Blue Ocean Strategy — আপনি grid-এর অর্ধেকটাই ভরেছেন

আমরা অনেক leadership team-কে ERRC grid ভরতে দেখেছি। চারটে box — Eliminate, Reduce, Raise, Create — নব্বই মিনিট, ভালো energy, sticky note-এ ঢাকা একটা দেয়াল।

শেষে দেয়ালটা দেখতে কেমন দাঁড়ায়, প্রায় প্রতিবারই, সেটা বলি। Create-এ এক ডজন note। Raise-এ আটটা। Reduce-এ দুটো, যার একটায় লেখা "meetings"। Eliminate-এ একটা note, বা একটাও না, আর যদি একটা থাকে তাতে লেখা থাকে "legacy reporting" গোছের কিছু।

ঘরের কেউ লক্ষ করে না। Grid-টা তিন-চতুর্থাংশ ভরা, আর তিন-চতুর্থাংশ ভরা দেখতে লাগে একটা সম্পন্ন সকালের কাজের মতো।

তারপর কেউ একজন strategy canvas আঁকেন, আর value curve-টা বেরিয়ে আসে প্রায় হুবহু competitor-দের curve-এর ওপরে বসে — কয়েক জায়গায় একটু উঁচু, সব জায়গায় একটু বেশি দামি। যেটা কিনা আরও ভালো বিশেষণ পরা একটা red ocean। Team-টা এইমাত্র একটা সকাল খরচ করল নিজেরা যা ইতিমধ্যেই বিক্রি করে তারই একটা বেশি খরুচে version design করতে, আর পরের বছরটা খরচ করবে সেটাতে টাকা ঢেলে।

যে অর্ধেকটা অন্য অর্ধেকের দাম মেটায়

GCC-র সবচেয়ে সফল home décor concept-গুলোর একটার দুই প্রতিষ্ঠাতা competitor পড়া দিয়ে শুরু করেননি। তাঁরা শুরু করেছিলেন এমন একটা পরিবার দিয়ে যাদের কেউ পরিষেবা দিচ্ছিল না: মধ্যবিত্ত আয়, design-সচেতন, premium showroom-এর দামের বাইরে, আর utilitarian showroom-এ মানিয়ে নিতে অনিচ্ছুক। মাঝখানে কিছুই নেই। তাই তাঁরা মাঝখানটাই বানালেন।

গল্পটার এই version-টাই সবাই বলে, আর এটা সহজ অর্ধেকটা। মধ্যবিত্ত আয়ে design-forward হওয়া কোনো positioning-এর সিদ্ধান্ত নয়। এটা একটা পাটিগণিতের সমস্যা। Design-টার দাম কাউকে না কাউকে দিতে হবে, আর সংজ্ঞা অনুযায়ী সেটা customer নয়। তাই প্রতিষ্ঠাতাদের আসল কাজটা ছিল না তাঁরা যে ফাঁকটা চোখে ধরেছিলেন সেটা — বহু লোকই ফাঁক চোখে ধরে, আর ফাঁকটা বছরের পর বছর সবার চোখের সামনেই পড়েছিল। তাঁদের কাজটা ছিল একটা furniture business থেকে এমন জিনিস তুলে নিতে রাজি হওয়া যেগুলোকে furniture business-রা structural বলে ধরে নেয়।

আমরা তাঁদের পুরো list জানি না, আর এখানে সেটা গুরুত্বপূর্ণও নয়। যেটা গুরুত্বপূর্ণ তা হলো, ওই গল্পটার আকর্ষণীয় অর্ধেকটাই সেই অর্ধেক যেটা নিয়ে কেউ কখনো তাঁদের জিজ্ঞাসা করে না।

Blue Ocean Strategy আসলে কী দাবি করছে?

