Ansoff-এর ম্যাট্রিক্স — প্রতিটি ঘর আলাদা একটি কোম্পানি

এমন একটি মুহূর্ত আছে যা আমরা এত বেশি কৌশল অফসাইটে ঘটতে দেখেছি যে গোনা যায় না। একটি নেতৃত্ব দল একটি প্রবৃদ্ধির পদক্ষেপ নিয়ে তর্ক করছে — একটি নতুন পণ্য, একটি নতুন দেশ, একটি নতুন ধরনের গ্রাহক। তর্কটি ঘুরপাক খাচ্ছে। তারপর কেউ একজন হোয়াইটবোর্ডে চার-ঘরের গ্রিডটি আঁকে, উদ্যোগটিকে একটি ঘরের ভেতরে লিখে দেয়, আর ঘরটি স্বস্তি পায়।

লক্ষ্য করুন এই স্বস্তিটি কী দিয়ে তৈরি। উদ্যোগটি গিয়ে পড়ল মার্কেট ডেভেলপমেন্ট (market development)-এ, একই পণ্য নতুন গ্রাহকদের কাছে বিক্রি, আর সবাইকে শেখানো হয়েছে যে মার্কেট ডেভেলপমেন্ট হল মাঝারি-ঝুঁকির ঘর, কোণের ভয়ংকর ঘরটির চেয়ে নিরাপদ। তাই গ্রিডটি সেই প্রশ্নের উত্তর দেয়নি যা নিয়ে দলটি লড়ছিল। এটি প্রশ্নটিকে অন্যভাবে ভাগ করে দিল। কোম্পানিটি আদৌ এটি সফলভাবে করতে পারবে কিনা তা নিয়ে বিতর্কটি নিঃশব্দে রূপান্তরিত হয়ে গেল এই দাবিতে যে এটি মাঝারিভাবে ঝুঁকিপূর্ণ, আর মাঝারিভাবে ঝুঁকিপূর্ণ শুনতে মনে হয় এমন কিছু যা আপনি একটি বড় বাজেট আর একটি ভালো পরিকল্পনা দিয়ে সামলে নেন।

ঘরটি ঝুঁকি কমায়নি। এটি কাজটিকে লুকিয়ে ফেলেছে। আর যে কাজটি এটি লুকিয়েছে, সেটিই হল প্রবৃদ্ধির পদক্ষেপগুলি ব্যর্থ হওয়ার পুরো কারণ।

চার ঘণ্টার বোর্ডরুম

একজন প্রতিষ্ঠাতার সঙ্গে আমাদের হওয়া সবচেয়ে কাজের আলাপগুলির একটি শুরু হয়েছিল সবচেয়ে অনুৎপাদনশীল আলাপ হিসেবে। একটি আঞ্চলিক খাদ্য ও পানীয় কোম্পানি, একটি পণ্যলাইন আর একটি চ্যানেল আর পনেরো বছরের লাভজনক ইতিহাস, এমন একটি বোর্ড ছিল যারা প্রবৃদ্ধি চাইত আর এমন একজন প্রতিষ্ঠাতা যিনি জায়গায় থেকে যাওয়াকে বলতেন "আমাদের লেন"। সম্প্রসারণের আলাপটি, যখন অবশেষে হল, চলল চার ঘণ্টা আর ঠিক সেখানেই শেষ হল যেখানে শুরু হয়েছিল। নতুন পণ্য? নতুন বাজার? দুটোই? কেউ এগোতে পারছিল না, কারণ ঘরের কেউ একই বিষয় নিয়ে তর্ক করছিল না। একজন বোঝাচ্ছিল "একই ক্যান নতুন একটি দেশে বিক্রি"। আরেকজন বোঝাচ্ছিল "আমরা যে দোকানগুলিতে ইতিমধ্যেই সরবরাহ করি, তাদের জন্য একটি নতুন পণ্য বানানো"। তৃতীয়জন বোঝাচ্ছিল "পুরোপুরি একটি ভিন্ন কোম্পানিতে পরিণত হওয়া"। তারা একটি শব্দ, প্রবৃদ্ধি, ব্যবহার করছিল চারটি সম্পূর্ণ ভিন্ন পরিমাণের কাজের জন্য।

