فیصلوں کا بہاؤ: کیا آپ کے لوگوں کے فیصلے واقعی آپ کی حکمت عملی سے ہم آہنگ ہیں؟

دیر سویر، تقریباً ہر وہ قائد جس کے ساتھ ہم کام کرتے ہیں، کسی نہ کسی روپ میں یہی ایک سوال پوچھ بیٹھتا ہے: "کیا میرے لوگوں کے فیصلے ہماری حکمت عملی سے ہم آہنگ ہیں — یا میرے وژن سے؟" بظاہر یہ ابلاغ کا سوال لگتا ہے۔ حقیقت میں یہ ایک اعتراف کے زیادہ قریب ہے۔

ذرا اس جملے کے بیچ والے لفظ پر غور کریں: یا۔ جس لمحے ایک قائد "حکمت عملی" اور "وژن" کو دو الگ چیزیں سمجھنے لگتا ہے جن میں سے کسی ایک سے کوئی فیصلہ مطابقت رکھ سکتا ہے، اُسی لمحے وہ مسئلے کا نام لے چکا ہوتا ہے۔ کیونکہ تین درجے نیچے، وہ شخص جو ایک حقیقی پیچیدہ انتخاب کا سامنا کر رہا ہے — کس گاہک کو انکار کرنا ہے، کہاں سمجھوتا کرنا ہے، کس امیدوار کو رکھنا ہے — اُسے کسی نہ کسی چیز سے ہم آہنگ تو ہونا ہی پڑتا ہے۔ اور جب اوپر سے ملنے والی رہنمائی دھندلی ہو، تو وہ نہ حکمت عملی کا سہارا لیتا ہے اور نہ وژن کا۔ وہ اُس چیز کا سہارا لیتا ہے جو فیصلے کے لمحے کمرے میں سب سے بلند آواز میں موجود ہو: قریب ترین پیمانہ، اپنے منیجر کا مزاج، گزشتہ سہ ماہی کا ہندسہ، یا خود اُس کا اپنا ممکنہ نقصان۔

سو سچا جواب تکلیف دہ ہے: آپ کے لوگوں کے فیصلے غالباً نہ آپ کی حکمت عملی سے ہم آہنگ ہیں اور نہ آپ کے وژن سے۔ وہ اُس چیز سے ہم آہنگ ہیں جو فیصلے کے لمحے سب سے زیادہ واضح اور قابلِ فہم تھی۔ اِسی خلا کو ہم فیصلوں کا بہاؤ (Decision Drift) کہتے ہیں — اور یہ تقریباً کبھی وہاں نہیں رہتا جہاں قائدین اسے ڈھونڈنے جاتے ہیں۔

وہ فیصلہ جس کی آپ کو کبھی خبر نہ ہوئی

ایک سی ای او جس کے ساتھ ہم نے کام کیا، اُس نے ایک پوری سہ ماہی اپنی اینٹرپرائز حکمت عملی کو ناقابلِ نظرانداز بنانے میں صرف کی: ٹاؤن ہالز، ایک سطر کا نعرہ، اور ایک ایسی حکمت عملی کی پیشکش جسے ہر ٹیم زبانی دہرا سکتی تھی۔ کئی ماہ بعد اُسے پتا چلا کہ اُس کی سپورٹ ٹیم نے خاموشی سے ایک بڑے اینٹرپرائز اکاؤنٹ کی تجدید کو ٹھکرا دیا تھا — کیونکہ ایک اندرونی پالیسی، جو برسوں پہلے ٹکٹ تیزی سے بند کرنے کے لیے بنائی گئی تھی، اِس اکاؤنٹ کو بھی ہر دوسرے تاخیر زدہ معاملے جیسا ہی سمجھ بیٹھی۔ فیصلہ صاف ستھرے انداز میں، باصلاحیت لوگوں نے، ایک سبز ڈیش بورڈ کے سامنے کیا۔ بس اتفاق سے یہ عین اُس حکمت عملی کے اُلٹ تھا جسے وہ چالیس بار دہرا چکا تھا۔

"اُس کمرے میں موجود ہر شخص ہماری حکمت عملی مجھے لفظ بہ لفظ سنا سکتا تھا،" اُس نے ہمیں بتایا۔ "مگر اُن میں سے ایک نے بھی فیصلہ کرتے وقت اسے استعمال نہیں کیا۔"

