Blue Ocean Strategy — آپ نے گرڈ کا صرف نصف بھرا ہے

ہم نے قیادت کی بہت سی ٹیموں کو ERRC گرڈ بھرتے دیکھا ہے۔ چار خانے — Eliminate (ختم کریں)، Reduce (کم کریں)، Raise (بڑھائیں)، Create (تخلیق کریں) — نوے منٹ، اچھی توانائی، چپکنے والی پرچیوں سے بھری ایک دیوار۔

آخر میں وہ دیوار کیسی دکھتی ہے، تقریباً ہر بار، یہ رہا۔ Create پر ایک درجن پرچیاں ہیں۔ Raise پر آٹھ۔ Reduce پر دو، جن میں سے ایک پر لکھا ہے "میٹنگیں"۔ Eliminate پر ایک پرچی ہے، یا ایک بھی نہیں، اور اگر ایک ہے تو اس پر کچھ ایسا لکھا ہے جیسے "پرانی رپورٹنگ"۔

کمرے میں کوئی اسے محسوس نہیں کرتا۔ گرڈ تین چوتھائی بھرا ہوا ہے، اور تین چوتھائی بھرا ہوا ایک مکمل شدہ صبح کے کام جیسا لگتا ہے۔

پھر کوئی اسٹریٹجی کینوس کھینچتا ہے، اور ویلیو کرو تقریباً بعینہٖ حریفوں کے کرو کے اوپر بیٹھا ہوا نکلتا ہے — چند جگہوں پر ذرا اونچا، اور ہر جگہ ذرا زیادہ مہنگا۔ جو کہ بہتر صفات والا سرخ سمندر ہے۔ ٹیم نے ابھی ایک صبح اُسی چیز کا ایک مہنگا تر نسخہ ڈیزائن کرنے میں گزاری ہے جو وہ پہلے ہی بیچ رہی ہے، اور اگلا پورا سال وہ اسے مالی سہارا دینے میں گزارے گی۔

وہ نصف جو دوسرے نصف کا خرچ اٹھاتا ہے

خلیج کے سب سے کامیاب گھریلو آرائش کے تصورات میں سے ایک کے دونوں بانیوں نے آغاز حریفوں کا مطالعہ کرنے سے نہیں کیا۔ انہوں نے ایک ایسے گھرانے سے آغاز کیا جس کی کوئی خدمت نہیں کر رہا تھا: درمیانی آمدنی والا، ڈیزائن کی سمجھ رکھنے والا، پریمیم شو رومز کی قیمتوں سے باہر، اور سہولتی شو رومز پر سمجھوتہ کرنے کو تیار نہیں۔ بیچ میں کچھ بھی نہیں تھا۔ چنانچہ انہوں نے وہی "بیچ والا" بنا دیا۔

کہانی کا یہ وہ نسخہ ہے جو ہر کوئی سناتا ہے، اور یہ آسان نصف ہے۔ درمیانی آمدنی پر ڈیزائن کو آگے رکھنا کوئی پوزیشننگ کا انتخاب نہیں۔ یہ حساب کا مسئلہ ہے۔ ڈیزائن کا خرچ کسی نہ کسی کو اٹھانا ہے، اور بہ تعریف وہ گاہک نہیں ہے۔ تو بانیوں کا اصل کام وہ خلا نہیں تھا جو انہوں نے دیکھا — خلا تو بہت سے لوگ دیکھ لیتے ہیں، اور یہ خلا برسوں سے سب کی نظروں کے سامنے پڑا تھا۔ ان کا کام یہ تھا کہ وہ فرنیچر کے کاروبار میں سے وہ چیزیں نکالنے پر آمادہ ہوئے جنہیں فرنیچر کے کاروبار ڈھانچے کا حصہ مانتے ہیں۔

ہمیں ان کی پوری فہرست معلوم نہیں، اور یہاں اس سے فرق بھی نہیں پڑتا۔ اہم بات یہ ہے کہ اُس کہانی کا دلچسپ نصف وہی ہے جس کے بارے میں ان سے کوئی کبھی پوچھتا ہی نہیں۔