বইটা (W. Chan Kim আর Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, ফেব্রুয়ারি 2005) যুক্তি দেয় যে বেশিরভাগ industry-ই red ocean — ভিড়ে ঠাসা, দামে প্রতিদ্বন্দ্বিতা করা, margin ক্ষয়ে যাওয়া — আর জেতার চালটা হলো এমন একটা অবিতর্কিত জায়গা তৈরি করা যেখানে প্রতিযোগিতা অপ্রাসঙ্গিক হয়ে যায়। ধারণাগুলো 1997 সাল থেকেই Harvard Business Review-তে চলছিল অন্য একটা নামে, value innovation; "blue ocean" label-টা নিজে এসেছে 2004-এর অক্টোবরে একটা HBR article-এ, বইটার এক বছর আগে।

এর কেন্দ্রীয় দাবিটাই আকর্ষণীয়টা, আর সেটা "আলাদা হও" নয়। সেটা হলো differentiation আর low cost কোনো trade-off নয় — আপনি দুটোই একসঙ্গে পেতে পারেন।

কথাটা নিয়ে একটু বসুন, কারণ এটা একটা পাটিগণিতের দাবি, strategy-র নয়। আপনি যদি incumbent-দের চেয়ে বেশি মূল্যবান আর সস্তা দুটোই হতে চান, টাকাটা কোথাও থেকে আসতে হবে। এটা আপনার customer-এর কাছ থেকে আসতে পারে না, আর আপনার margin থেকেও আসতে পারে না। এটা কেবল এমন কিছু থেকেই আসতে পারে যেটা আপনি করা বন্ধ করেছেন।

বইটা এটা জানে। Grid-টা ঠিক এই কাজেই।

তবে আপনার হাতে যেটা আছে সেটা সম্পর্কে একটা কথা জেনে রাখা ভালো। শিরোনামের পরিসংখ্যানটা — 108টা company-র launch, যার 86% ছিল line extension যা এনেছে 62% revenue আর 39% profit, আর blue ocean-এর দিকে তাক করা 14% এনেছে 38% revenue আর 61% profit — এর কোনো endnote নেই। বইটা কখনোই company-গুলোর নাম বলে না, sampling frame বলে না, বা একটা launch কীভাবে শ্রেণিবদ্ধ হলো তাও বলে না। আর এটা ফাঁকটা নিজেই স্বীকার করে: "যদিও red আর blue ocean initiative-এর সাফল্যের hit rate নিয়ে আমাদের কাছে data নেই, তাদের মধ্যেকার global performance পার্থক্যগুলো প্রকট।" Phil Rosenzweig-এর review স্পষ্ট প্রশ্নটাই করেছিল — পার্থক্যগুলো যদি প্রকট হয়, তাহলে data তাঁদের আছে; যদি না থাকে, তাহলে "প্রকট" বলার কোনো ভিত্তি নেই। "লেখকেরা তর্কটার দুই পক্ষেই খেলতে পারেন না।"

আমরা আপনাকে tool-টা ছুড়ে ফেলতে বলছি না; আমরা এটা ব্যবহার করি। আমরা আপনাকে বলছি কোন অর্ধেকটা টেকে। প্রমাণ পাতলা। পাটিগণিতটা নয় — আর পাটিগণিতটা পুরোপুরি চলে grid-এর সেই অর্ধেকটার ভেতর দিয়ে যেটা আপনি এড়িয়ে গেছেন।

Framework: বিয়োগের অর্ধেক

প্রতিটা strategy tool আপনাকে বলে কী decide করতে হবে। কোনোটাই বলে না আপনার organization সেটা করতে পারবে কিনা। ওই নীরবতার Blue Ocean version-টা অস্বাভাবিক রকম নিখুঁত, কারণ এর grid-টা ঠিক অর্ধেকটাই তৈরি সেই জিনিস দিয়ে যেটা organization-রা করতে পারে না:

বিয়োগের অর্ধেক — Eliminate আর Reduce। যে দুটো box অন্য দুটোর টাকা জোগায়, আর একমাত্র যে দুটো মানুষের নাম বলে।

চারটেকে সৎভাবে দেখুন। Raise আর Create হলো যোগ: একটা জিনিসের আরও বেশি, বা একটা নতুন জিনিস। দুটোই strategy-র মতো লাগে। দুটোরই resource জোগাড় হতে পারে budget চেয়ে। কোনোটাই ঘরের কারও আজকের দিনে কিছু খরচ করায় না।

Eliminate আর Reduce হলো বিয়োগ। এখান থেকেই Raise আর Create-এর টাকা আসে — এটাই সেই গোটা mechanism যার মাধ্যমে "differentiation আর low cost" একটা slogan হওয়া থামিয়ে একটা P&L হতে শুরু করে। আর সৎভাবে ভরলে, এই দুটোই grid-এর একমাত্র box যারা একজন মানুষের নাম বলে:

• Eliminate নাম বলে সেই কাজটার যেটা শেষ হয়ে যায়। আপনার industry যে factor-এ প্রতিদ্বন্দ্বিতা করে সেটা কোনো বিমূর্ত ধারণা নয়। এটা একটা function, যার একজন head আছে, একটা budget আছে, আর একতলা ভরা মানুষ আছে যাদের কাজের পরিচয়টাই ওই factor।
• Reduce নাম বলে সেই budget-টার যেটা ছোট হয়, আর সেই manager-এর যিনি পরের planning cycle-টা খরচ করবেন ব্যাখ্যা করতে যে কেন ছোট হওয়া উচিত নয়।
• Raise নাম বলে সেই team-টার যাকে এমন কিছুতে নাটকীয়ভাবে ভালো হয়ে উঠতে হবে যেটায় তারা এখন মাঝারি — শুনতে যেটা প্রশংসার মতো লাগে আর আসলে যেটা একটা capability gap।
• Create নাম বলে এমন একটা capability-র যেটা আপনি এখনো নিয়োগ করেননি। মানে hire করা, বা কিনে নেওয়া, বা স্বীকার করা যে আপনি পারবেন না।

তাই ERRC grid কোনো marketing exercise নয়। এটা marketing-এর পোশাক পরা একটা restructuring plan — আর এটা ভরছে ঠিক সেই লোকেরা যাদের এটা restructure করে।

Sticky note-এর অসাম্যটার পুরোটা এটাই। Create সহজ কারণ এর কোনো কিছুই এই quarter-এ কারও কোনো খরচ করায় না। Eliminate খালি কারণ যাঁর note-টা লেখার কথা তিনি ঘরেই বসে আছেন, আর note-টার গায়ে তাঁরই নাম।

Eliminate সবসময় খালি থাকে কেন?

এখানেই "সাহস" শব্দটা সাধারণত ব্যাখ্যা হিসেবে হাজির করা হয়। সাহস কোনো mechanism নয়। আপনি এটা schedule করতে পারবেন না, budget করতে পারবেন না, বা এর জন্য hire করতে পারবেন না, আর একটা team-কে বলা যে তাদের এটার অভাব ছিল তাদের কাজে লাগানোর মতো কিছুই ব্যাখ্যা করে না। আসলে তিনটে জিনিস ঘটছে, আর তার কোনোটার জন্যই ওই ঘরের কাউকে ভীতু হতে হয় না।

একটা company-র প্রতিটা incentive যোগের দিকে তাক করা। Budget বাড়ে, headcount বাড়ে, scope বাড়ে, আর promotion তিনটেরই পিছু নেয়। নিজের function সরিয়ে দেওয়ার জন্য কেউ কখনো promotion পায়নি। Organization যোগ করার দাম মেটায় টাকা আর মর্যাদা দিয়ে, আর সরিয়ে দেওয়ার দাম মেটায় একটা ছোট team আর table-এ একটা চুপচাপ আসন দিয়ে। ওই system-এর ভেতরে থাকা লোকদের ভরা একটা grid system যেদিকে হেলে, সেদিকেই হেলবে।

বিয়োগটা উচ্চস্বরে বলা হয়, মানুষটার সামনেই। "একটা onboarding concierge create করো" আজকে কিছুই খরচ করায় না আর হাসিমুখে প্রস্তাব করা যায়। "Showroom-টা eliminate করো" নির্দিষ্ট সহকর্মীদের নিয়ে একটা বাক্য, যেটা বলা হচ্ছে তাঁরা ওখানে বসে থাকতে থাকতেই। প্রথমটা একটা strategy note। দ্বিতীয়টা sticky note-এর পোশাক পরা একটা personnel announcement, আর ঘরের সবাই ওটাকে ওভাবেই শোনে।

