Pixar-এ culture-ই ছিল সৃজনশীলতার প্রকৃত প্রহরী
যখন একটা কোম্পানি system-এর চেয়ে মানুষের সৃজনশীলতাকে বেশি বিশ্বাস করতে চাইল। Pixar-এর গল্প — যে কোম্পানি জন্ম নিয়েছিল নিখাদ একটা technology company হিসেবে, তারপর আবিষ্কার করল যে তার আসল competitive edge তার system-এ নয়, বরং তার মানুষের মধ্যে — আর কীভাবে Ed Catmull merger-এর পরও BrainTrust পদ্ধতির মধ্য দিয়ে তার culture-কে আগলে রাখলেন।
ব্যবসার জগতে আমরা বড় কোম্পানিগুলোর সাফল্যকে কিছু পরিচিত উপাদানের সঙ্গে জুড়ে দিতে অভ্যস্ত হয়ে গেছি।
শক্তিশালী strategy… উন্নত operating model… বিপুল আর্থিক সামর্থ্য… আর এমন সব management system, যা সর্বোচ্চ দক্ষতা নিশ্চিত করার জন্যই গড়ে তোলা।
কিন্তু এই সব মডেলের ভিড়ে একটা কোম্পানি বেছে নিল একদম ভিন্ন এক পথে তার সাফল্য গড়ে তোলার। এমন একটা কোম্পানি, যে বিশ্বাস করেছিল আসল competitive advantage শুরু হয় না system থেকে… বরং শুরু হয় মানুষ থেকেই। ঠিক এটাই করেছিল Pixar Animation Studios।
আর সবচেয়ে চমকপ্রদ ব্যাপারটা হলো, Pixar মূলত মানুষকে কেন্দ্র করে — কিংবা আজ আমরা যেভাবে সৃজনশীলতাকে চিনি, সেভাবে creativity-কে কেন্দ্র করে — কোনো ধারণা হিসেবে জন্মই নেয়নি। পরবর্তীকালে যে ছবিটা তার সঙ্গে জড়িয়ে গেল, তার ঠিক উল্টো — এই কোম্পানির প্রথম নিউক্লিয়াসটা দাঁড়িয়ে ছিল নিখাদ technology-র ওপর। উন্নত কম্পিউটিং, digital processing system, আর এমন সব টুল, যা প্রথমত তৈরিই হয়েছিল জটিল computational engineering-নির্ভর বিশাল সব প্রতিষ্ঠানের সেবার জন্য।
আর যদিও সেই technology শেষ বিচারে মানুষেরই সেবা করত, তবু মানবিক উপাদানটা কখনোই ধারণাটার কেন্দ্রে ছিল না।
গল্পটা শুরু হলো যখন এমন একজন programmer ও চিন্তক, যাঁর প্রকৃত মূল্য পৃথিবী তখনো বুঝে উঠতে পারেনি, সরে দাঁড়ালেন — সেই মানুষটি, যিনি তখনো ছিলেন এক সাধারণ নাম মাত্র, পরে যে অসাধারণ মর্যাদার প্রতীক তিনি হয়ে উঠবেন তার তুলনায়: Ed Catmull।
আর প্রায় ঠিক সেই মুহূর্তেই, ছিলেন এক বিনিয়োগকারী, নিজেও তখন সবে শুরুর পথে, যিনি নিজের কোম্পানিও ছেড়ে এসেছিলেন — এমন একজন, যিনি দেখতে পেতেন যা অন্যরা দেখতে পেত না। তিনি ঠিক করলেন বিনিয়োগ করবেন Lucasfilm-এর ভেতর থেকে ছেঁটে ফেলা ছোট্ট একটা বিভাগে, যার নেতৃত্বে ছিলেন সেই Ed; এমন একটা বিভাগ, যা তখন এক বৃহত্তর প্রতিষ্ঠানের ভেতরে নিজের জায়গা হারিয়ে ফেলা এক পার্শ্ব-ইউনিট ছাড়া আর কিছু বলে মনেই হতো না। আমাদের এই বিনিয়োগকারী ছিলেন Steve Jobs।
ঠিক এখানেই একদম অন্যরকম কিছু একটা রূপ নিতে শুরু করল। দীর্ঘ বছরের পরিশ্রমের পর দলটি তাদের সময় ঢেলেছিল উচ্চ-ক্ষমতার এক উন্নত কম্পিউটার তৈরিতে, যা পরিচিতি পেয়েছিল Pixar Image Computer নামে। উন্নত engineering সামর্থ্যে গড়া এক যন্ত্র, যা প্রযুক্তিগতভাবে তার সময়ের চেয়ে অনেক এগিয়ে ছিল…
কিন্তু তারা আবিষ্কার করল একটা মৌলিক সমস্যা: এর খরচ এতটাই বেশি ছিল যে বড় বড় কোম্পানিগুলোও এতে বিনিয়োগ করতে দ্বিধায় পড়ে যেত। পণ্যের মান আর engineering-এর জটিলতা সত্ত্বেও, Pixar যা বিক্রি করতে চাইছিল তা ধারণ করতে বাজার তখনো প্রস্তুত ছিল না। সংকট শুরু হলো।
বছরগুলো গড়িয়ে যাচ্ছিল… বিনিয়োগ নিঃশেষ হয়ে আসছিল… আর কোম্পানিটা ধীরে ধীরে এগিয়ে যাচ্ছিল আর্থিক ধসের কিনারার দিকে।