ঠিক এই বিভ্রান্তিটাই দূর করার জন্যই Ansoff-এর ম্যাট্রিক্সের অস্তিত্ব, যদিও ঠিক সেভাবে নয় যেভাবে চার-ঘরের পোস্টারটি ইঙ্গিত করে। এর মূল্য এই নয় যে এটি আপনার বিকল্পগুলিকে নিরাপদ আর বিপজ্জনক হিসেবে সাজিয়ে দেয়। এর মূল্য হল এটি আপনাকে জোর করে, উচ্চস্বরে, বলতে বাধ্য করে যে আপনি চারটি ভিন্ন কোম্পানির কোনটিতে পরিণত হওয়ার প্রস্তাব দিচ্ছেন। সেই চারটির মধ্যে তিনটি কোম্পানি এখনও অস্তিত্বে নেই। এটাই পুরো বিষয়, আর এটাই সেই অংশ যা পোস্টারটি বাদ দিয়ে দেয়।

Ansoff আসলে কী লিখেছিলেন

আজ যে ম্যাট্রিক্স সংস্করণটি প্রচলিত — চারটি পরিপাটি বর্গ, একটি ট্রাফিক-লাইট রঙের ঢাল যা সবুজ "মার্কেট পেনিট্রেশন" থেকে লাল "ডাইভার্সিফিকেশন" পর্যন্ত চলে — সেটি একটি পুনর্নির্মাণ। মূল লেখায় ফিরে যাওয়া দরকার, কারণ মূল লেখাটি এমন কিছু বলে যা পুনর্নির্মাণটি মুছে ফেলেছে।

Igor Ansoff ১৯৫৭ সালের সেপ্টেম্বরে Harvard Business Review-এ "Strategies for Diversification" প্রকাশ করেন। Ansoff ছিলেন একজন ফলিত গণিতবিদ, Brown থেকে পিএইচডি, RAND Corporation-এ কয়েক বছর কাটানো, যিনি সবে Lockheed-এ এর ডাইভার্সিফিকেশন পরিচালক হিসেবে যোগ দিয়েছিলেন, যে কারণে নিবন্ধের প্রতিটি কার্যকরী উদাহরণ বিমান আর আকাশ প্রতিরক্ষা নিয়ে। তাঁকে প্রায়ই কৌশলগত ব্যবস্থাপনার জনক বলা হয়, একটি উপাধি যা অন্যদের মধ্যে Henry Mintzberg তাঁকে দিয়েছেন, আর ১৯৫৭ সালের নিবন্ধটি এর একটি বড় কারণ।

সেই নিবন্ধ সম্পর্কে দুটি বিষয় সেসব মানুষকে অবাক করে যারা কেবল পোস্টারটি জানে।

প্রথমটি: বিখ্যাত গ্রিডটি এতে একটি গৌণ উপকরণ। নিবন্ধটি চারটি ঘর নিয়ে নয়। এটি বিশেষভাবে ডাইভার্সিফিকেশন নিয়ে — কখন এটি করবেন, কীভাবে এর মূল্যায়ন করবেন — আর সেই দুই-বাই-দুই গ্রিডটি হল উদ্বোধনী পৃষ্ঠাগুলিতে একটি প্রেক্ষাপট-নির্মাণকারী প্রদর্শনী, যা একটি কোম্পানি এর বদলে করতে পারত এমন তিনটি নিরাপদ কাজের বিপরীতে ডাইভার্সিফিকেশনকে স্থাপন করার জন্য সেখানে আছে। যে হাতিয়ারটি সারা পৃথিবী শেখায়, সেটি ছিল Ansoff-এর আসল যুক্তির একটি পাদটীকা মাত্র।

দ্বিতীয়টি, আর এটাই সেই বিষয় যা গুরুত্বপূর্ণ: ঝুঁকির সিঁড়িটি নিবন্ধে নেই। পুরো লেখাটিতে "ঝুঁকি" শব্দটি ঠিক একবার আসে, কোম্পানিগুলি কেন ডাইভার্সিফাই করে তার একটি তালিকায় ("ঝুঁকি বণ্টন করতে"), কোনও ঘরগুলির ক্রমতালিকায় নয়। Ansoff কখনও বলেননি যে মার্কেট পেনিট্রেশন কম-ঝুঁকির বা ডাইভার্সিফিকেশন বেশি-ঝুঁকির। প্রতিটি ডেক যে সবুজ-থেকে-লাল ঢালটি উত্তরাধিকারসূত্রে পায়, সেটি পরে যুক্ত করা হয়েছিল, পাঠ্যবই আর পরামর্শক সংস্থাগুলির দ্বারা, আর কোনও গবেষণা কখনও এটিকে যাচাই করেনি। ঘর ধরে ধরে ব্যর্থতার হার পরিমাপ করা কোনও গবেষণা নেই। সবাই Ansoff-কে যে সিঁড়ির কৃতিত্ব দেয়, সেটি তাঁর নাম পরে চলা একটি প্রচলিত ঐতিহ্য।

