এমন প্রতিষ্ঠান গড়ুন যা বড় হয় — নিজেকে হারিয়ে না ফেলে।
প্রতিষ্ঠান উন্নয়ন, সংস্কৃতি ও প্রতিভা নিয়ে ব্যবহারিক গাইড — Green Apple গড়ে তোলা দলের কাছ থেকে।
বাড়ন্ত কোম্পানির জন্য Corporate Governance: Compliance-এর চেয়ে বেশি কিছু
Corporate governance এমন একটা compliance-বাইন্ডার নয় যা তুলে রেখে দেওয়া যায়। এটি হলো একটি কোম্পানি বড় হওয়ার সময়েও কীভাবে ধারাবাহিক সিদ্ধান্ত নিতে থাকে তার উপায়। গভর্নেন্স সিঁড়ি একে বাস্তব করে তোলে — governance যে তিনটি কাজ করে, আর কখন প্রতিটিকে আনুষ্ঠানিক রূপ দিতে হয়।
বিজনেস মডেল ক্যানভাস — সুসংগত একটি ক্যানভাস কোনও কোম্পানি নয়
বিজনেস মডেল ক্যানভাস আপনাকে নয়টি ব্লক দেয় যা বর্ণনা করে একটি ব্যবসা কীভাবে মূল্য সৃষ্টি করে, পৌঁছে দেয় এবং আহরণ করে। সবগুলো পূরণ করুন, আপনি একটি সুসংগত ছবি পাবেন — অথচ নয়টির একটিও আপনাকে বলে না মডেলটি সত্য কিনা, সেটি প্রতিরক্ষণযোগ্য কিনা, কিংবা আপনার সংগঠন আদৌ সেটি গড়ে তুলতে পারবে কিনা।
বোর্ডের জন্য সংস্কৃতির metrics: আবহাওয়ার খবর দেওয়া বন্ধ করুন
বোর্ড people অংশটি এড়িয়ে যায় কারণ তা আসে আবহাওয়ার খবরের মতো: জেনে রাখার মতো কিছু, কখনো সিদ্ধান্ত নেওয়ার মতো নয়। Board-Grade Test সেই চারটি বৈশিষ্ট্যের নাম দেয় যা একটি সংস্কৃতি বা HR metric-কে revenue-র সমান ওজন দেয়, আর সেখানে পৌঁছাতে pack থেকে কী ছেঁটে ফেলতে হবে।
প্রতিটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা যখন একজন মানুষের ওপর দাঁড়িয়ে, তখন succession পরিকল্পনা
বাড়ন্ত কোম্পানিতে succession পরিকল্পনা সাধারণত ব্যর্থ হয় কারণ পেছনে কোনো bench নেই: প্রতিটি মূল ভূমিকা বাস করে একজন মানুষের মাথায়। Walk-Out Test সেই তিনটি জিনিসের নাম দেয় যা ওই মানুষটি চলে গেলে তাঁর সঙ্গে চলে যায়, অর্থাৎ জ্ঞান, সম্পর্ক আর কর্তৃত্ব, আর দেখায় কেন কাউকে উত্তরসূরি ঘোষণার আগে ভূমিকাটিকে হস্তান্তরযোগ্য করতে হয়।
পরের বছরের strategy-র জন্য workforce পরিকল্পনা: headcount থেকে নয়, bet থেকে শুরু করুন
বেশিরভাগ workforce পরিকল্পনা হলো গত বছরের headcount আর প্রতিটি বিভাগের অনুরোধের যোগফল, যা তাদের পরিকল্পনা নয়, বাজেট বানিয়ে দেয়। Bet-to-Capability Map শুরু করে পরের বছরের strategic bet থেকে, প্রতিটি bet কোন সক্ষমতার ওপর নির্ভর করে তার নাম দেয়, আর প্রতিটি ফাঁকের জন্য ঠিক করে: build, buy, borrow, নাকি bet-টি নতুন করে ভাবা।
প্রবৃদ্ধির ধাপ অনুযায়ী HR বিভাগের কাঠামো: শুধু প্রশাসক নয়, সক্ষমতা যোগ করুন
বাড়ন্ত কোম্পানিগুলো সাধারণত HR গড়ে তোলে যে প্রশাসনিক চাহিদার আওয়াজ সবচেয়ে বেশি তা মেটাতে গিয়ে, আর তিনশ জনে পৌঁছে দেখে তাদের আছে একটি দক্ষ back office, কিন্তু কাঠামো, সক্ষমতা বা সংস্কৃতি নিয়ে কেউ কাজ করছে না। HR Build Sequence প্রতিটি ধাপে HR কী যোগ করবে তা মেলায় সেই ধাপের সবচেয়ে বড় people ঝুঁকির সঙ্গে।