Blue Ocean Strategy اصل میں دعویٰ کیا کر رہی ہے؟

یہ کتاب (W. Chan Kim اور Renée Mauborgne، ہارورڈ بزنس اسکول پریس، فروری 2005) دلیل دیتی ہے کہ زیادہ تر صنعتیں سرخ سمندر ہیں — بھری ہوئی، قیمت پر لڑتی ہوئی، مارجن بہاتی ہوئی — اور یہ کہ جیتنے والی چال یہ ہے کہ ایسی غیر متنازع جگہ تخلیق کی جائے جہاں مقابلہ بےمعنی ہو جائے۔ یہ خیالات 1997 سے Harvard Business Review میں ایک مختلف نام، ویلیو انوویشن، کے تحت چل رہے تھے؛ خود "نیلا سمندر" کا لیبل اکتوبر 2004 میں ایک HBR مضمون میں آیا، کتاب سے ایک سال پہلے۔

اس کا مرکزی دعویٰ ہی دلچسپ ہے، اور وہ "مختلف بنیے" نہیں ہے۔ وہ یہ ہے کہ تفریق کاری اور کم لاگت کے درمیان کوئی سودے بازی نہیں — کہ آپ دونوں بیک وقت رکھ سکتے ہیں۔

اس کے ساتھ ذرا ٹھہریے، کیونکہ یہ حساب کا دعویٰ ہے، حکمت عملی کا نہیں۔ اگر آپ موجود کھلاڑیوں سے زیادہ قیمتی اور ساتھ ہی سستے ہونے جا رہے ہیں، تو پیسہ کہیں نہ کہیں سے آنا ہے۔ وہ آپ کے گاہک سے نہیں آ سکتا، اور آپ کے مارجن سے نہیں آ سکتا۔ وہ صرف اُس چیز میں سے نکل سکتا ہے جو آپ نے کرنا بند کر دی۔

کتاب یہ جانتی ہے۔ گرڈ اسی لیے ہے۔

البتہ آپ کے ہاتھ میں جو چیز ہے، اس کے بارے میں ایک بات جاننے کے قابل ہے۔ سرخی والا اعداد و شمار — 108 کمپنیوں کے لانچ، جن میں سے 86% لائن ایکسٹینشنز تھیں جنہوں نے 62% آمدنی اور 39% منافع پیدا کیا، جبکہ نیلے سمندروں کی طرف نشانہ باندھنے والے 14% نے 38% آمدنی اور 61% منافع پیدا کیا — کا کوئی حوالہ درج نہیں۔ کتاب نہ کمپنیوں کے نام بتاتی ہے، نہ نمونہ لینے کا دائرہ، نہ یہ کہ کسی لانچ کی درجہ بندی کیسے کی گئی۔ اور وہ خود اس خلا کو تسلیم بھی کرتی ہے: "اگرچہ ہمارے پاس سرخ اور نیلے سمندر کے اقدامات کی کامیابی کی شرح پر اعداد و شمار نہیں ہیں، مگر ان کے درمیان عالمی کارکردگی کے فرق نمایاں ہیں۔" Phil Rosenzweig کے تبصرے نے وہی ظاہر سوال اٹھایا — اگر فرق نمایاں ہیں، تو ان کے پاس اعداد و شمار موجود ہیں؛ اور اگر نہیں ہیں، تو "نمایاں" کہنے کی کوئی بنیاد ہی نہیں۔ "مصنفین بحث کے دونوں رخ بیک وقت نہیں کھیل سکتے۔"

ہم آپ سے یہ نہیں کہہ رہے کہ اوزار پھینک دیجیے؛ ہم خود اسے استعمال کرتے ہیں۔ ہم آپ کو بتا رہے ہیں کہ کون سا نصف ٹھہرتا ہے۔ شہادت کمزور ہے۔ حساب کمزور نہیں — اور حساب پورے کا پورا گرڈ کے اُسی نصف میں سے گزرتا ہے جسے آپ نے چھوڑ دیا۔