এর বদলে Ansoff যা লিখেছিলেন তা ছিল সংগঠন নিয়ে। ডাইভার্সিফিকেশন, তিনি বলেছিলেন, "সাধারণত নতুন দক্ষতা, নতুন কৌশল আর নতুন সুবিধার প্রয়োজন করে", আর "প্রায় অবধারিতভাবেই ব্যবসার কাঠামোয় এমন ভৌত ও সাংগঠনিক পরিবর্তন ঘটায় যা অতীতের ব্যবসায়িক অভিজ্ঞতার সঙ্গে একটি স্পষ্ট বিচ্ছেদকে উপস্থাপন করে।" পোস্টারটি মাথায় রেখে এটি আবার পড়ুন। তিনি পদক্ষেপটিকে এই ভিত্তিতে নম্বর দিচ্ছেন না যে এটি ভুল হওয়ার সম্ভাবনা কতটা। তিনি বর্ণনা করছেন পদক্ষেপটি কোম্পানির কাছ থেকে কী দাবি করে — নতুন দক্ষতা, নতুন কাঠামো, আপনি ইতিমধ্যেই যা, তার সঙ্গে একটি বিচ্ছেদ। সেই বাক্যটিই সেই অক্ষ যা পুনর্নির্মাণটি ছুঁড়ে ফেলে দিয়েছিল।

আরও একটি ছোট হারানো খুঁটিনাটি আছে যা রাখা মূল্যবান, কারণ এটি বদলে দেয় আপনি পুরো অনুভূমিক অক্ষটিকে কীভাবে পড়েন। Ansoff "মার্কেট" দিকটিকে একটি জায়গা বা জনসংখ্যাগত শ্রেণি হিসেবে সংজ্ঞায়িত করেননি। তিনি এটিকে সংজ্ঞায়িত করেছিলেন একটি মিশন হিসেবে: "পণ্যটি যে কাজটি করার উদ্দেশ্যে তৈরি, তার একটি বিবরণ।" Ansoff-এর কাছে একটি বাজার ছিল করণীয় একটি কাজ, বাক্যাংশটি জনপ্রিয় হওয়ার চল্লিশ বছর আগেই। তাই "নতুন বাজার" কখনও মানে ছিল না "নতুন মানচিত্র-পিন"। এর মানে ছিল আপনার পণ্যের জন্য একটি নতুন কাজ, যা, আবারও, আপনার সংগঠন কী করতে পারে সে সম্পর্কিত একটি প্রশ্ন, ভূগোল সম্পর্কিত নয়।

কাঠামো: সেই স্পষ্ট বিচ্ছেদ

প্রতিটি কৌশল হাতিয়ার আপনাকে বলে কী সিদ্ধান্ত নিতে হবে। প্রায় কোনওটিই আপনাকে বলে না আপনার সংগঠন সেটি করতে পারবে কিনা। Ansoff-এর ম্যাট্রিক্স এমন এক অদ্ভুত ব্যতিক্রম, একটি হাতিয়ার যা সত্যিই আপনাকে বলেছিল — ব্যবসার কাঠামোয় একটি স্পষ্ট বিচ্ছেদ নিয়ে সেই বাক্যটি — আর তারপর পঞ্চাশ বছরের শিক্ষাদানের মধ্য দিয়ে সম্পাদিত হয়ে এমন এক হাতিয়ারে পরিণত হয়েছিল যা তা বলে না। এই যে অক্ষটি, আবার জায়গায় বসিয়ে দেওয়া হল:

স্পষ্ট বিচ্ছেদ — প্রতিটি ঘর আপনি ইতিমধ্যেই যে কোম্পানি, তার থেকে কতটা দূরে বিচ্ছিন্ন হয়। রেটিং করার মতো কোনও ঝুঁকি নয়। এমন একটি কোম্পানি যাতে আপনাকে পরিণত হতে হবে।

চারটি ঘরকে সেভাবে পড়ুন আর তারা আর ঝুঁকির স্তর থাকে না। তারা হয়ে ওঠে চারটি সংগঠন, আর আপনি ইতিমধ্যেই তাদের মধ্যে কেবল একটি চালান।

