PESTLE Analysis — যে Tool ঘরে ঢোকার আগেই ঘরটা পড়ে ফেলে

একটি সৌদি logistics company-র Head of Strategy ছয় মাস ধরে একটা প্রতিবেশী market-এ cross-border expansion design করেছিলেন। Financial model ছিল মজবুত। Operational plan ছিল বিস্তারিত। Team ছিল উজ্জীবিত। Launch-এর তিন মাস পর customs processing-এ একটা পরিবর্তন প্রতিটি shipment-এর খরচে প্রায় 40% যোগ করল আর নিঃশব্দে business case-টা খুলে ফেলল।

গল্পটা সাধারণত যেভাবে বলা হয়, সেটা এখানেই শেষ হয় — বাইরে পা রাখার আগে বাইরে তাকানোর একটা পরিপাটি শিক্ষা দিয়ে। কিন্তু যা ঘটেছিল তা এটা নয়। তাঁরা এটা আসতে দেখেছিলেন। একজন regulatory analyst আট মাস আগেই আসন্ন পরিবর্তনটা flag করেছিলেন — একটা PESTLE review-তে, একটা slide-এ, Legal-এর নিচে। কেউ তাঁর সঙ্গে দ্বিমত করেননি। কেউ তাঁর কথায় কাজও করেননি। Finding-টা একজন মানুষের নয়, একটা document-এর ছিল — আর document সিদ্ধান্ত নেয় না।

PESTLE-কে যে সমস্যার সমাধান হিসেবে সাধারণত বিক্রি করা হয়, তার চেয়ে এই pattern-টার সঙ্গে আমাদের দেখা হয় অনেক বেশি। আমাদের অভিজ্ঞতায় organization-রা scan করায় বিশেষ খারাপ নয়। তারা খারাপ scan যা ফিরিয়ে আনে তার owner হতে।

যে PESTLE সবকিছু নিয়েই ঠিক ছিল

আমরা মূল review-টা দেখতে চেয়েছিলাম। কাজটা ভালো ছিল — সত্যিই। ছয়টা column, চল্লিশের কিছু বেশি factor, source উদ্ধৃত, আর customs risk-টা সোজা ভাষায় সেখানেই বসে আছে, সঙ্গে একটা note যে consultation period ইতিমধ্যেই বন্ধ হয়ে গেছে।

"আমি বারবার এই সত্যটায় ফিরে আসি যে আমরা ভুল ছিলাম না," Head of Strategy আমাদের বললেন। "ওই document-টা যদি আপনি কোনো competitor-এর হাতে তুলে দিতেন, আমাদের কাছে যা যা ছিল সবই তাদের কাছে থাকত। আমরা এটা miss করিনি। ব্যাপারটা শুধু এই যে, এটা নিয়ে কিছু করা কারও কাজ ছিল না। এটা ছিল research। এটা appendix-এ চলে গেল।"

এটা ছিল research। কথাটা নিয়ে একটু বসে থাকার মতো। Analysis-টা ছিল নির্ভুল, হালনাগাদ, এবং সম্পূর্ণ নিষ্ক্রিয় — আর ঠিক ওই নির্ভুলতাই কাজটাকে শেষ হয়ে যাওয়ার অনুভূতি দিয়েছিল।

অস্বস্তিকর version-টা এই: যে PESTLE কিছুই বদলায় না, সেটা সাধারণত সঠিক। ঠিক হওয়া আর actionable হওয়া এক জিনিস নয়, আর যে framework আপনার কাছে শুধু ঠিক হওয়াটাই চায়, সেটা আপনাকে ঠিক সেই বিন্দুতেই থামতে দেবে যেখানে কঠিন অংশটা শুরু হয়।

PESTLE আসলে কোথা থেকে এল?