OD ও ট্যালেন্ট platform-এর business case: software নয়, সিদ্ধান্তটি বিক্রি করুন
Organization development আর talent software-এর বেশিরভাগ business case প্রথম দশ মিনিটেই ব্যর্থ হয়, কারণ তারা এমন একটি নেতৃত্ব দলের কাছে feature আর সাশ্রয় হওয়া ঘণ্টার বর্ণনা দেয়, যারা দেখে নরম সুফলসহ একটি খরচ। One-Decision Business Case অনুরোধটিকে নোঙর করে এমন একটি ব্যয়বহুল সমস্যায় যা নেতৃত্ব ইতিমধ্যে টের পাচ্ছে, আর বাজেটের আগে একটি pilot চায়।
সরকারি বনাম বেসরকারি খাতের কাঠামো: ভিন্ন মালিক, ডিজাইনের ভিন্ন নিয়ম
সরকারি আর বেসরকারি সাংগঠনিক কাঠামোর প্রচলিত তুলনা আমলাতন্ত্র বনাম গতিতে এসে থেমে যায়। আসল পার্থক্যগুলো থাকে ডিজাইনের তিনটি নোঙরে: ম্যান্ডেট, কর্তৃত্বের উৎস, আর কাঠামোটি নিজে কীভাবে অনুমোদিত হয়। আধা-সরকারি প্রতিষ্ঠান ব্যর্থ হয় যখন তারা প্রতিটির ভুল অর্ধেকটি উত্তরাধিকারে পায়।
Executive leadership team গড়া: senior মানুষ নিয়োগ সহজ অর্ধেক
যে প্রতিষ্ঠাতারা আর প্রতিটি সিদ্ধান্ত নিতে পারেন না, তাঁরা সাধারণত senior মানুষ নিয়োগ দিয়ে সাড়া দেন, তারপর তবুও সিদ্ধান্তগুলো নিজেরাই নিতে থাকেন। তিনটি হস্তান্তর বর্ণনা করে কী আসলে একদল দক্ষ executive-কে একটি নেতৃত্ব দলে পরিণত করে: domain, একটি অভিন্ন enterprise agenda, আর একে অপরের কাছে জবাবদিহি।
১০০ জনের পরে flat কাঠামো: hierarchy আগে থেকেই আছে, শুধু লেখা নেই
Flat প্রতিষ্ঠান একশ জন পেরোনোর পরে খুব কমই flat থাকে। তাদের ভেতরে গজিয়ে ওঠে এমন একটি অনানুষ্ঠানিক hierarchy যা কেউ ডিজাইন করেনি, যার জন্য কেউ বেতন দেয় না আর যা কেউ দেখতে পায় না। Four Jobs Test দেখায় একটি management স্তর আসলে কোন কাজগুলো করে, আর flat থাকতে চাইলে প্রতিটির জায়গায় কী বসাতে হবে।
Holding company-র কাঠামো: আঁকার আগে ঠিক করুন কেন্দ্র কীসের জন্য
বেশিরভাগ holding group কেন্দ্রীকরণ নিয়ে তর্ক করে একটি একটি function ধরে, আর শেষে এমন একটি head office পায় যা তার subsidiary-গুলোর ওপর কর বসায়। কেন্দ্রের তিনটি ভূমিকা আর Buy-It-Back Test একটি গ্রুপকে ঠিক করার উপায় দেয়: parent কী রাখবে, কী shared service হিসেবে চলবে, আর কী ফিরে যাবে operating company-গুলোর কাছে।
Strategy execution কেন ব্যর্থ হয়: execution chain-এর পাঁচটি ফাটল
নেতৃত্ব দল পরিকল্পনায় খুব কমই ব্যর্থ হয় — তারা ব্যর্থ হয় তার পরে। Offsite-এর তিন মাস পরে যখন একটি strategy আটকে যায়, কারণটা প্রায় কখনোই পরিকল্পনা নয়। সেটা কাঠামোগত। Execution Chain সেই পাঁচটি জায়গার নাম বলে যেখানে অনুমোদিত strategy আর তা বাস্তবায়নের দৈনন্দিন সিদ্ধান্তের মাঝখানে কোম্পানি ভেঙে যায়।