সরিয়ে দেওয়ার মালিক কেউ নয়। আপনার industry যে প্রতিটা factor-এ প্রতিদ্বন্দ্বিতা করে তার একজন champion আছে — যাঁর কাজ ওটাকে রক্ষা করা আর উন্নত করা। কোনো factor-এরই এমন কোনো বিপরীত পক্ষ নেই যাঁর কাজ জিজ্ঞাসা করা যে ওটার আদৌ থাকা উচিত কিনা। তাই factor জমতে থাকে, আর যথেষ্ট সময় পরে জমাটটা আর কেউ ফিরে না দেখা সিদ্ধান্তের স্তূপ বলে মনে হয় না, বরং মনে হতে থাকে industry-টার সংজ্ঞা। এটা Ceremony Trap-এর মতোই একই mechanism: যে standup তার উদ্দেশ্যের চেয়ে বেশি বেঁচে আছে সেটা টিকে আছে বলে নয় যে কেউ ওটাকে রক্ষা করছে। এটা টিকে আছে কারণ ওটা শেষ করা কারও কাজ নয়।

আরও ভালো session চালিয়ে এর কোনোটাই ঠিক হয় না। একটা incentive structure থেকে brainstorm করে বেরোনো যায় না।

Cirque du Soleil কি প্রতিযোগিতা এড়াতে পেরেছিল?

মোটামুটি পনেরো বছরের জন্য। তারপর এটা হারল এমন একজন মানুষের কাছে যিনি ওখানেই কাজ করতেন, আর তারপর এটা দেউলিয়া হয়ে গেল।

Cirque হলো canonical case, আর হওয়ারই কথা, কারণ এটা সত্যিই বিয়োগটা করেছিল। এর ERRC grid বইয়ের সবচেয়ে একপেশে grid — আমরা কোনো team-কে যত grid তৈরি করতে দেখেছি তার ঠিক উল্টো দিকে। Eliminate এর সবচেয়ে বড় cell: star performer, animal show, aisle-এ concession বিক্রি, একাধিক show arena। Reduce: মজা আর হাস্যরস, রোমাঞ্চ আর বিপদ। তার পরেই কেবল যোগটা আসে: theme, পরিশীলিত পরিবেশ, শিল্পসম্মত music আর dance।

ওই list-টা strategy হিসেবে নয়, একটা organization হিসেবে পড়ুন। এটা animal operation-এর শেষ আর তার সঙ্গে যুক্ত সবার শেষ। এটা সেই star system ছেড়ে দেওয়া যার ওপর industry-টার অর্থনীতি চলত। এটা three-ring format সরিয়ে দেওয়া — যেটাকে বইটা Reduce নয়, Eliminate-এর ঘরে রাখে, আপনি grid-টা পড়াতে গেলে এই খুঁটিনাটিটা ঠিক রাখা দরকার। বছরের পর বছর ভাঙার কাজ, আর blue ocean হলো তারপর যা দাঁড়িয়ে ছিল সেটা। ফলটা সত্যি ছিল: কুড়ি বছরে Cirque এমন একটা revenue স্তরে পৌঁছাল যেখানে পৌঁছাতে বিশ্বের শীর্ষ circus, Ringling Bros. and Barnum & Bailey-র লেগেছিল এক শতাব্দীরও বেশি।

এবার সেই অংশটা যেটা case study-টা বাদ দিয়ে যায়।

বইটা বলে, যেসব company blue ocean তৈরি করে তারা "ten to 15 years ধরে বিশ্বাসযোগ্য কোনো চ্যালেঞ্জ ছাড়াই সুফল ভোগ করে, যেমনটা Cirque du Soleil-এর ক্ষেত্রে হয়েছিল।" Cirque প্রতিষ্ঠিত হয় 1984 সালে। বইটা প্রকাশিত হয় 2005-এ। বইটার নিজের পাটিগণিতেই, জানালাটা বন্ধ হয়ে গিয়েছিল Cirque-কে প্রমাণ হিসেবে নাম ধরে ডাকার ছয় বছর আগে।

আর চ্যালেঞ্জটা যখন এল, সে হেঁটে বেরোল ওই বাড়িটা থেকেই। Franco Dragone ছিলেন Cirque-এর নিজেরই creative director — 1985 থেকে 1999-এর মধ্যে এর দশটা production, যার মধ্যে Mystère আর O। তিনি চলে গেলেন, আর Wynn Las Vegas-এ বানালেন Le Rêve, যেটা খুলল 2005 সালে: ঠিক যে বছর বইটা Cirque-কে একটা অবিতর্কিত market হিসেবে তুলে ধরল। The 7 Fingers প্রতিষ্ঠা করেছিলেন Cirque-এর সাতজন প্রাক্তন artist। Cirque-এর moat জ্ঞানগত বা অর্থনৈতিক ছিল না, বইটা যেটাকে blue ocean-এর রক্ষাকবচ বলে দাবি করে। Cirque-এর moat ছিলেন Dragone, আর Dragone-এর পা ছিল।