• মার্কেট পেনিট্রেশন (market penetration) হল আপনি ইতিমধ্যেই যে কোম্পানি। একই পণ্য, একই কাজ, একই গ্রাহক, একই চ্যানেল। এটাই একমাত্র ঘর যা আপনাকে নতুন কিছুই গড়তে বলে না। এটাই এটিকে "নিরাপদ" করে তোলে — কোনও কম ঝুঁকির স্কোর নয়, বরং শূন্য সাংগঠনিক দূরত্ব।
• মার্কেট ডেভেলপমেন্ট (market development) আপনার পণ্য ধরে রাখে আর এর চারপাশে কোম্পানিটিকে নতুন করে গড়ে তোলে। একটি নতুন সেগমেন্ট বা নতুন দেশ হল একটি নতুন গো-টু-মার্কেট সংগঠন: এমন একটি চ্যানেল যা আপনি কখনও চালাননি, এমন একটি বিক্রয় ধরন যা আপনি কখনও ব্যবহার করেননি, এমন একটি নিয়ন্ত্রক ও সাংস্কৃতিক বাস্তবতা যা আপনি কখনও শেখেননি। আপনি যা বিক্রি করেন তা ধরে রাখেন আর যারা এটি বিক্রি করে তাদের প্রায় সবাইকে বদলে ফেলেন।
• প্রোডাক্ট ডেভেলপমেন্ট (product development) আপনার গ্রাহকদের ধরে রাখে আর আপনাকে এমন একটি কোম্পানিতে পরিণত হতে বলে যা এমন কিছু গড়তে ও সমর্থন করতে পারে যা আপনি কখনও গড়েননি। নতুন সক্ষমতা, নতুন ভূমিকা, নতুন ব্যর্থতার ধরন, এর সবকিছু বসে আছে এমন একটি গ্রাহক-সম্পর্কের পেছনে যা আপনার ইতিমধ্যেই আছে, যা ঠিক এই কারণেই ফাঁকটিকে অবমূল্যায়ন করা সহজ করে তোলে।
• ডাইভার্সিফিকেশন (diversification) একসঙ্গে দুটি স্পষ্ট বিচ্ছেদ: এমন একটি পণ্য যা আপনি এখনও বানাতে পারেন না, বিক্রি করা হচ্ছে এমন গ্রাহকদের কাছে যাদের আপনি এখনও বোঝেন না। এটি Ansoff-এর নিজের শ্রেণি, যেটি নিয়ে তিনি আসলে লিখেছিলেন, আর এই কারণেই তিনি এটিকে একটি আরও লাল বর্গের বদলে অতীত অভিজ্ঞতার সঙ্গে একটি বিচ্ছেদ বলেছিলেন।

এর ব্যবহারিক পরিণাম বিশাল। ঝুঁকি এমন কিছু যা আপনি মূল্য নির্ধারণ করেন আর বহন করেন। দূরত্ব এমন কিছু যা আপনি গড়েন বা গড়েন না, আর ঝুঁকির বিপরীতে আপনি খরচ করার আগেই এটি ছোট করতে পারেন, সক্ষমতাটি নিয়োগ করে, অধিগ্রহণ করে, এর জন্য অংশীদার হয়ে, বা প্রথমে ইচ্ছাকৃতভাবে একটি ছোট সংস্করণ চালিয়ে অনুপস্থিত জ্ঞানটি সস্তায় কিনে। ম্যাট্রিক্সটি, একটি সক্ষমতার মানচিত্র হিসেবে পড়লে, আপনাকে বলে কী গড়তে যেতে হবে। একটি ঝুঁকির মানচিত্র হিসেবে পড়লে, এটি কেবল আপনাকে বলে কোন ঘরকে ভয় পেতে হবে।