Green Apple কাদের জন্য তৈরি: প্রতিষ্ঠানের আকার, ভূমিকা, আর কখন এটি ভুল পছন্দ
যারা এটি বানায়, তাদেরই লেখা একটি সৎ উপযুক্ততা-নির্দেশিকা: যে আকার থেকে Green Apple তার খরচ পোষাতে শুরু করে, যে পাঁচটি ভূমিকা সবচেয়ে বেশি পায়, আর যে পাঁচটি পরিস্থিতিতে আমরা ক্রেতাকে অন্য কোথাও দেখতে বলি।
Green Apple বনাম অন্যান্য ট্যালেন্ট ম্যানেজমেন্ট প্ল্যাটফর্ম: একটি সৎ তুলনা
বেশির ভাগ ট্যালেন্ট প্ল্যাটফর্ম প্রক্রিয়া চালানোর জন্য বানানো। আমরা Green Apple বানিয়েছি সিদ্ধান্তকে কৌশলের সঙ্গে মিলিয়ে রাখতে। এটি সেই সৎ তুলনা — যেখানে আমরা হারি এবং কাদের আমাদের কেনা উচিত নয়, তা-ও সহ।
যে Performance Management একটা Form-এ পচে যায় না
Annual review ভুল সময়ে ভুল জিনিস মাপে। জীবন্ত পারফরম্যান্স লুপ performance management-কে নতুন করে দেখায় একটি ধারাবাহিক চক্র হিসেবে — লক্ষ্য, feedback, সৎ grading আর growth — যা একটা team সারা বছর ধরে চালায়।
High-Performance Team: কেবল ব্যস্ত Team থেকে এদের আলাদা করে কী
উচ্চ-কর্মক্ষম team সবচেয়ে ব্যস্ত team নয়। হাই-পারফরম্যান্সের চারটি শর্ত — clarity, trust, ownership আর feedback — হলো যা আসল ফলাফলকে নড়াচড়া থেকে আলাদা করে, আর একটা team থমকে গেলে কী ঠিক করতে হয়।
উচ্চ-কর্মক্ষম কোম্পানির জন্য Organizational Development কৌশল
Organizational development হলো একটি কোম্পানি scale করার সময়েও কীভাবে এক হয়ে কাজ করতে থাকে। Organizational Development-এর পাঁচটি লিভার হলো একটি উচ্চ-কর্মক্ষম organization গড়তে leader-রা আসলে যা টানেন — আর কেন ক্রম গুরুত্বপূর্ণ।
Organizational Culture: এটি আসলে কীভাবে Performance চালায়
Culture কোনো আবহ নয় — এটি একটি system যা হয় performance-কে চক্রবৃদ্ধিতে বাড়ায় নয়তো চুপচাপ ক্ষয় করে। কালচার অপারেটিং লুপ দেখায় শক্তিশালী culture কীভাবে ঘোষিত, যাপিত, জোরদার আর পরিমাপিত হয়।
Change Management: বেশিরভাগ পরিবর্তন কেন মাঝপথে ব্যর্থ হয়
বেশিরভাগ পরিবর্তন ঘোষণার সময় ব্যর্থ হয় না — ব্যর্থ হয় adoption-এর এলোমেলো মাঝপথে। পরিবর্তনের তিন ফাঁক হলো একটি ব্যবহারিক মডেল যা বলে একটা rollout আসলে কোথায় থমকে যায়, আর প্রতিটি ফাঁক কীভাবে বন্ধ করতে হয়।
OKRs — লক্ষ্য মানেই সক্ষমতা নয়
OKRs আপনার লক্ষ্যগুলিকে দৃশ্যমান করে তোলে আর আপনাকে সেগুলি পরিমাপ করতে বাধ্য করে — সৎ, স্বচ্ছ জবাবদিহিতা যা বেশিরভাগ সংগঠন কখনও গড়ে তোলে না। কিন্তু একটি Key Result হল এমন একটি সংখ্যা যার প্রতি আপনি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ, আপনার হাতে থাকা কোনও সক্ষমতা নয়। একটি 0.6 স্কোর করুন আর শিটটি আপনাকে বলবে যে আপনি লক্ষ্য মিস করেছেন — কখনও বলবে না যে আপনি খুব উঁচুতে তাক করেছিলেন নাকি আপনার সংগঠন কেবল সেখানে পৌঁছাতে পারেনি।
