیونکہ "اگر آپ کی ناکامیوں کا حجم بڑھ نہیں رہا، تو آپ اس حجم پر ایجاد نہیں کر رہے جو واقعی سوئی کو ہلا سکے،" اور اس نے نوٹ کیا کہ Fire Phone کی اصل پیداوار وہ لوگ اور وہ سیکھیں تھیں جو اس نے Alexa بنانے والی ٹیم کے ہاتھ میں دیں۔ یہ ایسی کمپنی ہے جس نے میٹرکس کو احتیاط سے چڑھنے والی خطرے کی سیڑھی کے طور پر پڑھنا بند کر دیا ہے اور اسے صلاحیت کی شرطوں کے پورٹ فولیو کے طور پر پڑھنا شروع کر دیا ہے، جن میں سے اکثر مر جائیں گی، مگر سب کے سب صلاحیت پیچھے چھوڑ جائیں گی۔

اسے صلاحیت کے نقشے کے طور پر استعمال کرنا

حل کوئی بہتر جدول نہیں ہے۔ یہ ہر خانے پر ایک مختلف سوال ہے۔ "یہ مربع کتنا خطرناک ہے" کے بجائے پوچھیں "یہ ہم سے ایسی کمپنی کا کتنا حصہ مانگتا ہے جو ہم ابھی نہیں چلاتے، اور کیا ہم اسے تعمیر کر سکتے ہیں۔"

• اس کمپنی کا نام لیں جو ہر اختیار آپ کو بنا دے گا۔ ہر اقدام کے لیے وہ جملہ لکھیں جو انسوف نے لکھا: کون سی نئی مہارتیں، کون سا نیا ڈھانچہ، آج ہم جیسے کام کرتے ہیں اس سے کون سی ٹوٹ۔ اگر آپ یہ نہیں بھر سکتے، تو آپ نے چال کو پرکھا نہیں، صرف خاکے پر اس کا مقام متعین کیا ہے۔
• صلاحیت کے خلا کو کرداروں کی زبان میں رکھیں۔ "نیا چینل" چارٹ پر ایک رنگ ہے۔ "ایسے چینل کے لیے ہیڈ آف ڈسٹری بیوشن جو ہم نے کبھی نہیں چلایا، اور ان کے نیچے کی ٹیم، جن میں سے کوئی بھی ہمارے آرگنائزیشن چارٹ پر نہیں" ایک فیصلہ ہے۔ دوسرے نسخے پر زور دیں۔
• پوچھیں کہ خرچ کرنے سے پہلے آپ فاصلہ کیسے ختم کریں گے۔ جو علم آپ کے پاس نہیں وہ اکثر ملازمت پر رکھا جا سکتا ہے، خریدا جا سکتا ہے، شراکت کے ذریعے حاصل کیا جا سکتا ہے، یا پہلے ایک چھوٹا نسخہ چلا کر سستے میں خریدا جا سکتا ہے۔ یہ وہ چال ہے جو خطرے والی قرات کبھی تجویز نہیں کرتی، کیونکہ خطرے کے لیے آپ صرف تیار ہو سکتے ہیں، جبکہ فاصلہ آپ ختم کر سکتے ہیں۔
• گنیں کہ آپ کے پاس پہلے سے کتنی ٹوٹیں کھلی ہیں۔ جو کچھ بھی آپ اس وقت مالی مدد دے رہے ہیں اسے میٹرکس پر نقشہ بند کریں۔ اگر اس کا زیادہ تر حصہ مارکیٹ پینیٹریشن سے اوپر بیٹھا ہے، تو آپ ایک ساتھ کئی کمپنیاں چلا رہے ہیں جنہیں چلانا آپ ابھی جانتے ہی نہیں، اور یہی ارتکاز، نہ کہ کسی ایک خانے کی خطرے کی درجہ بندی، وہ ہے جو آپ کو نقصان پہنچائے گا۔ یہ ترجمے کی وہی ناکامی ہے جو ہم ڈیسیژن ڈرفٹ میں بیان کرتے ہیں: چوٹی پر مقرر کیا گیا عزم جسے نیچے دھارے میں کسی کے پاس عمل میں لانے کی صلاحیت ہی نہیں۔
• کسی ٹوٹ کو مالی مدد دینے سے پہلے پینیٹریشن مکمل کریں۔ سب سے سستی ترقی تقریباً ہمیشہ اسی کمپنی کا مزید حصہ ہوتی ہے جو آپ پہلے سے ہیں، اور اگر آپ نے اسے ختم نہیں کیا، تو نئی ٹوٹ اکثر ایسا عزم ہوتا ہے جو اس آسان رقم سے آگے دوڑ رہا ہے جو ابھی آپ کے اپنے خانے میں پڑی ہے۔ یہ پورٹر کی فائیو فورسز کے سامنے بھی بہتر ٹھہرتی ہے: جاننے سے پہلے کہ نئی مارکیٹ کا ڈھانچہ منافع کی اجازت بھی دیتا ہے یا نہیں، اس میں داخل ہونے کے لیے ایک کمپنی تعمیر نہ کریں۔