Lineage-টা সাধারণত Francis Aguilar পর্যন্ত টানা হয়, যাঁর 1967 সালের বই Scanning the Business Environment — যেটা লেখা হয়েছিল যখন তিনি Harvard Business School-এর faculty-তে ছিলেন, professor হওয়ার চার বছর আগে — একটা company-র বাইরের শক্তিগুলোকে চারটি category-তে ভাগ করেছিল: economic, technical, political, আর social। পরের লেখকরা সেগুলোকে পুনর্বিন্যাস করে PEST বানালেন, তারপর regulatory আর climate-এর ঝুঁকি বাড়তে থাকায় legal আর environmental আলাদা করে সেগুলোকে PESTLE-তে বিস্তৃত করলেন।

এটাই standard বয়ান, আর জেনে রাখা ভালো যে যত আত্মবিশ্বাসের সঙ্গে এটা বারবার বলা হয়, এটা তার চেয়ে নড়বড়ে। Aguilar PESTLE শব্দটা তৈরি করেননি। তাঁর নামে নিয়মিত চালানো "ETPS" label-টা খুঁজে পাওয়া অদ্ভুতরকম কঠিন — আমরা এমন কোনো source পাইনি যা তাঁর বইয়ের যে পৃষ্ঠায় এটা আছে সেটা উদ্ধৃত করে, আর যে practitioner history-গুলো lineage-টা সবচেয়ে যত্ন নিয়ে অনুসরণ করে, সেগুলো খোলাখুলি স্বীকার করে যে মাঝের ধাপগুলো নথিভুক্ত নয়।

আমরা এটা তুলছি pedantic হওয়ার জন্য নয়, বরং কারণ এটা tool-টাকে ব্যাখ্যা করে। PESTLE কখনো design করা হয়নি। এটা জমা হয়েছে। কেউ বসে নির্দিষ্ট করে বলেনি এটার কী উৎপাদন করার কথা, আর ঠিক এই কারণেই এটা পূরণ করে ফেলার পর আপনার কী করা উচিত সে বিষয়ে এর কোনো মতামত নেই। এটা একটা taxonomy, method নয়। এটা দুনিয়াটাকে ছয়টা box-এ সাজায় আর থেমে যায়। PESTLE-তে হতাশ হয়েছে এমন যত organization-এর সঙ্গে আমাদের দেখা হয়েছে, তারা প্রত্যেকে একটা method আশা করেছিল আর পেয়েছিল একটা taxonomy।

Framework: সপ্তম কলাম

একটা PESTLE grid-এ ছয়টা column থাকে — Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental। Team-রা ছয়টাই পূরণ করে, present করে, আর file করে রাখে। যে column-টা কেউ আঁকে না, সেটা সপ্তম:

এটার ভিত্তিতে কাজ করতে হলে আমাদের কী করতে সক্ষম হতে হতো?

পৃষ্ঠায় টিকে যাওয়া প্রতিটি factor-এর জন্য তিনটি প্রশ্ন:

1. এটা কোন decision-টা বদলায়? "ব্যবসার কোন অংশে এটা লাগে" নয় — কোন নির্দিষ্ট decision, কারও নেওয়া, একটা তারিখে। যে factor কোনো decision বদলায় না, সেটা citation-সহ trivia। Delete করুন।
2. সেই decision-এর owner কে? একটা নাম, একটা function নয়। "Operations" কোনো owner নয়; Operations কখনো একবারও ঘরে ঢুকে কিছু decide করেনি। যদি কোনো নাম না মেলে, আপনি আসল finding-টাই পেয়ে গেছেন — decision-টা unowned, আর external factor-টা নিছক সেটা আবিষ্কার করার উপায় ছিল। (আমরা এটা নিয়ে বিস্তারিত লিখেছি Decision Drift-এ; একটা PESTLE হলো আপনার একটা আছে কিনা তা জানার সবচেয়ে নির্ভরযোগ্য উপায়গুলোর একটা।)
3. আমাদের কী করতে সক্ষম হতে হতো? Capability প্রশ্ন — যেটা একটা scan-কে strategy বানায়। Customs পরিবর্তনটা পড়া বিনামূল্যে। একটা supply chain re-route করা, একটা contract book-এর re-pricing করা, কিংবা একটা regulatory affairs function দাঁড় করানো — নয়। এখানেই analysis-টা দুনিয়া নিয়ে হওয়া বন্ধ করে আপনাকে নিয়ে হওয়া শুরু করে।