তবুও কেন ঝুঁকি-পাঠটি জেতে

সক্ষমতা-পাঠটি যদি বেশি সত্য হয়, তবে প্রতিটি বোর্ডরুমে ঝুঁকির সিঁড়িটি কেন জেতে? এর কারণ এই নয় যে মানুষ অসাবধান। এর কারণ একটি ঝুঁকির রেটিং একটি সংখ্যা, আর একটি সক্ষমতার ফাঁক একটি নিয়োগ। "মার্কেট ডেভেলপমেন্ট মাঝারিভাবে ঝুঁকিপূর্ণ" বলতে কিছুই খরচ হয় না আর কেউ প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হয় না। "আমাদের এমন একটি চ্যানেল সংগঠন গড়তে হবে যা আমরা কখনও চালাইনি, এমন কারও নেতৃত্বে যাকে আমরা নিয়োগ করিনি" হল একটি বাজেট, একটি জনবল, আর একটি স্বীকারোক্তি। উদ্যোগটিকে একটি বর্গে রাখা অগ্রগতির মতো অনুভূত হয়, কারণ এলোমেলো তর্কটি এখন একটি পরিপাটি চিত্র, আর সেই পরিপাটিভাবটিই ঠিক বিপদ: যে সক্ষমতার প্রশ্নটি তর্কের মধ্যে জীবন্ত ছিল, তা একটি রঙের নিচে দাখিল হয়ে যায় আর জিজ্ঞাসিত হওয়া বন্ধ করে দেয়।

এর নিচে রয়েছে সেই একই সাংগঠনিক অভিকর্ষ যা আমরা বর্ণনা করেছি Blue Ocean Strategy-তে। যে ব্যক্তি রোমাঞ্চকর নতুন বাজারটি উপস্থাপন করে সে দূরদর্শিতার কৃতিত্ব পায়; যে ব্যক্তি জিজ্ঞাসা করে নতুন চ্যানেলটি কে চালাবে, আর সেই ব্যক্তির অস্তিত্ব আছে কিনা, সে একজন বাধাদাতা। তাই গন্তব্যটির নাম উৎসাহের সঙ্গে দেওয়া হয় আর দূরত্বটিকে হাত নেড়ে পার করিয়ে দেওয়া হয়।

এটি ম্যাট্রিক্সটির নিজের প্রতি লক্ষ্য করা একমাত্র গুরুতর একাডেমিক সমালোচনার কাছাকাছিও। Mintzberg-এর সমালোচনা নয়, যা Ansoff-এর পরবর্তী পরিকল্পনা যন্ত্রকে লক্ষ্য করে, বরং John Dawes-এর ২০১৮ সালের পর্যবেক্ষণ যে "বিদ্যমান বনাম নতুন" রেখাটি স্বেচ্ছাচারী, তাই প্রোডাক্ট ডেভেলপমেন্ট আর ডাইভার্সিফিকেশন একে অপরের ভেতরে মিশে যায় সেই মুহূর্তে যখন একটি সত্যিকারের নতুন পণ্য আপনাকে একটি অপরিচিত বাজারে টেনে নেয়। পোস্টারটি যে সীমানাটি এত স্পষ্টভাবে আঁকে, তা বাস্তবে একটি আবছা দাগ। আপনি আসলে যা পরিমাপ করছেন তা হল দূরত্ব, আর দূরত্ব আসে মাত্রায়, চারটি পৃথক ঘরে নয়।

Amazon সিঁড়ি বেয়ে ওঠেনি

Amazon হল সেই কেস স্টাডি যার কাছে প্রতিটি ডেক পৌঁছায়, প্রায় সবসময়ই একটি পরিপাটি সিঁড়ি হিসেবে বলা হয়: অনলাইন বইয়ের দোকান, তারপর প্রতিটি শ্রেণি, তারপর Prime, তারপর Amazon Web Services, প্রতিটি ধাপ আগেরটির উপর সুন্দরভাবে নির্মিত, একটি কোম্পানি নিখুঁত শৃঙ্খলায় Ansoff ম্যাট্রিক্স বেয়ে উঠছে। এটি একটি চমৎকার গল্প আর এটি পশ্চাদ্‌দৃষ্টি। Amazon সিঁড়ি বেয়ে ওঠেনি। এটি অত্যন্ত বিপুলসংখ্যক লাফ দিয়েছিল, যার বেশিরভাগই ব্যর্থ হয়েছিল, আর পরিপাটি ক্রমটি হল সেটাই যা আপনি পান যখন কেবল বেঁচে থাকাদের মধ্য দিয়ে একটি রেখা টানেন।