خود سے پوچھیں

• اپنا آخری ترقی کا فیصلہ لیں اور اس کمپنی کا نام لیں جو اس نے آپ کو بننے پر مجبور کیا۔ کیا آپ کے پابند ہونے سے پہلے کسی نے وہ جملہ لکھا، یا خانہ اس کی جگہ کھڑا ہو گیا؟
• جو کچھ بھی آپ اس وقت مالی مدد دے رہے ہیں، اس کا کتنا حصہ مارکیٹ پینیٹریشن سے اوپر بیٹھا ہے؟ آپ ایک ساتھ کتنی کمپنیاں بننے کی کوشش کر رہے ہیں جنہیں آپ ابھی نہیں چلاتے؟
• جب آپ کی ٹیم نے کسی چال کو "درمیانے خطرے کی" کہا، تو کیا اس جملے نے کسی ایسی صلاحیت کو بیان کیا جسے آپ نے پرکھا تھا، یا ایسی صلاحیت کو جس کا جائزہ آپ نے چھوڑ دیا تھا؟
• اپنی سب سے دلچسپ ترقی کی شرط کے لیے، کیا آپ ان مخصوص لوگوں کا نام لے سکتے ہیں جو کمپنی کا وہ حصہ چلائیں گے جو ابھی وجود ہی نہیں رکھتا؟ اگر آپ ان کا نام نہیں لے سکتے، تو آپ نے ٹوٹ کا حجم نہیں ناپا۔
• کیا آپ نے واقعی اس کمپنی میں دستیاب ترقی کو ختم کر دیا ہے جو آپ پہلے سے ہیں، یا نئی مارکیٹ پرانی کے مکمل ہونے سے زیادہ دلچسپ ہے؟

خلاصہ

انسوف کی میٹرکس آپ کے ترقی کے اختیارات کو محفوظ سے خطرناک تک درجہ بندی نہیں کرتی۔ وہ سیڑھی اس کی موت کے بعد شامل کی گئی اور کبھی کسی شہادت پر نہیں ٹکی۔ انسوف نے دراصل جو بیان کیا، اور چار خانے جسے آج بھی ناپتے ہیں اگر آپ انہیں ناپنے دیں، وہ فاصلہ ہے: ہر چال آج کی آپ کی کمپنی سے کتنی دور ٹوٹتی ہے، اور اس لیے آپ کو ایسی کمپنی کا کتنا حصہ تعمیر کرنا پڑے گا جو آپ ابھی نہیں چلاتے تاکہ اس میں زندہ رہ سکیں۔

چنانچہ ترقی کی نشست کے آخر میں ایمان دارانہ سوال یہ نہیں کہ "کون سا خانہ سب سے محفوظ ہے۔" یہ ہے کہ "ان چار میں سے کون سی کمپنی بننے کی ہم تجویز دے رہے ہیں، اور کیا ہمارے پاس وہ ہے، یا ہم وہ تعمیر کر سکتے ہیں، جو وہ کمپنی مانگتی ہے۔" میٹرکس چاروں منزلیں صفائی سے کھینچتی ہے۔ جو کچھ بھی یہ طے کرتا ہے کہ آپ پہنچتے ہیں یا نہیں وہ وہ آرگنائزیشن ہے جو آپ کو وہاں پہنچنے کے لیے بننا پڑے گی، اور اس بارے میں جدول خاموش ہے۔ وہ ہمیشہ سے خاموش تھا۔ انسوف نہیں تھا۔ تدریس نے بس وہ جملہ نقل کرنا بند کر دیا جہاں اس نے آپ کو بتا دیا تھا۔