BCG ম্যাট্রিক্স — আপনি নগদ সরাতে পারেন, কোম্পানিকে নয়
BCG ম্যাট্রিক্স আপনাকে বলে গরুকে দোহন করতে আর তারকাদের অর্থ জোগাতে। কিন্তু নগদই একমাত্র উপকরণ যা একজন সত্যিকারের তারকা যেকোনো জায়গা থেকে সংগ্রহ করতে পারে — আর যে সক্ষমতা আসলে একটি ব্যবসাকে বড় করে, তা গরুর কাছ থেকে সরে আসে না। এই ম্যাট্রিক্স সেই সম্পদটিই রেশন করে যেটির ঘাটতি আপনার সবচেয়ে কম।
Ansoff-এর ম্যাট্রিক্স — প্রতিটি ঘর আলাদা একটি কোম্পানি
যে ম্যাট্রিক্স সবাই শেখায়, তা চারটি প্রবৃদ্ধির পদক্ষেপকে নিরাপদ থেকে ঝুঁকিপূর্ণ হিসেবে সাজায়। Ansoff কখনও সেই সিঁড়ি আঁকেননি। যে অক্ষটি এটি প্রতিস্থাপন করেছে, সেটিই ছিল আসল গুরুত্বপূর্ণ অক্ষ — প্রতিটি পদক্ষেপ আপনাকে এমন কত অংশের কোম্পানি গড়তে বাধ্য করবে যা আপনি এখনও চালান না।
Blue Ocean Strategy — আপনি grid-এর অর্ধেকটাই ভরেছেন
Blue Ocean Strategy আপনাকে চারটে চাল দেয়: দুটো যোগ করে, দুটো বিয়োগ। প্রতিটা grid ফেরত আসে যোগের অর্ধেকটা ভরা অবস্থায় — আর বিয়োগই ছিল সেই অর্ধেক যেটা দাম মেটাত।
5Cs Framework — এটা সবাই মিলে এক ঘরে বসে চালাবেন না
5Cs Framework আপনার market-এর একটা অভিন্ন ছবির প্রতিশ্রুতি দেয়। ওই consensus-টা ঘরের ভেতরেই বানানো হয় — আর এটা যে দ্বিমতটা মুছে দেয়, সেটাই ছিল আপনার একমাত্র সত্যিকারের data।
Porter's Five Forces — আপনি যতটা নিরাপদ ভাবছেন, ততটা নন
Porter's Five Forces মাপে আপনার industry কতটা আকর্ষণীয়। আপনি নিজে কতটা ভালো, তা নিয়ে এটা কিছুই বলে না — আর একটা P&L-এ structure আপনাকে যে profit ধার দিয়েছে, সেটা দেখতে ঠিক আপনার অর্জিত profit-এর মতোই। Barrier-গুলো ধসে পড়ার আর কঠিন উপায়ে জানার আগেই ধার করা profit-কে আসলটা থেকে আলাদা করার একটা framework।
PESTLE Analysis — যে Tool ঘরে ঢোকার আগেই ঘরটা পড়ে ফেলে
প্রায় প্রতিটি company একটা PESTLE analysis চালায়। প্রায় কেউই এমন একটা decision-এর নাম বলতে পারে না যা তার কারণে বদলেছিল। ফাঁকটা scan-এ নয় — ফাঁকটা সেই সপ্তম কলামে, যেটা কেউ আঁকে না: যা খুঁজে পেলেন তা নিয়ে কিছু করতে হলে আপনাকে কী করতে সক্ষম হতে হতো। Environmental intelligence-কে এমন decision-এ বদলানোর একটা framework, যেগুলোর সত্যিই owner থাকে।
যে Ping Pong Culture নিয়ে কেউ কথা বলে না — আর যেটা চুপচাপ আপনার Strategy-কে মারছে
কীভাবে department-গুলো accountability-কে এদিক-ওদিক ব্যাট করে ফেরত পাঠাতে শিখল — আর কেন এটা সবসময়ই ছদ্মবেশে থাকা একটা leadership problem।
আপনার Daily Huddle কি Alignment-এর জন্য — নাকি Control-এর জন্য?