কবরস্থানটির দিকে তাকান। Fire Phone, একটি বাজারের জন্য নিজের হার্ডওয়্যার বানানোয় Amazon-এর ঝাঁপ যে বাজারটির মালিকানা এর ছিল না, ২০১৪ সালে বাজারে এসেছিল আর কার্যত এক বছরের মধ্যে মৃত হয়ে গিয়েছিল; Amazon এর বিপরীতে $170 মিলিয়নের একটি চার্জ বুক করেছিল, একমাত্র মেরে ফেলা বাজি যার উপর এটি কখনও একটি প্রকাশ্য সংখ্যা বসিয়েছিল। Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: এক দশকের ডাইভার্সিফিকেশন আর মার্কেট-ডেভেলপমেন্ট বাজি, খোলা আর বন্ধ। আর সবচেয়ে বড় পশ্চাদপসরণটি বর্তমান। ২০২৬ সালের জানুয়ারিতে Amazon ঘোষণা করেছিল যে এটি এর পুরো Amazon Go আর Amazon Fresh ভৌত-দোকান ব্যবসা বন্ধ করে দিচ্ছে, এই সরল স্বীকারোক্তির সঙ্গে যে এটি "এখনও সঠিক অর্থনৈতিক মডেল সহ একটি সত্যিকারের স্বতন্ত্র গ্রাহক অভিজ্ঞতা তৈরি করতে পারেনি।" পৃথিবীর সবচেয়ে সক্ষম পরিচালক, আর নতুন-বাজারের ঘরটি এটিকে বারবার হারিয়েছে।

এবার যেটি কাজ করেছিল, কারণ এটি কীভাবে কাজ করেছিল সেটাই আসল কথা। AWS আজ Amazon-এর পরিচালন মুনাফার প্রায় তিন-পঞ্চমাংশ এর রাজস্বের প্রায় এক-ষষ্ঠাংশের উপর: একটি ডাইভার্সিফিকেশন, নতুন পণ্য আর নতুন গ্রাহক উভয়ই, এখন যে কোম্পানি থেকে এটি বেড়ে উঠেছিল তার চেয়েও বেশি মূল্যবান। জনপ্রিয় ব্যাখ্যাটি হল যে Amazon-এর উদ্বৃত্ত সার্ভার সক্ষমতা ছিল আর এটি সেটি ভাড়া দিয়েছিল। এটি একটি মিথ, আর যারা AWS গড়েছিলেন তারা স্পষ্ট ভাষায় সেটাই বলেছেন। Benjamin Black, যিনি মূল প্রস্তাবটি সহ-রচনা করেছিলেন, সোজাসুজি বলেছিলেন: "প্রথম দিন থেকেই, AWS-এর প্রতিটি অংশ AWS-এর জন্য উদ্দেশ্যমূলকভাবে তৈরি করা হয়েছে।" Werner Vogels, Amazon-এর সিটিও, অতিরিক্ত-সক্ষমতার গল্পটিকে সরাসরি "একটি মিথ" বলেছিলেন। AWS পড়ে থাকা অবকাঠামো থেকে হুট করে বের হয়ে আসেনি। এটি ইচ্ছাকৃতভাবে একটি পণ্য হিসেবে গড়া হয়েছিল, এমন একটি সক্ষমতার উপর ভিত্তি করে যা Amazon চিনেছিল যে এর সত্যিই আছে: সেই স্পষ্ট বিচ্ছেদ, ইচ্ছাকৃতভাবে করা, এটিতে টিকে থাকার জন্য সত্যিই একত্রিত করা দক্ষতা আর কাঠামো নিয়ে।

এটাই সেই পার্থক্য যা ম্যাট্রিক্স আপনাকে দেখাতে পারে না আর Amazon-এর রেকর্ড স্পষ্ট করে তোলে। ব্যর্থতাগুলি আর জয়টি একই "ডাইভার্সিফিকেশন" ঘরে বসে আছে। তাদের যা আলাদা করেছিল তা কখনও ছিল না তারা কোন বর্গে ছিল। এটি ছিল বিচ্ছেদটি যে সক্ষমতা দাবি করেছিল, তা সত্যিই সেখানে ছিল কিনা। Jeff Bezos ম্যাট্রিক্সটিকে ঠিক এভাবেই বিবেচনা করেন, আর এর জন্য বাজেট রাখেন। শেয়ারহোল্ডারদের কাছে তাঁর ২০১৮ সালের চিঠিতে তিনি লিখেছিলেন যে Amazon-এর "বহু-বিলিয়ন-ডলারের ব্যর্থতা" প্রত্যাশা করা উচিত, কারণ "আপনার ব্যর্থতাগুলির আকার যদি না বাড়ে, তবে আপনি এমন এক আকারে উদ্ভাবন করছেন না যা সত্যিই সূচক নাড়াতে পারে," আর তিনি উল্লেখ করেছিলেন যে Fire Phone-এর আসল ফলন ছিল সেই মানুষ আর শিক্ষা যা এটি Alexa-কে গড়া দলটির হাতে তুলে দিয়েছিল। এটি এমন এক কোম্পানি যা ম্যাট্রিক্সটিকে সাবধানে বেয়ে ওঠার মতো একটি ঝুঁকির সিঁড়ি হিসেবে পড়া বন্ধ করেছে আর এটিকে সক্ষমতা-বাজির একটি পোর্টফোলিও হিসেবে পড়া শুরু করেছে, যার বেশিরভাগই মারা যাবে, আর সবগুলিই সক্ষমতা রেখে যায়।