শেষটা আরও কঠিন আর আরও কাজের। 2020 সালের 29 জুন Cirque Québec-এ creditor protection-এর জন্য আবেদন করল, দুদিন পরে US-এও একটা filing: মোটামুটি একশো কোটি ডলারের ঋণ, প্রায় 3,480 জন মানুষের চাকরি শেষ, equity পুরোপুরি মুছে যাওয়া।

শিক্ষাটা নিয়ে সাবধান, কারণ সহজ শিক্ষাটা ভুল। Cirque-কে pandemic মারেনি আর এটা খারাপ business ছিল না — ঢোকার সময় এটা মোটামুটি ধারাবাহিকভাবেই লাভজনক ছিল। এটাকে মেরেছে একটা balance sheet। 2015-র একটা leveraged buyout এর ঘাড়ে চাপাল মোটামুটি $900 million-এর ঋণ, তার ওপরে একটা diversification হুজুগ যেটা margin ছাড়া শুধু জটিলতাই কিনল। ঋণহীন একটা company একটা shutdown সামলে নেয়। $900 million ঋণ আর কোনো revenue না থাকা একটা company নেয় না।

তাহলে: blue ocean-টা সত্যি ছিল, এটা এক প্রজন্ম টিকেছিল, এটা বন্ধ করেছিল এর নিজের প্রাক্তনরাই, আর company-টার শেষ হয়েছিল এমন এক capital structure-এ যার জন্য strategy canvas-এ কোনো axis নেই। একটা blue ocean এমন কোনো জায়গা নয় যেটা আপনি খুঁজে পান। এটা এমন একটা organization যেটা আপনি হয়ে ওঠেন — আর organization ফুটো হয়, আর organization ঋণ বহন করে, আর এর কোনোটাই grid-এর কোথাও নেই।

Cirque এখনো আছে, কথাটা লিখে রাখা যাক: মোটামুটি একশো কোটির revenue, pandemic-এর আগের চেয়ে বেশি ticket বিক্রি, এখন মালিক সেই পাওনাদাররা যাঁরা দেউলিয়া অবস্থা থেকে এটাকে কিনে নিয়েছেন — আর মোটামুটি যে মাপ থেকে শুরু করেছিল সেদিকেই গুটিয়ে আসছে।

বিয়োগের অর্ধেকটা কীভাবে ভরবেন?

• আগে Eliminate ভরুন, আর তাতে তিনটে সত্যিকারের entry না আসা পর্যন্ত কাউকে অন্য কোনো box-এ লিখতে দেবেন না। ক্রমটাই পুরো intervention। Create-প্রথম grid কখনো বিয়োগে ফিরে আসে না, কারণ ততক্ষণে কাগজে-কলমে টাকাটা খরচ হয়ে গেছে।
• বিমূর্ততা নিষিদ্ধ করুন। "Legacy process" কোনো entry নয়। "Showroom-টা," "customization desk-টা," "outbound team-টা" — এগুলো entry। যদি এর একটা budget line না থাকে, তাহলে এটা factor নয় — এটা একটা অনুভূতি।
• প্রতিটা entry-র পাশে একটা নাম বসান, চারটে box-এই। কার কাজ শেষ হয়, কার budget ছোট হয়, কাকে নাটকীয়ভাবে ভালো হয়ে উঠতে হবে, কাকে আপনার hire করতে হতো। কেউ যদি নাম বলতে না পারে, আপনি কোনো সিদ্ধান্ত নেননি। আপনি একটা কথোপকথন করেছেন।
• জিজ্ঞাসা করুন প্রতিটা factor-এর champion কে, তারপর জিজ্ঞাসা করুন সেটাকে প্রশ্ন করার জন্য টাকা পায় কে। দ্বিতীয় list-টা সবসময় খালি, আর ওই অসাম্যটাই কারণ যে আপনার industry-র প্রতিদ্বন্দ্বী factor-এর list কেবল বেড়েই চলেছে।
• পাটিগণিতটা উচ্চস্বরে করুন। Eliminate আর Reduce মিলে যা মুক্ত করে তার যোগফল করুন। Raise আর Create-এর যা খরচ তার যোগফল করুন। দ্বিতীয় সংখ্যাটা যদি বড় হয়, আপনার কোনো blue ocean strategy নেই — আপনার আছে একটা বেশি খরুচে red one, আর সেটা আপনি দ্বিতীয় বছরে নয়, ঘরের ভেতরেই জানতে চান।
• জিজ্ঞাসা করুন যিনি নিজেই ocean, তিনি চলে গেলে কী হয়। Cirque-এর উত্তর ছিল Le Rêve। আপনার differentiation যদি একটা team-এ, বা একটা নামে বাস করে, তাহলে আপনার moat-এর একটা notice period আছে।
• তারিখ বসান আর আবার চালান। একটা blue ocean একটা মুহূর্ত, কোনো অবস্থা নয়। Porter's Five Forces-এর পাশে রাখলে জুটিটা পরিপাটি: Porter বর্ণনা করে আপনি যে আশ্রয়ে দাঁড়িয়ে আছেন সেটাকে, Blue Ocean আপনাকে বলে গিয়ে একটা নতুন বানাতে। কোনোটাই কথা দেয় না যে দশ বছর পরেও সেটা দাঁড়িয়ে থাকবে।