বেশিরভাগ leader একটা daily huddle শুরু করেন alignment তৈরি করতে। এক সপ্তাহ সেটা লক্ষ করুন, সাধারণত অন্য কিছু দেখবেন: status উপরের দিকে বইছে যাতে শীর্ষে থাকা মানুষটার মন আশ্বস্ত হয়। আমরা এটাকে বলি Direction of Flow — আর এটাই নীরবে ঠিক করে দেয় আপনার meeting আপনার strategy cascade করছে নাকি শুধু আপনার মানুষকে monitor করছে। কোনটা আপনি চালাচ্ছেন তা চেনার উপায়, আর strategy আসলে কীভাবে একটা organization-এর নিচে travel করে — সেটাই এখানে।
People Strategy কোনো HR ডকুমেন্ট না। এটা একটা Business Model।
বেশিরভাগ 'people strategy' আসলে strategy না — strategy-র পোশাক পরা activity calendar মাত্র। একটা step-by-step model, যেখানে business bet থেকে উল্টো দিকে শুরু করে strategy গড়া হয়, ঠিক যেভাবে আপনি যেকোনো business-critical system বানাতেন: bet-টা নাম দিন, যে 2-3টা capability সত্যিই জেতায় সেগুলো বাছুন, build-buy-borrow-নাকি-bot ঠিক করুন, আর annual survey-র বদলে একটা product-এর মতো instrument করুন।
The PIP Trap: কেন বেশিরভাগ Underperformance ভুলভাবে Diagnose হয়
প্রতিটি HR leader-এর কাছে 'performance issues' লেবেল করা একটা folder আছে — আর তারা প্রতিবার একই playbook-এর দিকে হাত বাড়ায়: PIP, warning, exit interview, repeat। কিন্তু সেই folder-এর অর্ধেকটাই হয়তো আদৌ কোনো performance problem নয়। Paperwork-এর দিকে হাত বাড়ানোর আগে underperformance diagnose করার সাতটি move — কারণ কখনো কখনো এটা একটা fit problem, একটা feedback problem, কিংবা একজন employee-র name tag পরে থাকা একটা manager problem।
যখন Agile আর কাজ করে না
বেশিরভাগ team আর Agile practice করছে না — তারা সেটা perform করছে। আমরা এটাকে বলি Ceremony Trap: সেই standup, sprint আর retro যেগুলো নিজেদের purpose পার করেও টিকে আছে আর নীরবে theater-এ পরিণত হয়েছে। AI কিন্তু Agile-কে ভাঙেনি; এটা এসেছিল একটা flashlight হাতে নিয়ে আর আমাদের দেখিয়ে দিয়েছে যা আগে থেকেই ফাঁপা ছিল। আপনার ceremony-গুলো এখনো value তৈরি করছে নাকি শুধু value-র চেহারাটা — সেটা কীভাবে বুঝবেন, তা এখানে রইল।
Pixar-এ culture-ই ছিল সৃজনশীলতার প্রকৃত প্রহরী
যখন একটা কোম্পানি system-এর চেয়ে মানুষের সৃজনশীলতাকে বেশি বিশ্বাস করতে চাইল। Pixar-এর গল্প — যে কোম্পানি জন্ম নিয়েছিল নিখাদ একটা technology company হিসেবে, তারপর আবিষ্কার করল যে তার আসল competitive edge তার system-এ নয়, বরং তার মানুষের মধ্যে — আর কীভাবে Ed Catmull merger-এর পরও BrainTrust পদ্ধতির মধ্য দিয়ে তার culture-কে আগলে রাখলেন।
Culture-কে First Date মনে করা বন্ধ করুন। এটা Long Haul-এর জন্য তৈরি
কোম্পানিগুলো হায়ারিং-এর 'first date'-এ সবকিছু ঢেলে দেয় — চকচকে careers page, মনোযোগী interview loop — তারপর মাস চারেকের মাথায় relationship-টা চুপচাপ ফিকে হতে দেয়। আমরা মানুষ হারাই না day one-এ; হারাই day 743-এ, এমন এক relationship-এ যেটাকে কেউ আর date করার কষ্ট করেনি। সেরা employer-রা chase শেষ হওয়ার অনেক পরেও কীভাবে present থাকে, এই লেখা সেটা নিয়ে।
Decision Drift: আপনার People-দের Decisions কি আসলে আপনার Strategy-র সাথে Aligned?