فریم ورک: تفریق والا نصف

ہر اسٹریٹجی اوزار آپ کو بتاتا ہے کہ کیا فیصلہ کرنا ہے۔ ان میں سے کوئی یہ نہیں بتاتا کہ آپ کا ادارہ اسے کر بھی سکتا ہے یا نہیں۔ Blue Ocean کے ہاں اس خاموشی کا نسخہ غیر معمولی طور پر واضح ہے، کیونکہ اس کا گرڈ ٹھیک آدھا اُسی چیز سے بنا ہے جو ادارے کر ہی نہیں سکتے:

تفریق والا نصف — Eliminate اور Reduce۔ وہ دو خانے جو باقی دو کا خرچ اٹھاتے ہیں، اور واحد دو جو لوگوں کا نام لیتے ہیں۔

چاروں کو ایمان داری سے دیکھیے۔ Raise اور Create جمع ہیں: کسی چیز میں سے زیادہ، یا کوئی نئی چیز۔ دونوں حکمت عملی جیسے محسوس ہوتے ہیں۔ دونوں کے لیے وسائل بجٹ مانگ کر آ جاتے ہیں۔ کوئی بھی کمرے میں بیٹھے کسی شخص کو آج کچھ نہیں پڑتا۔

Eliminate اور Reduce تفریق ہیں۔ یہی وہ جگہ ہیں جہاں سے Raise اور Create کا پیسہ آتا ہے — اور یہی وہ پورا طریقۂ کار ہے جس کے ذریعے "تفریق کاری اور کم لاگت" ایک نعرہ ہونا چھوڑ کر ایک P&L بننا شروع ہوتی ہے۔ اور ایمان داری سے بھرے جائیں تو یہ گرڈ کے واحد خانے ہیں جو کسی انسان کا نام لیتے ہیں:

• Eliminate اُس نوکری کا نام لیتا ہے جو ختم ہوتی ہے۔ وہ عنصر جس پر آپ کی صنعت مقابلہ کرتی ہے کوئی تجرید نہیں۔ وہ ایک شعبہ ہے، جس کا ایک سربراہ ہے، ایک بجٹ ہے، اور لوگوں کی ایک پوری منزل ہے جن کی پیشہ ورانہ پہچان وہی عنصر ہے۔
• Reduce اُس بجٹ کا نام لیتا ہے جو سکڑتا ہے، اور اُس مینیجر کا جو منصوبہ بندی کا اگلا پورا دور یہ سمجھانے میں گزارے گا کہ ایسا نہیں ہونا چاہیے۔
• Raise اُس ٹیم کا نام لیتا ہے جسے کسی ایسی چیز میں ڈرامائی طور پر بہتر ہونا ہے جس میں وہ اِس وقت اوسط ہے — جو تعریف جیسا سنائی دیتا ہے اور دراصل صلاحیت کا خلا ہے۔
• Create ایسی صلاحیت کا نام لیتا ہے جو ابھی آپ کے ہاں ملازم ہی نہیں۔ یعنی بھرتی، یا خرید، یا یہ تسلیم کرنا کہ آپ نہیں کر سکتے۔

تو ERRC گرڈ مارکیٹنگ کی مشق نہیں ہے۔ یہ مارکیٹنگ کے کپڑوں میں تنظیمِ نو کا منصوبہ ہے — اور اسے وہی لوگ بھر رہے ہیں جن کی تنظیمِ نو ہونی ہے۔

چپکنے والی پرچیوں کا سارا عدم توازن بس یہی ہے۔ Create آسان ہے کیونکہ اس میں کوئی چیز اس سہ ماہی میں کسی کو کچھ نہیں پڑتی۔ Eliminate خالی ہے کیونکہ جس شخص کو وہ پرچی لکھنی ہوتی ہے وہ کمرے میں موجود ہے، اور پرچی پر اسی کا نام ہے۔

Eliminate ہمیشہ خالی کیوں رہتا ہے؟

یہاں عام طور پر وضاحت کے طور پر "جرأت" پیش کر دی جاتی ہے۔ جرأت کوئی طریقۂ کار نہیں۔ آپ اسے شیڈول نہیں کر سکتے، اس کا بجٹ نہیں بنا سکتے، اس کے لیے بھرتی نہیں کر سکتے، اور کسی ٹیم کو یہ بتا دینا کہ ان میں اس کی کمی تھی، انہیں ایسی کوئی چیز نہیں سمجھاتا جس پر وہ عمل کر سکیں۔ اصل میں تین چیزیں ہو رہی ہوتی ہیں، اور ان میں سے کسی کے لیے بھی اُس کمرے میں کسی کا بزدل ہونا ضروری نہیں۔