দুই মানুষ মুখোমুখি বসলেন এবং নিলেন এক strategic সিদ্ধান্ত, যাঁদের প্রত্যেকে পৃথিবীটাকে দেখতেন ভিন্নভাবে; Steve Jobs এসেছিলেন এক ব্যবসায়ীর মন নিয়ে, যিনি ভালো করেই জানতেন বাজারের ভাষা আর টিকে থাকার ভাষা, আর Ed Catmull, যিনি তখনো technology আর creativity-র মধ্যে দেখতেন চালিয়ে যাওয়ার মতো এক engineering প্রকল্প।
technology আর তখন একমাত্র গল্প রইল না। আর creativity-ও আর নিছক বিচ্ছিন্ন কোনো শৈল্পিক প্রতিভা রইল না। বরং রূপ নিতে শুরু করল এক বিরল মডেল — technology-র নিখুঁততা আর মানুষের কল্পনার স্বাধীনতা মিলে গড়া এক মডেল।
বরং তা হয়ে উঠল এক অভিজ্ঞতা, যেখানে এই সিদ্ধান্তের প্রথম প্রকৃত পরীক্ষাটা বেরিয়ে এল পৃথিবীর সামনে। ১৯৯৫ সালে কোম্পানিটি মুক্তি দিল Toy Story, ইতিহাসের প্রথম পূর্ণদৈর্ঘ্য চলচ্চিত্র, যা পুরোপুরি তৈরি হয়েছিল computer animation দিয়ে।
প্রায় $30 million বাজেটের একটা ছবি… পরিণত হলো এমন এক বিশ্বজোড়া সাফল্যে, যার আয় সারা বিশ্বে $360 million ছাড়িয়ে গেল। আর এই ধারাতেই একের পর এক সাফল্যের সিলসিলা শুরু হলো, যতক্ষণ না পৃথিবীর অন্যতম বৃহৎ বিনোদন প্রতিষ্ঠানের কাছ থেকে এল অধিগ্রহণের প্রস্তাব, Walt Disney। আর অধিগ্রহণটা সত্যিই হয়ে গেল — এক পদক্ষেপ, যা তখন Pixar-এর বছরের পর বছর ধরে অর্জিত অসাধারণ সাফল্যের এক স্বাভাবিক ধারাবাহিকতা বলেই মনে হয়েছিল।
কিন্তু প্রশ্নটা জাগিয়েছিল ডিলটা নিজে নয়। বরং যা সবসময় ঘটে যেকোনো বড় merger-এর পর।
শেষ পর্যন্ত কোন culture জিতবে?
ছোট প্রতিষ্ঠানটার culture, যে ভিন্ন এক পথে তার সাফল্য গড়েছিল… নাকি বড় প্রতিষ্ঠানটার culture, যা চলে growth আর বাণিজ্যিক রিটার্নের হিসাব-নিকাশে? উত্তরটা খুব বেশি দেরি করল না।
২০১১ সালে এল Cars 2, যা হয়ে দাঁড়াল কোম্পানির ইতিহাসে প্রথম স্পষ্ট হোঁচট — Pixar-এর কাছ থেকে দর্শক যে মান দেখতে অভ্যস্ত হয়ে গিয়েছিল, তার তুলনায়।
আর এখানেই Ed Catmull বুঝতে পারলেন, সমস্যাটা ছবিটার মধ্যে ছিল না, বরং ছিল আরও অনেক গভীর কিছুর মধ্যে। শুরু থেকে যে culture তার সাফল্য গড়েছিল, তা একটু একটু করে গলে মিশে গিয়েছিল নতুন প্রতিষ্ঠানটার ভেতরে। তাই Catmull ঠিক করলেন পূর্ণ দৃঢ়তা আর অবিচলতায় ফিরে যাবেন সেই দর্শনের মর্মমূলে, প্রথম দিন থেকে যা তিনি বিশ্বাস করে এসেছিলেন: একটা প্রতিষ্ঠান সবচেয়ে ভালো যা দিতে পারে তা উত্তর চাপিয়ে দেওয়া নয়, বরং এমন এক পরিবেশ গড়ে তোলা, যা মনগুলোকে নিজেরাই সেই উত্তরের কাছে পৌঁছাতে দেয়। আর তাই তিনি আবার প্রতিষ্ঠিত করলেন বছরের পর বছর ধরে Pixar-কে আলাদা করে তোলা সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পদ্ধতিগুলোর একটি: BrainTrust।
এমন এক পদ্ধতি, যা দাঁড়িয়ে ছিল সৃজনশীল মানুষদের সমালোচনা, সংলাপ আর বুদ্ধিবৃত্তিক চ্যালেঞ্জের জন্য এক সৎ পরিসর দেওয়ার ওপর — তাদের বেঁধে রাখার মতো কোনো কর্তৃত্ব ছাড়া, প্রকাশে বাধা দেওয়ার মতো কোনো ভয় ছাড়া। Pixar বিশ্বাস করত, creativity-কে সম্মান করা মানে কেবল সেই মনটাকে সম্মান করা নয়, যে কাজটা গড়ে — বরং সেই মনটাকেও সম্মান করা, যে শেষ পর্যন্ত এই কাজটা গ্রহণ করবে।
আর হয়তো এটাই ছিল কোম্পানির গোটা যাত্রার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষা। জানা যে কীভাবে এমন এক culture গড়তে হয়, যা মানুষকে ভাবার আর গ্রহণ করার স্বাধীনতা দেয়।
আমার প্রশ্ন: আপনার কোম্পানিতে কি আজ এমন কেউ আছে, যে Ed Catmull-এর মতো একটা organizational culture গড়ার আর তা আগলে রাখার সাহস রাখে?