প্রায় প্রতিটি leader একসময় না একসময় প্রশ্নটা করেন: আমার team-এর প্রতিদিনের decisions কি আমাদের strategy-র সাথে aligned — নাকি আমার vision-এর সাথে? সৎ উত্তরটা সাধারণত — কোনোটার সাথেই না। এই gap-টাকে আমরা বলি Decision Drift, আর বেশিরভাগ leader যেখানে এটা খোঁজেন, সেখানে এটা হারায় না। এটা হারায় ঠিক সেই একটা layer-এ যেটা কেউ own করে না — যে criteria দিয়ে মানুষ আসলে decide করে।
ভেবেছিলাম এগুলো দেয়ালে টাঙানো স্লোগান — যতক্ষণ না দেখলাম মানুষ সত্যিই এগুলোকে যাপন করছে
বছরকয়েক আগে আমি ভাবতাম একটি কোম্পানিকে বোঝা মানে তার org chart আর দেয়ালে ঝোলানো values পড়ে ফেলা। তারপর খুঁজে পেলাম সেই গভীরতর স্তর যা আসলে প্রতিষ্ঠানকে নাড়িয়ে দেয় — তারা অন্তরে কী বিশ্বাস করে, তাদের ideology — আর কীভাবে তা নীরবে এমন একটি জীবন্ত culture-এ পরিণত হয় যা ভেতরের সবাই যাপন করে।
২০২৬-এ Talent Management: Pipeline থেকে Loop-এ
আমরা এখনো talent management-কে একটি pipeline-এর মতো চালাই — hire, develop, retain, সেই ক্রমে। কিন্তু pipeline ভেঙে গেছে। আমাদের Skills Intelligence Loop talent-কে নতুন করে দেখায় ধারাবাহিক কিছু হিসেবে: business-এর যে skills দরকার তা sense করা, সেগুলো build করা, title-এর বদলে skill অনুযায়ী deploy করা, এবং মানুষ অন্যত্র খোঁজা শুরু করার আগেই growth-কে দৃশ্যমান করে তাদের retain করা।
Org Chart বনাম Organizational Structure: পার্থক্যটা কোথায়?
মানুষ শব্দ দুটি একে অপরের বদলে ব্যবহার করে, কিন্তু সেগুলো এক জিনিস নয়। একটি হলো ছবি; অন্যটি হলো সেই system যা ছবিটি বর্ণনা করার চেষ্টা করছে — আর দুটিকে গুলিয়ে ফেলাই সেই জায়গা যেখানে বেশিরভাগ reorganization নীরবে ব্যর্থ হয়।
একটি Startup-কে Scale করার আসল Challenge (এবং কীভাবে আগেভাগে এগিয়ে থাকবেন)
যে challenge ১০ জনে একটি কোম্পানিকে প্রায় ভেঙে ফেলে, ১০০ জনে সেটি প্রায় কখনোই একই থাকে না। আমাদের 5 Scaling Friction Points framework দেখায় growth আসলে কোথায় drag তৈরি করে — এবং তার আগেই কীভাবে design করবেন।
Founder থেকে CEO: কোম্পানি বড় হওয়ার সঙ্গে কাজটিতে বেড়ে ওঠা
একটি scaling কোম্পানিতে সবচেয়ে কঠিন transition কোনো hire বা funding round নয় — এটা founder-এর নিজের role। আমাদের Three Handoffs মডেল কাজটা করা থেকে কাজটা যে system করে সেটা design করার দিকের shift-টিকে দেখায়।
Organization Development কী? Founder-দের জন্য একটি ব্যবহারিক Guide
Organization development হলো একটি কোম্পানি কীভাবে বড় হওয়ার সময়েও নিজে থাকে। আমাদের Four Foundations মডেল discipline-টিকে বাস্তব করে তোলে — এটি কী, scale করার সময় কেন এর গুরুত্ব বাড়ে, এবং বেশিরভাগ team কোথায় এটি ভুল করে।
এমন একটি Culture গড়ুন যা Scale করে (গতি না হারিয়ে)
Culture সবচেয়ে শক্তিশালী থাকে যখন কোম্পানি ছোট — আর ঠিক যখন এটি বড় হয় তখনই সবচেয়ে ভঙ্গুর। আমাদের Values → Behaviors → Systems মডেল culture-কে একটি অনুভূতি থেকে এমন কিছুতে রূপান্তরিত করে যা scale-এ টিকে থাকে।
Values-এর জন্য Hire করুন, শুধু Skills-এর জন্য নয়
Skills একজন প্রার্থীকে ঘরে নিয়ে আসে; তিনি কীভাবে কাজ করেন সেটাই ঠিক করে তিনি team-কে উঁচুতে তোলেন কিনা। আমাদের Multiplier Test hire-টিকে নতুন করে সাজায় — এবং 'আমাদের মতো লোক'-এ পিছলে না গিয়ে এর জন্য assess করার একটি structured উপায়।