کمپنی کا ہر ترغیبی نظام جمع کی طرف اشارہ کرتا ہے۔ بجٹ بڑھتے ہیں، افرادی قوت بڑھتی ہے، دائرہ کار بڑھتا ہے، اور ترقی ان تینوں کے پیچھے آتی ہے۔ آج تک کسی کو اپنا ہی شعبہ ختم کرنے پر ترقی نہیں ملی۔ ادارہ جمع کرنے کی قیمت پیسے اور مرتبے میں ادا کرتا ہے، اور تفریق کرنے کی قیمت ایک چھوٹی ٹیم اور میز پر ایک خاموش تر نشست کی صورت میں۔ اُس نظام کے اندر بیٹھے لوگوں کا بھرا ہوا گرڈ اُسی طرف جھکے گا جدھر نظام جھکا ہوا ہے۔

تفریق بلند آواز میں، اُسی شخص کے سامنے کہی جاتی ہے۔ "ایک آن بورڈنگ کنسیئرج تخلیق کریں" پر آج کچھ نہیں پڑتا اور اسے خوش دلی سے تجویز کیا جا سکتا ہے۔ "شو روم ختم کر دیں" مخصوص ساتھیوں کے بارے میں ایک جملہ ہے، جو انہی کے وہاں بیٹھے ہوئے کہا جا رہا ہے۔ پہلا ایک اسٹریٹجی نوٹ ہے۔ دوسرا چپکنے والی پرچی کے کپڑے پہنے ایک عملے کا اعلان ہے، اور کمرے میں موجود ہر شخص اسے اسی طرح سنتا ہے۔

ہٹانا کسی کی ملکیت نہیں۔ آپ کی صنعت جس بھی عنصر پر مقابلہ کرتی ہے اس کا ایک علمبردار ہوتا ہے — کوئی جس کا کام اس کا دفاع اور اسے بہتر بنانا ہے۔ کسی عنصر کا کوئی مدِمقابل نہیں ہوتا جس کا کام یہ پوچھنا ہو کہ اسے سرے سے ہونا بھی چاہیے یا نہیں۔ چنانچہ عناصر جمع ہوتے چلے جاتے ہیں، اور کافی عرصے بعد یہ ڈھیر ایسے فیصلوں کا ڈھیر لگنا چھوڑ دیتا ہے جن پر کسی نے کبھی نظرثانی نہیں کی، اور صنعت کی تعریف لگنا شروع ہو جاتا ہے۔ یہ وہی طریقۂ کار ہے جو تقریب کے پھندے کا ہے: جو اسٹینڈ اپ اپنے مقصد سے آگے زندہ رہ گیا ہے وہ اس لیے زندہ نہیں کہ کوئی اس کا دفاع کرتا ہے۔ وہ اس لیے زندہ ہے کہ اسے ختم کرنا کسی کا کام نہیں۔

اس میں سے کوئی چیز بہتر نشست کرا لینے سے ٹھیک نہیں ہوتی۔ آپ ذہن سازی کے زور پر ترغیبی ڈھانچے سے باہر نہیں نکل سکتے۔

کیا Cirque du Soleil مقابلے سے بچ نکلی؟

تقریباً پندرہ سال کے لیے۔ پھر اسے ایک ایسے شخص نے ہرایا جو کبھی وہیں کام کرتا تھا، اور پھر وہ دیوالیہ ہو گئی۔

Cirque معیاری مثال ہے، اور اسے ہونا بھی چاہیے، کیونکہ اس نے واقعی تفریق کی۔ اس کا ERRC گرڈ کتاب کا سب سے یک طرفہ گرڈ ہے — اُس ہر گرڈ کی مخالف سمت میں جو ہم نے کسی ٹیم کو بناتے دیکھا ہے۔ Eliminate اس کا سب سے بڑا خانہ ہے: اسٹار فنکار، جانوروں کے شو، گلیاروں میں سامان کی فروخت، متعدد شو ایرینا۔ Reduce: تفریح اور مزاح، سنسنی اور خطرہ۔ اور تب کہیں جا کر جمع آتی ہے: تھیم، نکھرا ہوا ماحول، فنکارانہ موسیقی اور رقص۔