যে factor তিনটিরই উত্তর দেয়, সেটা intelligence। যেটা একটারও উত্তর দেয় না, সেটা একটা slide। বেশিরভাগ grid নব্বই শতাংশ slide, আর ছয়টা column আপনাকে কোনটা কোনটা তা বলার কোনো উপায় দেয় না — কারণ ছয়টা column-কে কখনো সেটা করতে বলাই হয়নি।

লক্ষ করুন সপ্তম কলাম grid-টার সঙ্গে কী করে: এটা grid-টাকে সংকুচিত করে ফেলে। চল্লিশটা factor ঢোকে; তিন-চারটা বেরিয়ে আসে একটা decision, একটা owner আর একটা capability সঙ্গে নিয়ে। ওই সংকোচনটাই সেই prioritization mechanism, যেটা PESTLE-তে বরাবরই অনুপস্থিত ছিল। আপনি factor-দের গুরুত্ব দিয়ে rank করেন না — এমন একটা তর্ক যা কেউ কখনো জেতেনি। আপনি সেগুলোকে rank করেন এই দিয়ে যে সেগুলো নিয়ে আদৌ কেউ কিছু করতে পারে কিনা।

ভালো PESTLE analysis কেন কিছুই বদলায় না?

যে গল্প দিয়ে আমরা শুরু করেছি, সেটাকে একটা discipline failure হিসেবে পড়ার লোভ হয়। এটা প্রায় কখনোই তা নয়। তিনটি শক্তি নিজে থেকেই একটা scan-কে জড়তার দিকে ঠেলে দেয়।

Artifact-টা অনাথ হয়েই জন্মায়। একটা PESTLE প্রায় সবসময় এমন একটা function commission করে যার হাতে কোনো decision নেই — strategy, planning, একজন analyst, একজন consultant। যাঁরা এটা নিয়ে কাজ করতে পারতেন, যাঁদের হাতে capital, headcount, pricing কিংবা legal posture আছে, তাঁরা যে ঘরে এটা তৈরি হয়েছে সেখানে ছিলেন না। তাই এটা তাঁদের কাছে পৌঁছায় অন্য কারও homework হিসেবে, আর homework-এর পরিণতি সুবিদিত।

সবকিছুর ওজন সমান, তাই কিছুরই নয়। ছয়টা column, চল্লিশটা row, আর এটা বলার কোনো mechanism নেই যে এই একটা গুরুত্বপূর্ণ আর ওই সাঁইত্রিশটা নয়। যে grid-এর ভেতরে কোনো prioritization গাঁথা নেই, সেটা নিরপেক্ষ নয় — সেটা skim করার আমন্ত্রণ।

Scan শেষ করাটাকে risk সামলানো বলে মনে হয়। এটাই নিঃশব্দ ব্যাপারটা। একটা PESTLE শেষ করলে environment-টা সামলে ফেলার একটা বাস্তব আর স্পষ্ট অনুভূতি তৈরি হয়, আর ভেতর থেকে ওই অনুভূতিটাকে সত্যিই সামলে ফেলা থেকে প্রায় আলাদা করা যায় না। Document-টা সেই অস্বস্তিটা মিটিয়ে দেয়, যা না হলে একটা decision-এ বাধ্য করত। এই কারণেই "আমরা কিন্তু একটা PESTLE করেছিলাম" কথাটা এত ঘন ঘন এমন একটা surprise-এর সঙ্গে একই বাক্যে হাজির হয়, যাতে কেউ সাড়া দেয়নি।

আরও জোরে scan করে এর কোনোটাই ঠিক হয় না। আপনি একটা ownership problem-কে out-analyze করতে পারবেন না।

Aramco আর Netflix কি শুধু সবার চেয়ে ভালো scan করেছিল?

