Porter's Five Forces — আপনি যতটা নিরাপদ ভাবছেন, ততটা নন

আমরা যে regional bank-টার সঙ্গে কাজ করেছিলাম, সেটা এগারো বছর ধরে তার market-এ আধিপত্য করে আসছিল। একই products, একই margins, একই customers। Leadership এটাকে বলত stability, আর তারা এটা নিয়ে গর্বিত ছিল। তারপর দুটো fintech startup আঠারো মাসে তাদের retail deposit customer-দের 22% নিয়ে নিল।

Bank-এর ভেতরের post-mortem স্পষ্ট জিনিসটার দিকেই মন দিল: তারা fintech-গুলোকে আসতে দেখেনি। কথাটা সত্যি, আর এটাই গল্পটার সবচেয়ে অনাকর্ষণীয় অংশ।

কঠিন পাঠটা এখানে। ওই এগারোটা ভালো বছর কখনোই এই প্রমাণ ছিল না যে bank-টা ভালো। Retail banking দশকের পর দশক ধরে এমন সব barrier দিয়ে সুরক্ষিত ছিল যার সঙ্গে কোনো একক bank-এর দক্ষতার কোনো সম্পর্ক ছিল না — capital requirements, একটা licence, একটা branch network, একটা payments relationship-এর মালিক হওয়ার নিছক খরচ। ওই barrier-গুলো margin তৈরি করত। Margin গিয়ে জমা হতো bank-এর হিসাবে। আর building-এর প্রত্যেকে এটাকে পড়ত একটা scorecard হিসেবে।

এটা scorecard ছিল না। এটা ছিল একটা ঋণ। Digital infrastructure যখন barrier-গুলো ভেঙে ফেলল, ঋণটা ফেরত চাওয়া হলো।

এগারোটা ভালো বছর

Deposit-এর সংখ্যাগুলো আসার কয়েক মাস পর আমরা CEO-র সঙ্গে বসেছিলাম।

"আমরা কতটা আত্মবিশ্বাসী ছিলাম, সেটা ভেবেই যাচ্ছি। আমাদের হাতে এগারো বছরের সংখ্যা ছিল — এগারো বছরের সঙ্গে তো তর্ক করা যায় না। কেবল দেখা গেল, যায়। আমি যখন শেষমেশ ঘরটাকে জিজ্ঞেস করলাম, রাস্তার ওপারের bank-টা যা করে না আমরা আসলে তার কী করি — কারও কাছে কোনো উত্তর ছিল না। খারাপ উত্তর নয়। কোনো উত্তরই নয়। আমরা আমাদের margin-কে পড়ছিলাম আমাদের নিয়ে একটা রায় হিসেবে। ওটা ছিল banking নিয়ে একটা রায়।"

শেষ বাক্যটাই পুরো article। Bank-টা এগারো বছর ধরে তার industry নিয়ে প্রমাণ জমিয়েছিল আর সেগুলো file করেছিল নিজেকে নিয়ে প্রমাণের ঘরে।

Porter's Five Forces আসলে কী মাপছে?

Michael Porter পাঁচটা force-এর কথা তোলেন 1979 সালের মার্চ মাসের Harvard Business Review-তে, "How Competitive Forces Shape Strategy" article-এ। তখন তিনি associate professor; এটা ছিল তাঁর প্রথম HBR লেখা, আর এটা সে বছরের McKinsey Award জিতেছিল। প্রায় পাঁচ দশক পরেও এটা competitive strategy-র সবচেয়ে বেশি ব্যবহৃত lens, আর যোগ্যভাবেই — এটা যে force-গুলোর নাম বলে সেগুলো structural, আর আপনার company-র কেউ সেগুলো নিয়ে ভাবুক বা না ভাবুক, সেগুলো কাজ করেই যায়।

কিন্তু framework-টার নিজের দাবিটা মন দিয়ে পড়ুন, কারণ বেশিরভাগ মানুষ এটা পড়ে সোজা পেরিয়ে যায়। Five Forces ব্যাখ্যা করে industry profitability। এটা আপনাকে বলে একটা মঞ্চে কতটা profit পাওয়া যায় আর তার কতটা খেলোয়াড়েরা রেখে দিতে পারে। এটা মঞ্চটা নিয়ে একটা বক্তব্য। এটা আপনাকে নিয়ে কোনো বক্তব্য নয়।

এটা কোনো সমালোচনা নয় — এটাই design। Framework-টা "এই industry-টা কতটা আকর্ষণীয়?" প্রশ্নের উত্তর দেয়। "আমরা এর ভেতরে কেমন করব?" প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার জন্য এটা কখনো বানানোই হয়নি। ঝামেলা শুরু হয় তখন, যখন একটা leadership team প্রথম প্রশ্নটার উত্তর পায় আর দ্বিতীয়টার উত্তর শোনে।