اس فہرست کو حکمت عملی کے بجائے ایک ادارے کے طور پر پڑھیے۔ یہ جانوروں کے پورے شعبے اور اس سے جڑے ہر شخص کا خاتمہ ہے۔ یہ اُس اسٹار نظام کو چھوڑنا ہے جس پر صنعت کی معاشیات چلتی تھی۔ یہ تین حلقوں والی ترتیب کو ہٹانا ہے — جسے کتاب Eliminate کے تحت رکھتی ہے، Reduce کے تحت نہیں، ایک ایسی تفصیل جسے درست رکھنا ضروری ہے اگر آپ یہ گرڈ پڑھا رہے ہوں۔ برسوں کی مسماری، اور نیلا سمندر وہ ہے جو بعد میں کھڑا بچ رہا۔ نتیجہ حقیقی تھا: بیس سال میں Cirque آمدنی کی اُس سطح پر پہنچ گئی جس تک پہنچنے میں دنیا کے سب سے بڑے سرکس، Ringling Bros. and Barnum & Bailey، کو ایک صدی سے زیادہ لگے تھے۔

اب وہ حصہ جو کیس اسٹڈی چھوڑ دیتی ہے۔

کتاب کہتی ہے کہ نیلے سمندر تخلیق کرنے والی کمپنیاں "دس سے 15 سال تک بغیر کسی قابلِ اعتبار چیلنج کے فائدے سمیٹتی ہیں، جیسا کہ Cirque du Soleil کے معاملے میں ہوا۔" Cirque کی بنیاد 1984 میں پڑی۔ کتاب 2005 میں شائع ہوئی۔ کتاب کے اپنے ہی حساب سے، وہ کھڑکی اُس سے چھ سال پہلے بند ہو چکی تھی جب اس نے Cirque کا نام بطور ثبوت لیا۔

اور چیلنج، جب آیا، تو عمارت کے اندر سے ہی نکل کر آیا۔ Franco Dragone خود Cirque کے تخلیقی ڈائریکٹر تھے — 1985 اور 1999 کے درمیان اس کی دس پروڈکشنز، جن میں Mystère اور O شامل ہیں۔ وہ چلے گئے، اور Wynn Las Vegas میں Le Rêve بنا ڈالا، جو 2005 میں کھلا: بعینہٖ اُسی سال جب کتاب Cirque کو ایک غیر متنازع منڈی کے طور پر پیش کر رہی تھی۔ The 7 Fingers کی بنیاد Cirque کے سات سابق فنکاروں نے رکھی۔ Cirque کی خندق نہ ادراکی تھی نہ معاشی، حالانکہ کتاب کا دعویٰ یہی ہے کہ نیلے سمندر کی حفاظت یہی چیزیں کرتی ہیں۔ Cirque کی خندق Dragone تھے، اور Dragone کے پاؤں تھے۔

اختتام زیادہ سخت اور زیادہ کارآمد ہے۔ 29 جون 2020 کو Cirque نے کیوبیک میں قرض خواہوں سے تحفظ کی درخواست دی، اور دو دن بعد امریکہ میں بھی: تقریباً ایک ارب ڈالر کا قرض، کوئی 3,480 لوگ برطرف، ایکویٹی سراسر صفر۔

سبق کے معاملے میں محتاط رہیے، کیونکہ آسان والا سبق غلط ہے۔ Cirque کو وبا نے نہیں مارا اور یہ کوئی برا کاروبار بھی نہیں تھا — اندر جاتے وقت یہ مستقل مزاجی سے، اگرچہ معمولی طور پر، منافع بخش تھی۔ اسے بیلنس شیٹ نے مارا۔ 2015 کے ایک لیوریجڈ بائے آؤٹ نے اس پر تقریباً $900 million کا قرض چڑھا دیا، اور اوپر سے تنوع کی وہ دوڑ جس نے مارجن کے بغیر پیچیدگی خرید لی۔ جس کمپنی پر قرض نہ ہو وہ بندش سے بچ نکلتی ہے۔ جس پر $900 million کا قرض ہو اور آمدنی صفر، وہ نہیں بچتی۔