এটিকে একটি সক্ষমতার মানচিত্র হিসেবে ব্যবহার করা

সমাধানটি একটি ভালো গ্রিড নয়। এটি প্রতিটি ঘরে একটি ভিন্ন প্রশ্ন। "এই বর্গটি কতটা ঝুঁকিপূর্ণ" জিজ্ঞাসার বদলে, জিজ্ঞাসা করুন "এর জন্য আমরা এখনও যে কোম্পানি চালাই না তার কতটা দরকার, আর আমরা কি সেটি গড়তে পারি।"

• প্রতিটি বিকল্প আপনাকে যে কোম্পানিতে পরিণত করবে তার নাম দিন। প্রতিটি উদ্যোগের জন্য, Ansoff যে বাক্যটি লিখেছিলেন তা লিখুন: কী নতুন দক্ষতা, কী নতুন কাঠামো, আজ আমরা কীভাবে কাজ করি তার সঙ্গে কী বিচ্ছেদ। আপনি যদি সেটি পূরণ করতে না পারেন, তবে আপনি পদক্ষেপটির মূল্যায়ন করেননি, কেবল এটিকে একটি চিত্রের উপর স্থাপন করেছেন।
• সক্ষমতার ফাঁকটিকে ভূমিকার ভাষায় রাখুন। "নতুন চ্যানেল" একটি চার্টের উপর একটি রঙ। "আমরা কখনও চালাইনি এমন একটি চ্যানেলের জন্য একজন ডিস্ট্রিবিউশন প্রধান, সঙ্গে তাদের অধীনে দল, যাদের কেউই আমাদের অর্গ চার্টে নেই" একটি সিদ্ধান্ত। দ্বিতীয় সংস্করণটিতে জোর দিন।
• খরচ করার আগে আপনি কীভাবে দূরত্বটি মুছবেন তা জিজ্ঞাসা করুন। আপনার যে জ্ঞান অনুপস্থিত তা প্রায়ই নিয়োগ করা, কেনা, অংশীদারিত্বের মাধ্যমে পাওয়া, বা প্রথমে একটি ছোট সংস্করণ চালিয়ে সস্তায় কেনা যায়। এটাই সেই পদক্ষেপ যা ঝুঁকি-পাঠ কখনও পরামর্শ দেয় না, কারণ ঝুঁকির জন্য আপনি কেবল প্রস্তুত থাকতে পারেন, আর দূরত্ব আপনি বন্ধ করতে পারেন।
• আপনার ইতিমধ্যেই খোলা থাকা বিচ্ছেদগুলি গুনুন। আপনি বর্তমানে যা কিছু অর্থায়ন করছেন তার সবকিছু ম্যাট্রিক্সে মানচিত্রায়িত করুন। এর বেশিরভাগ যদি মার্কেট পেনিট্রেশনের উপরে বসে থাকে, তবে আপনি এমন কয়েকটি কোম্পানি চালাচ্ছেন যা আপনি এখনও চালাতে জানেন না, একসঙ্গে সব, আর সেই কেন্দ্রীভবনটিই, কোনও একক ঘরের ঝুঁকির রেটিং নয়, আপনাকে আঘাত করবে। এটি অনুবাদের সেই একই ব্যর্থতা যা আমরা বর্ণনা করি Decision Drift-এ: শীর্ষে নির্ধারিত উচ্চাকাঙ্ক্ষা যা নিচের দিকে কারও সেটি সম্পাদন করার সক্ষমতা নেই।
• একটি বিচ্ছেদে অর্থায়ন করার আগে পেনিট্রেশন শেষ করুন। সবচেয়ে সস্তা প্রবৃদ্ধি প্রায় সবসময়ই আপনি ইতিমধ্যেই যে কোম্পানি তার আরও কিছু, আর আপনি যদি এটি নিঃশেষ না করে থাকেন, তবে একটি নতুন বিচ্ছেদ প্রায়ই আপনার নিজের ঘরে এখনও থাকা সহজ অর্থকে ছাড়িয়ে যাওয়া উচ্চাকাঙ্ক্ষা। এটি Porter's Five Forces-এর বিপরীতেও ভালো টেকে: একটি কোম্পানি গড়ে নতুন বাজারে প্রবেশ করার আগে জানুন সেই বাজারের কাঠামো আদৌ মার্জিনের অনুমতি দেয় কিনা।