یہی جملہ مختصر ترین صورت میں فیصلوں کا بہاؤ ہے۔ حکمت عملی کو غلط نہیں سمجھا گیا تھا — اسے تو زبانی یاد کیا جا چکا تھا۔ بس یہ وہ چیز نہیں تھی جس کی بنیاد پر کسی نے فیصلہ کیا۔ اور غور کریں کہ اُسے پتا کیسے چلا: اتفاقاً، واقعے کے بعد، جب ایک فیصلہ غلط نکل کر سامنے آیا۔ یہی خاموش خطرہ ہے۔ بہاؤ اُس وقت تک نظر نہیں آتا جب تک مہنگا نہ پڑ جائے، کیونکہ جو انتخاب اسے بے نقاب کرتے ہیں، وہ عین وہی ہیں جن کی قائد کو کبھی خبر تک نہیں ہوتی۔

فریم ورک: چار زینے، اور وہ ایک جس کا کوئی مالک نہیں

جب ہم اس راہ کا سراغ لگاتے ہیں کہ ایک قائد کا ارادہ کیسے اگلی صف کے فیصلے میں ڈھلتا ہے، تو وہ چار زینوں سے نیچے اترتا ہے:

1. وژن — ہم کیوں موجود ہیں، کہاں جا رہے ہیں۔
2. حکمت عملی — ہم کہاں کھیلتے ہیں اور کیسے جیتتے ہیں۔
3. معیار — اور اِسی لیے ہم کس چیز کو ہاں اور کس کو نہ کہتے ہیں۔
4. فیصلے — وہ ہزاروں روزمرہ انتخاب جنہیں کوئی اوپر نہیں بھیجتا۔

ہم تقریباً ہر تنظیم میں یہی نمونہ دیکھتے ہیں: قائدین زینہ ۱ اور ۲ پر بے تحاشا سرمایہ لگاتے ہیں — آف سائٹ، پیشکش، آل ہینڈز — اور زینہ ۳ پر تقریباً کچھ بھی نہیں۔ وہ منزل اور منصوبہ نشر کرتے ہیں، اور پھر توقع رکھتے ہیں کہ زینہ ۴ خود بخود پیچھے چل پڑے گا۔ مگر کوئی وژن اور کوئی حکمت عملی ایک سپورٹ ایجنٹ کو یہ نہیں بتاتی کہ یہ رقم کی واپسی، یہ استثنا، یہ اکاؤنٹ ہاں ہے یا نہیں۔ "ہم کیا جیتنا چاہتے ہیں" سے "مجھے ابھی کیا انتخاب کرنا چاہیے" تک کا یہ ترجمہ ایک الگ کام ہے — اور یہی وہ زینہ ہے جس کا واضح طور پر تقریباً کوئی مالک نہیں۔

یہی گمشدہ زینہ وہ جگہ ہے جہاں سے بہاؤ داخل ہوتا ہے۔ ہم آہنگی وژن کی سطح پر نہیں کھوتی۔ وہ معیار کی سطح پر کھوتی ہے۔ لوگ اپنے الفاظ کو حکمت عملی سے ایک ہفتے میں ہم آہنگ کر لیتے ہیں — وہ اسے دہرا سکتے ہیں۔ مگر اپنی سوجھ بوجھ کو وہ کہیں زیادہ سست رفتاری سے ہم آہنگ کرتے ہیں، اور وہ بھی تب جب کوئی وہ غیر دلکش محنت کرے جو حکمت عملی کو اُن معیاروں میں ڈھالتی ہے جن کی بنیاد پر لوگ فیصلہ کرتے ہیں۔

اور یہاں ایک متضاد بات ہے جو اچھے قائدین کو بھی چونکا دیتی ہے: وژن کو حد سے زیادہ دہرانا بہاؤ کو بہتر کرنے کے بجائے بدتر کر سکتا ہے۔ مشن کو اونچی آواز میں بار بار دہرانے سے الفاظ کی ہم آہنگی پیدا ہوتی ہے — سب سر ہلاتے ہیں، سب اسے دہرا سکتے ہیں — اور یہی نیچے چھپی سوجھ بوجھ کے بہاؤ پر پردہ ڈال دیتی ہے۔ سب سے سبز ڈیش بورڈ اور سب سے روانی والے ٹاؤن ہالز اکثر وہی جگہیں ہوتی ہیں جہاں بہاؤ سب سے آرام سے چھپ کر بیٹھا ہوتا ہے، کیونکہ روانی ہم آہنگی کا دھوکا دیتی ہے۔ مگر یہ ہم آہنگی نہیں ہے۔