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন

• আপনার শেষ ERRC grid-টা খুলুন। Eliminate-এ কটা entry, আর Create-এ কটা? Session-টা যা বলেনি, ওই অনুপাতটা আপনাকে তা কী বলছে?
• গত দুই বছরে আপনার organization সত্যিকারভাবে করা বন্ধ করেছে এমন একটা জিনিসের নাম বলুন — বন্ধ, "deprioritized" নয়। কত সময় লেগেছিল, আর দামটা কে দিয়েছিল?
• আপনি যে প্রতিটা factor-এ প্রতিদ্বন্দ্বিতা করেন তাকে উন্নত করার মালিক কেউ না কেউ আছে। ওটার আদৌ থাকা উচিত কিনা সেটা জিজ্ঞাসা করার মালিক কে?
• আপনার differentiation যদি সত্যি হয়, যাঁদের মধ্যে সেটা বাস করে তাঁদের নাম বলুন। তাঁদের notice period কত?
• আপনার শেষ strategy-টায় যদি পাটিগণিতটা করতেন — আপনি যা যা যোগ করতেন, তার থেকে যা যা সরাতেন বাদ দিয়ে — সংখ্যাটা কি ঋণাত্মক আসত? কেউ কি মিলিয়ে দেখেছিল?

মূল কথা

Blue Ocean Strategy-র আসল প্রতিশ্রুতিটা পাটিগণিতের: differentiation আর low cost একই সঙ্গে, যেটা কেবল তখনই সম্ভব যখন বড় কিছু বেরিয়ে যায়। Canvas, curve, চারটে প্রশ্ন — সবই ওই একটামাত্র বিনিময়ের চারপাশে বাঁধা ভারা।

আর বিনিময়টা বাস করে grid-এর সেই অর্ধেকে যেটা আপনার organization কাঠামোগতভাবেই ভরতে অক্ষম — কারণ আপনার প্রতিটা incentive যোগের দিকে তাক করা, আর বিয়োগের box-গুলোয় আপনার সহকর্মীদের নাম লেখা।

তাই একটা blue ocean session-এর শেষের প্রশ্নটা আমরা কী create করতে পারি? নয়। আপনার team প্রথম কুড়ি মিনিটেই উৎসাহের সঙ্গে ওটার উত্তর দিয়েছে, আর তার কোনোটাই বিনামূল্যে ছিল না। প্রশ্নটা হলো, ওটার দাম মেটাতে আপনি কী করা বন্ধ করতে রাজি, আর যাঁদের বন্ধ করতে হবে তাঁদের সঙ্গে সংস্পর্শে এসে ওই উত্তরটা টেকে কিনা। 5Cs আপনাকে কী বলতে পারে আর কী পারে না, তার পাশে এটা রাখুন — pattern-টা গোটা তাক জুড়েই টেকে: tool-টা map আঁকে। যে organization-কে ওটার ওপর দিয়ে হাঁটতে হবে, তাকে নিয়ে এর বলার কিছু নেই।