না। আর এটাই পুরো কথা।

Saudi Aramco এমন একটা macro environment পড়েছিল যা কোনো অর্থেই গোপন ছিল না। Vision 2030, যেটা 2016 সালের এপ্রিলে চালু হয়, প্রকাশ্যেই diversification-এর দিকে জাতীয় দিকনির্দেশ ঠিক করে দিয়েছিল। Oil price-এর অস্থিরতা industry-র প্রতিটি screen-এ ছিল। Energy transition ছিল sector-টার সবচেয়ে আলোচিত trend। 63% সৌদি নাগরিকের বয়স 30-এর নিচে (GASTAT, 2022 census) — যে কেউ খুঁজে দেখতে চাইলেই পেয়ে যেতেন এমন একটা demographic তথ্য। Aramco-র প্রতিটি peer ওই একই ছয়টা column পড়তে পারত, আর বেশিরভাগই পড়েছিল।

Aramco-র কাছে যা ছিল, তা হলো সপ্তমটা। Scan যখন বলল chemicals আর petrochemicals-এ downstream diversify করো, তখন ওই মাপে commit করার মতো capital ছিল, দিকনির্দেশের সঙ্গে সারিবদ্ধ একজন shareholder ছিল, আর তার চারপাশে পুনর্গঠন করার structural authority ছিল। Signal-টা ছিল commodity। সেটার ভিত্তিতে কাজ করার সক্ষমতাটা commodity ছিল না।

যেটা Aramco-কে একই সঙ্গে সত্যিকারের কাজের একটা case আর একটা জঘন্য model বানায়। আপনার takeaway যদি হয় "environment-টা যত্ন করে পড়ো," তাহলে আপনি ভুল শিক্ষাটা নিয়েছেন — সবাই এটা পড়েছিল। Aramco-কে যা আলাদা করেছিল তা হলো তৃতীয় প্রশ্নটার উত্তরে তাদের জবাব, আর সেই জবাবটা বছরের পর বছর ধরে তৈরি হয়েছিল, scan চালানোরও অনেক আগে।

Netflix একই গল্প, ভিন্ন মাপে। 190-এর বেশি দেশে তার expansion-টা একটা market-intelligence অর্জন হিসেবে বলা হয় — এখানে local content quota, ওখানে purchasing-power-এর ফারাক, আর কোথাও bandwidth-এর সীমাবদ্ধতা। কিন্তু তার competitor-রাও quota-গুলোর কথা জানত। Regulation তো প্রকাশিতই হয়।

Netflix যা তৈরি করেছিল, তা হলো scan-টা যে capability-র ইঙ্গিত দিচ্ছিল সেটাই: একটা catalogue export করার বদলে Korean, Indian, Spanish আর Arabic original commission করার ক্ষমতা, আর একটা single global tier-এর বদলে স্থানীয় purchasing power-এর বিপরীতে price করার ক্ষমতা। "এই market-টার local content দরকার" পড়তে একটা বিকেল লাগে। কয়েক ডজন ভাষায় local content বানাতে পারে এমন একটা organization হয়ে ওঠা-য় এক দশক লাগে, আর সেটা company-টাকে নতুন করে গড়ে। ফলাফল: US আর Canada-র বাইরের revenue 2023 সালে পৌঁছাল $18.8 billion — Netflix-এর $33.7 billion মোটের 56% (FY2023 10-K)। ব্যবসাটার কোনো সংযোজন নয়। ব্যবসাটার সংখ্যাগরিষ্ঠ অংশ। ওই সংখ্যাটা সপ্তম কলামের চক্রবৃদ্ধি, scan-টা নয়।

সপ্তম কলামটা কীভাবে পূরণ করবেন?

আপনার সবচেয়ে সাম্প্রতিক PESTLE-র বিপরীতে এটা চালান — আসল document-টা, সেটা নিয়ে আপনার স্মৃতি নয়।