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন

• আপনার শেষ প্রবৃদ্ধির সিদ্ধান্তটি নিন আর এটি আপনাকে যে কোম্পানিতে পরিণত হতে বলেছিল তার নাম দিন। প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হওয়ার আগে কেউ কি সেই বাক্যটি লিখে রেখেছিল, নাকি ঘরটি এর বদলে দাঁড়িয়েছিল?
• আপনি এখন যা কিছু অর্থায়ন করছেন, তার কতটা মার্কেট পেনিট্রেশনের উপরে বসে আছে? আপনি এখনও চালান না এমন কয়টি কোম্পানিতে একসঙ্গে পরিণত হওয়ার চেষ্টা করছেন?
• যখন আপনার দল একটি পদক্ষেপকে "মাঝারি-ঝুঁকির" বলেছিল, সেই বাক্যাংশটি কি আপনার মূল্যায়ন করা একটি সক্ষমতা বর্ণনা করেছিল, নাকি আপনি মূল্যায়ন করা এড়িয়ে যাওয়া একটি সক্ষমতা?
• আপনার সবচেয়ে রোমাঞ্চকর প্রবৃদ্ধির বাজির জন্য, আপনি কি সেই নির্দিষ্ট মানুষদের নাম দিতে পারেন যারা কোম্পানির সেই অংশটি চালাবে যা এখনও অস্তিত্বে নেই? আপনি যদি তাদের নাম দিতে না পারেন, তবে আপনি বিচ্ছেদটির আকার নির্ধারণ করেননি।
• আপনি ইতিমধ্যেই যে কোম্পানি, তাতে থাকা প্রবৃদ্ধি আপনি কি সত্যিই নিঃশেষ করেছেন, নাকি নতুন বাজারটি পুরনোটি যতটা শেষ হয়েছে তার চেয়ে বেশি আকর্ষণীয়?

মূল কথা

Ansoff-এর ম্যাট্রিক্স আপনার প্রবৃদ্ধির বিকল্পগুলিকে নিরাপদ থেকে বিপজ্জনক হিসেবে ক্রমতালিকাভুক্ত করে না। সেই সিঁড়িটি তাঁর মৃত্যুর পরে যুক্ত হয়েছিল আর কখনও প্রমাণের উপর দাঁড়ায়নি। Ansoff আসলে যা বর্ণনা করেছিলেন, আর চারটি ঘর যা এখনও পরিমাপ করে যদি আপনি তাদের করতে দেন, তা হল দূরত্ব: প্রতিটি পদক্ষেপ আপনি আজ যে কোম্পানি, তার থেকে কতটা দূরে বিচ্ছিন্ন হয়, আর তাই আপনি এখনও চালান না এমন কত অংশের কোম্পানি এটিতে টিকে থাকার জন্য আপনাকে গড়তে হবে।

তাই একটি প্রবৃদ্ধির সেশনের শেষে সৎ প্রশ্নটি "কোন ঘরটি সবচেয়ে নিরাপদ" নয়। এটি হল "এই চারটি কোম্পানির কোনটিতে আমরা পরিণত হওয়ার প্রস্তাব দিচ্ছি, আর সেই কোম্পানির যা প্রয়োজন তা কি আমাদের আছে, নাকি আমরা গড়তে পারি।" ম্যাট্রিক্সটি চারটি গন্তব্য পরিষ্কারভাবে আঁকে। আপনি সেখানে পৌঁছান কিনা তা যা কিছু নির্ধারণ করে, তা হল সেখানে পৌঁছানোর জন্য আপনাকে যে সংগঠনে পরিণত হতে হবে, আর সেই বিষয়ে গ্রিডটি নীরব। এটি সবসময়ই ছিল। Ansoff ছিলেন না। শিক্ষাদানটি কেবল সেই বাক্যটি উদ্ধৃত করা বন্ধ করে দিয়েছিল যেখানে তিনি আপনাকে বলেছিলেন।