یہ کیوں ہوتا ہے — یہ نظم و ضبط کا مسئلہ نہیں

بہاؤ کو لاپروائی سمجھ لینا آسان ہے۔ مگر یہ لاپروائی نہیں۔ دو خوب جانچے پرکھے تصورات یہ سمجھاتے ہیں کہ کیوں پُرعزم لوگ بھی بہاؤ کا شکار ہو جاتے ہیں۔

عشروں پہلے، Chris Argyris اور Donald Schön نے ایک تنظیم کے پیش کردہ نظریے (espoused theory) — یعنی وہ جو وہ کہتی ہے کہ اُس کے نزدیک قابلِ قدر ہے — اور اُس کے عملی نظریے (theory-in-use) — یعنی وہ جس کے لیے اُس کا رویہ دراصل بہتری لاتا ہے — کے درمیان لکیر کھینچی۔ ہر تنظیم میں دونوں موجود ہوتے ہیں، اور ان کے بیچ کا خلا اندر سے دکھائی نہیں دیتا۔ آپ کی حکمت عملی کی پیشکش پیش کردہ نظریہ ہے۔ وہ معیار جو آپ کے لوگ دباؤ میں دراصل استعمال کرتے ہیں، وہ عملی نظریہ ہیں۔ بہاؤ بس انہی دونوں کے درمیان کا فاصلہ ہے، اور یہ خاموشی سے بڑھتا رہتا ہے کیونکہ کوئی دوسرے والے کو ناپ ہی نہیں رہا۔

دوسرا تصور Herbert Simon کے اُس کام سے آتا ہے کہ فیصلے دراصل کیسے ہوتے ہیں: اُس شخص کے ذریعے نہیں جس کے پاس پورے منظر کا بہترین نظارہ ہو، بلکہ اُس کے ذریعے جو مقامی معلومات کے سب سے قریب ہو، اور وہی اشارہ استعمال کرے جو اُس کے سامنے فوراً واضح ہو۔ لوگ سست فیصلہ ساز نہیں ہیں — وہ مقامی فیصلہ ساز ہیں۔ وہ اُسی چیز کو بہتر بناتے ہیں جو وہ دیکھ سکتے ہیں۔ اگر فیصلے کے لمحے واحد واضح چیز ٹکٹ بند کرنے کا پیمانہ ہو، تو وہی پیمانہ جیت جائے گا، چاہے دیوار پر لگا مشن کتنا ہی متاثر کن کیوں نہ ہو۔ یہی وجہ ہے کہ بہاؤ بناوٹ کا مسئلہ ہے، کردار کا نہیں: آپ اسے زیادہ ہم آہنگ لوگ بھرتی کر کے ٹھیک نہیں کرتے۔ آپ اسے حکمت عملی کو عین اُس لمحے اور اُس جگہ واضح بنا کر ٹھیک کرتے ہیں جہاں لوگ فیصلہ کرتے ہیں۔

بہاؤ کو کیسے روکا جائے

آپ کو ہم آہنگی وژن دوبارہ دہرانے سے نہیں ملتی۔ آپ کو وہ زینہ ۳ پر ترجمے کی محنت کر کے — اور اسے وہاں رکھ کر ملتی ہے جہاں فیصلے ہوتے ہیں۔ اثر کی ترتیب کے مطابق:

• حکمت عملی کو فیصلہ سازی کے معیاروں میں ڈھالیں۔ ہر ترجیح کے لیے، اُس کی متضمن ہاں/نہ کو ٹھوس الفاظ میں لکھیں: "جب X اور Y میں ٹکراؤ ہو، ہم X کا انتخاب کریں گے۔" وہ حکمت عملی جسے آپ کے لوگ دہرا تو سکتے ہوں مگر اُس کی بنیاد پر فیصلہ نہ کر سکیں، محض سجاوٹ ہے۔
• "کیا وہ بھی یہی فیصلہ کرتے؟" کا امتحان لیں۔ اپنی اگلی صف کو درپیش کوئی حقیقی پیچیدہ انتخاب لیں۔ کیا تین مختلف لوگ، جن میں سے کوئی آپ کے ساتھ کمرے میں موجود نہ ہو، وہی فیصلہ کرتے جو آپ کرتے — اوپر پوچھے بغیر؟ جہاں جواب نہ ہو، وہاں آپ کو زندہ بہاؤ مل گیا۔
• معیار کو فیصلے کے مقام پر واضح بنائیں، صرف آف سائٹ پر نہیں۔ اشارے کو سپورٹ قطار تک، بھرتی کے پینل تک، روڈ میپ کی میٹنگ تک — جہاں بھی انتخاب دراصل ہوتا ہے — پہنچنا ہی چاہیے، ورنہ قریب ترین پیمانہ پہلے سے ہی جیت جائے گا۔
• اپنے عملی نظریے کا جائزہ لیں، اپنی سلائیڈ کا نہیں۔ ایسے دس حالیہ فیصلے نکالیں جنہیں کسی نے اوپر نہیں بھیجا۔ انہوں نے دراصل کس چیز کو بہتر بنایا؟ وہی — وہ پیشکش نہیں — آپ کی اصل حکمت عملی ہے۔
• سب سے بلند آواز والے غلط اشارے کو پہلے ٹھیک کریں۔ بہاؤ عموماً کسی ایک واضح پیمانے کا سراغ دیتا ہے جو حکمت عملی کے خلاف کھینچ رہا ہوتا ہے (بند کیے گئے ٹکٹ بمقابلہ برقرار رکھے گئے اکاؤنٹ)۔ اسے ڈھونڈیں اور ایک اور اصول لکھنے سے پہلے اسے نئے سرے سے ترتیب دیں۔
• لوگوں کو فیصلہ کرنے دیں — اسے واپس اپنی طرف نہ موڑیں۔ وہ قائد جو ہر فیصلے کا جواب خود دیتا ہے، اُس کے پاس کامل ہم آہنگی ہوتی ہے اور صفر وسعت۔ مقصد یہ نہیں کہ ہر کوئی آپ کی طرح فیصلہ کرے؛ مقصد یہ ہے کہ انہیں اتنا دے دیا جائے کہ وہ آپ جیسا فیصلہ کر سکیں، آپ کے کمرے میں موجود ہوئے بغیر۔

خود سے پوچھیں

ایک تیز تشخیص۔ جہاں بھی جواب دھندلا پڑ جائے، وہیں فیصلوں کا بہاؤ پہلے ہی بن رہا ہے:

• اگر آپ وہ آخری دس فیصلے نکالیں جنہیں کسی نے آپ تک نہ پہنچایا، تو کیا وہ آپ کی حکمت عملی ظاہر کریں گے — یا کوئی اور چیز جسے آپ خاموشی سے انعام دیتے رہے ہیں؟
• کیا آپ کی حکمت عملی اُس حقیقی پیچیدہ انتخاب کو حل کر سکتی ہے جو آپ کی اگلی صف کو پچھلے ہفتے درپیش آیا — یا صرف منزل بیان کر سکتی ہے؟
• جب آپ کہتے ہیں "ہماری حکمت عملی سے ہم آہنگ"، تو کیا تین درجے نیچے کے تین لوگ اسے ایک ہی ٹھوس ہاں/نہ میں ڈھالیں گے؟
• وہ کون سا واحد پیمانہ ہے، جو فیصلے کے لمحے واضح ہوتا ہے اور آپ کی مطلوبہ چیز کے خلاف سب سے زور سے کھینچ رہا ہے؟
• پچھلی بار جب کوئی فیصلہ غلط نکلا — تو کیا آپ نے وہ فیصلہ ٹھیک کیا، یا وہ معیار جس نے اسے جنم دیا؟

نچوڑ

جب ایک قائد کو پوچھنا پڑے کہ آیا اُس کے لوگوں کے فیصلے ہم آہنگ ہیں یا نہیں، تو یہ پوچھنا ہی جواب ہے: کوئی پیمائشی آلہ موجود نہیں، سو بہاؤ پہلے ہی نظروں سے اوجھل ہے۔ اور یہ وژن دہرانے سے نہیں رُکے گا — وہ تو آپ کو صرف الفاظ کی ہم آہنگی خرید کر دیتا ہے۔ یہ ایک زینہ نیچے رُکتا ہے، حکمت عملی کو اُن معیاروں میں ڈھال کر جن کی بنیاد پر لوگ دراصل فیصلہ کرتے ہیں، اور اُن معیاروں کو وہاں رکھ کر جہاں فیصلے ہوتے ہیں۔ ہم آہنگی یہ نہیں کہ آپ کی ٹیم آپ کی حکمت عملی دہرا سکتی ہے یا نہیں۔ یہ یہ ہے کہ تین درجے نیچے، اور آپ کے کمرے میں کہیں موجود نہ ہوتے ہوئے بھی، کیا وہ پھر بھی وہی فیصلہ کریں گے جو آپ کرتے۔