• যে factor কোনো decision বদলায় না, তার প্রতিটা delete করুন। Row ধরে ধরে যান আর যে নির্দিষ্ট decision-টা নড়ে তার নাম বলুন। বেশিরভাগ grid এখানে তাদের অর্ধেক row হারায় আর কিছুই হারায় না।
• প্রতিটি টিকে-যাওয়া factor-এর পাশে একটা নাম বসান। একজন মানুষ, একটা department নয়। যেখানে পারবেন না, থামুন: আপনি একটা unowned decision পেয়ে গেছেন, যেটা factor-টার চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ।
• Capability প্রশ্নটা মুখে উচ্চারণ করুন। "এটা যদি ঘটে, আমাদের কী করতে সক্ষম হতে হবে?" উত্তরটা factor-টার পাশে লিখুন। ওই উত্তর আর আজ আপনি যা করতে পারেন — এই দুইয়ের দূরত্বটাই আপনার আসল strategic agenda, আর এটা যেকোনো সত্যিকারের people strategy-এর build, buy, borrow, নাকি bot বাছাইয়ের প্রশ্নটাই।
• Review-টার তারিখ বসান। একটা PESTLE বাজেভাবে আর অদৃশ্যভাবে বুড়িয়ে যায়। দু-বছরের পুরোনো একটা grid কোনো grid না থাকার চেয়ে বেশি বিপজ্জনক, কারণ এটা বয়ে নিয়ে চলে analysis-এর কর্তৃত্ব আর ইতিহাসের বিষয়বস্তু।
• টিকে-যাওয়াগুলো তাঁদের কাছে পাঠান যাঁরা কাজ করতে পারেন, appendix-এ নয়। একমাত্র artifact যদি একটা document হয়, তাহলে document-টাই outcome।
• পাতলা লাগলে আরও চওড়া scan করার লোভ সামলান। যে column নিয়ে কেউ কাজ করে না, তাতে একটা সপ্তম factor যোগ করাটা এই সমস্যার সবচেয়ে প্রচলিত জবাব আর সবচেয়ে কম কাজের জবাব।

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন

• আপনার শেষ PESTLE-র কারণে বদলে গেছে এমন একটা decision-এর নাম কি আপনি বলতে পারেন — একটা, তারিখসহ? যদি না পারেন, তাহলে এটা ঠিক কী বদলেছিল?
• যে external factor আপনাকে সবচেয়ে বেশি ভাবায়: তার পাশে কার নাম? সৎ উত্তরটা যদি হয় "strategy team-এর," তাহলে এটা unowned।
• আপনার grid-এর সবচেয়ে বড় threat-এর জবাব দিতে হলে আপনাকে কী করতে সক্ষম হতে হতো — আর আজ আপনি যা পারেন, তার থেকে সেটা কতদূর?
• আপনার PESTLE কি সেই environment-টার বর্ণনা দিচ্ছে যেটার ভেতরে আপনি আছেন, নাকি যেটার ভেতরে ছিলেন যখন এটা লেখা হয়েছিল, নাকি যেটা আপনি পছন্দ করতেন?
• সম্প্রতি বাইরের কিছু যখন আপনাকে অবাক করেছিল, সেটা কি সত্যিই আপনার analysis থেকে অনুপস্থিত ছিল — নাকি সেটা ওখানেই ছিল, নির্ভুলভাবে, কিছুই না বদলে?

মূল কথা

PESTLE একটা ভালো taxonomy, আর এটা কখনোই strategy ছিল না। এটা বাইরের দুনিয়াটাকে ছয়টা box-এ সাজায়, আর ওই প্রতিটা box এমন কিছুর বর্ণনা দেয় যা আপনার নিয়ন্ত্রণের বাইরে। যে একটামাত্র column কখনো কোনো outcome বদলেছে, সেটা হলো যেটা framework-টার নেই: এর কোনোটা নিয়ে আপনাকে কী করতে সক্ষম হতে হতো।

তাই একটা environmental scan-এর শেষে প্রশ্নটা আমরা কি এটা দেখেছিলাম? নয়। বেশিরভাগ organization, বেশিরভাগ সময়ে, দেখেছিল। প্রশ্নটা হলো, দেখাটা এমন কারও কাছে গিয়ে পৌঁছেছিল কিনা যিনি কাজ করতে পারতেন, আর তিনি পারতেন কিনা। ঘরটা পড়তে পারা table stakes — আপনার competitor-রা একই ঘর পড়ছে, একই public data থেকে, একই সময়ে। আপনাকে যা আলাদা করে তা হলো, কেউ "এটা একটা সমস্যা হতে যাচ্ছে" বলার পর আদৌ কিছু ঘটে কিনা।