تو: نیلا سمندر حقیقی تھا، وہ ایک نسل تک قائم رہا، اسے اسی کے اپنے سابق ساتھیوں نے بند کیا، اور کمپنی کو ایک ایسے سرمائی ڈھانچے نے ختم کیا جس کے لیے اسٹریٹجی کینوس پر کوئی محور ہی نہیں۔ نیلا سمندر کوئی جگہ نہیں جو آپ ڈھونڈ لیں۔ یہ ایک ادارہ ہے جو آپ بنتے ہیں — اور ادارے رستے ہیں، اور ادارے قرض اٹھاتے ہیں، اور ان میں سے کوئی چیز گرڈ پر کہیں بھی نمودار نہیں ہوتی۔

ریکارڈ کی درستی کے لیے: Cirque آج بھی موجود ہے — تقریباً ایک ارب کی آمدنی، وبا سے پہلے کے مقابلے میں زیادہ ٹکٹ فروخت، اب ان قرض خواہوں کی ملکیت جنہوں نے اسے دیوالیہ پن سے خریدا — اور تقریباً اُسی پیمانے کی طرف سکڑتی ہوئی جس سے اس نے آغاز کیا تھا۔

تفریق والا نصف کیسے بھریں؟

• پہلے Eliminate بھریے، اور جب تک اس میں تین حقیقی اندراج نہ ہوں، کسی کو دوسرے خانے میں لکھنے مت دیجیے۔ ترتیب ہی پوری مداخلت ہے۔ Create سے شروع ہونے والے گرڈ کبھی تفریق کی طرف واپس نہیں آتے، کیونکہ تب تک پیسہ کاغذ پر خرچ ہو چکا ہوتا ہے۔
• تجریدات پر پابندی لگائیے۔ "پرانے طریقۂ کار" کوئی اندراج نہیں۔ "شو روم"، "کسٹمائزیشن ڈیسک"، "آؤٹ باؤنڈ ٹیم" اندراج ہیں۔ اگر اس کی کوئی بجٹ لائن نہیں، تو وہ عنصر نہیں — وہ ایک احساس ہے۔
• ہر اندراج کے ساتھ ایک نام لکھیے، چاروں خانوں میں۔ کس کی نوکری ختم ہوتی ہے، کس کا بجٹ سکڑتا ہے، کسے ڈرامائی طور پر بہتر ہونا ہے، کسے آپ کو بھرتی کرنا پڑے گا۔ اگر کوئی ان کا نام نہیں لے سکتا، تو آپ نے فیصلہ کیا ہی نہیں۔ آپ نے بس ایک گفتگو کی ہے۔
• پوچھیے کہ ہر عنصر کا علمبردار کون ہے، پھر پوچھیے کہ اس پر سوال اٹھانے کی تنخواہ کس کو ملتی ہے۔ دوسری فہرست ہمیشہ خالی ہوتی ہے، اور یہی عدم توازن اس بات کی وجہ ہے کہ آپ کی صنعت کے مسابقتی عناصر کی فہرست آج تک صرف بڑھی ہی ہے۔
• حساب بلند آواز میں کیجیے۔ جوڑیے کہ Eliminate اور Reduce کتنا آزاد کرتے ہیں۔ جوڑیے کہ Raise اور Create پر کتنا خرچ آتا ہے۔ اگر دوسرا عدد بڑا ہے، تو آپ کے پاس نیلے سمندر کی حکمت عملی نہیں — آپ کے پاس ایک زیادہ مہنگا سرخ سمندر ہے، اور آپ یہ بات کمرے میں جاننا چاہیں گے، دوسرے سال میں نہیں۔
• پوچھیے کہ اگر وہ شخص چلا جائے جو خود ہی سمندر ہے تو کیا ہوگا۔ Cirque کا جواب Le Rêve تھا۔ اگر آپ کی تفریق کاری ایک ٹیم میں، یا ایک نام میں بستی ہے، تو آپ کی خندق کی ایک نوٹس پیریڈ ہے۔
• اس پر تاریخ ڈالیے اور دوبارہ چلائیے۔ نیلا سمندر ایک لمحہ ہے، حالت نہیں۔ پورٹر کی پانچ قوتیں کے سامنے رکھیے تو جوڑی صاف بیٹھتی ہے: پورٹر اُس پناہ گاہ کو بیان کرتے ہیں جس میں آپ کھڑے ہیں، Blue Ocean آپ سے کہتی ہے کہ جا کر ایک نئی بنائیے۔ کوئی بھی یہ وعدہ نہیں کرتا کہ وہ دس سال بعد بھی کھڑی ہوگی۔

خود سے پوچھیے

• اپنا پچھلا ERRC گرڈ نکالیے۔ Eliminate میں کتنے اندراج ہیں، اور Create میں کتنے؟ یہ تناسب آپ کو وہ کیا بتا رہا ہے جو نشست نے نہیں بتایا؟
• ایک ایسی چیز کا نام لیجیے جو آپ کے ادارے نے پچھلے دو سال میں واقعی کرنا بند کر دی — بند کر دی، "ترجیح سے ہٹا دی" نہیں۔ اس میں کتنا وقت لگا، اور اس کی قیمت کس نے ادا کی؟
• آپ جس بھی عنصر پر مقابلہ کرتے ہیں، اسے بہتر بنانے کا مالک کوئی نہ کوئی ہے۔ یہ پوچھنے کا مالک کون ہے کہ اسے ہونا بھی چاہیے یا نہیں؟
• اگر آپ کی تفریق کاری حقیقی ہے، تو ان لوگوں کے نام لیجیے جن میں وہ بستی ہے۔ ان کا نوٹس پیریڈ کیا ہے؟
• اگر آپ اپنی پچھلی حکمت عملی کا حساب کرتے — ہر وہ چیز جو آپ جمع کرتے، منہا ہر وہ چیز جو آپ ہٹاتے — تو کیا عدد منفی نکلتا؟ کیا کسی نے جانچا تھا؟

خلاصہ کلام

Blue Ocean Strategy کا اصل وعدہ حسابی ہے: تفریق کاری اور کم لاگت بیک وقت، جو صرف اسی صورت ممکن ہے جب کوئی بڑی چیز باہر نکلے۔ کینوس، کرو، چاروں سوال — سب اُسی ایک سودے کے گرد بندھا ہوا ڈھانچہ ہیں۔

اور وہ سودا گرڈ کے اُس نصف میں بستا ہے جسے بھرنے سے آپ کا ادارہ ڈھانچے کے اعتبار سے قاصر ہے — کیونکہ آپ کا ہر ترغیبی نظام جمع کی طرف اشارہ کرتا ہے، اور تفریق والے خانوں میں آپ کے ساتھیوں کے نام ہیں۔

چنانچہ نیلے سمندر کی نشست کے آخر میں سوال یہ نہیں کہ ہم کیا تخلیق کر سکتے ہیں؟ آپ کی ٹیم نے اس کا جواب پہلے بیس منٹ میں، پورے جوش کے ساتھ دے دیا تھا، اور اس میں سے کچھ بھی مفت نہیں تھا۔ سوال یہ ہے کہ اس کا خرچ اٹھانے کے لیے آپ کیا کرنا بند کرنے پر آمادہ ہیں، اور کیا وہ جواب اُن لوگوں سے واسطہ پڑنے کے بعد بھی زندہ رہتا ہے جنہیں بند کرنا پڑے گا۔ اسے اس کے ساتھ رکھ کر دیکھیے کہ 5Cs آپ کو کیا بتا سکتا ہے اور کیا نہیں، اور نمونہ پوری الماری پر برقرار رہتا ہے: اوزار نقشہ کھینچتا ہے۔ اُس ادارے کے بارے میں اس کے پاس کہنے کو کچھ نہیں جسے اس نقشے پر چلنا ہے۔