Framework: ধার করা profit

প্রতিটি company-র margin আসে দুটো উৎস থেকে, আর আপনার হিসাব দুটোকে আলাদা করতে পারে না।

ধার করা profit হলো সেই margin যা industry-র structure আপনার হাতে তুলে দেয়। উঁচু barriers to entry, দুর্বল buyers, কোনো বিশ্বাসযোগ্য substitute নেই, অল্প কয়েকজন rival — গান বাজার সময় যে-ই দেয়ালের ভেতরে দাঁড়িয়ে থাকে, এগুলো তার জন্য profit তৈরি করে। আপনি এটা অর্জন করেননি। আপনি এটার যোগ্যতা অর্জন করেছিলেন।

অর্জিত profit হলো সেই margin, যা কাল structure বদলে গেলেও আপনার থেকে যেত, কারণ customer-রা টাকা দিতে রাজি এমন কোনো কিছুতে আপনি সত্যিই বেশি ভালো।

প্রথমটা মাপার জন্য Five Forces একটা চমৎকার যন্ত্র। দ্বিতীয়টা নিয়ে এটা সম্পূর্ণ নীরব। আর ফাঁদটা এখানে: একটা P&L-এ দুটোর রং একই। কোনো line item বলে না "এই margin-টা licence থেকে এসেছে।"

তাই framework যে প্রশ্নটা আপনাকে করতে পারে না, সেটাই আপনার ভবিষ্যৎ ঠিক করে দেয়:

আপনাকে সুরক্ষা দেওয়া barrier-গুলো যদি কাল ধসে পড়ত, আপনার margin-এর কতটা টিকে থাকত?

বেশিরভাগ incumbent কখনো এটা জিজ্ঞেস করেনি, আর তার একটা কারণ আছে যেটা আলস্য নয়, বরং যুক্তিসঙ্গত: barrier-গুলো যতক্ষণ টিকে আছে, দুটোকে আলাদা করার কোনো উপায়ই নেই। পরীক্ষাটা কখনো চলে না। আরও খারাপ, barrier-গুলো যত বছর টেকে, প্রতিটা বছরই আরেকটা প্রমাণ যে আপনি ভালো।

এটাই আসল কলকব্জা, আর এটা complacency-র চেয়েও নোংরা। ধার করা profit কেবল আপনাকে তোষামোদই করে না — এটা প্রমাণ হয়ে জমতে থাকে। এগারো বছরের প্রমাণের সঙ্গে তর্ক করা খুব কঠিন। আশ্রয়টা যত বেশিদিন টেকে, আপনি তত আত্মবিশ্বাসী হন, আর building-এর কেউ আশ্রয়টাকে নিজের থেকে আলাদা করতে তত কম পারেন।

Industry আসলে আপনাকে আপনার profit-এর কতটা ধার দিচ্ছে?

এই প্রশ্নটার তৃপ্তিদায়ক দিকটা হলো, Porter-এর নিজের গবেষণাই এর উত্তর দেয়।

1997 সালে Anita McGahan আর Michael Porter Strategic Management Journal-এ প্রকাশ করেন "How Much Does Industry Matter, Really?" — এটা ছিল Richard Rumelt-এর সরাসরি জবাব, যিনি 1991 সালে দেখিয়েছিলেন যে firm-দের profitability-তে ফারাক কেন হয়, industry structure তার আশ্চর্যরকম সামান্য অংশই ব্যাখ্যা করে। McGahan আর Porter ইচ্ছে করেই একটা চওড়া dataset ব্যবহার করলেন, শুধু manufacturing নয় বরং সব sector, আর industry কতটা গুরুত্বপূর্ণ তা নিয়ে Rumelt-এর হিসাবটাকে মোটামুটি দ্বিগুণ করলেন।

Industry-র পক্ষে দাঁড়িপাল্লায় জোরে বুড়ো আঙুল চেপে ধরার পরেও তাঁদের উত্তর: business profitability-র variance-এর প্রায় 19% ব্যাখ্যা করে industry membership। Business-specific effect ব্যাখ্যা করে প্রায় 32% — প্রায় দ্বিগুণ।

একটু ভেবে দেখুন। যে মানুষটি দুনিয়াকে industry structure বিশ্লেষণ করতে শিখিয়েছেন, তিনি খুঁজতে গেলেন industry structure কতটা গুরুত্বপূর্ণ, ব্যবহার করলেন সেই sample যেটা উত্তরটাকে তোষামোদ করার সবচেয়ে বেশি সম্ভাবনা রাখে, আর পেলেন যে আপনি আপনার industry-র চেয়ে মোটামুটি দ্বিগুণ গুরুত্বপূর্ণ।

দুটো সৎ সতর্কবার্তা, কারণ এই literature নিয়ে সত্যিকারের বিতর্ক আছে আর যে কেউ একটা পরিষ্কার সংখ্যা উদ্ধৃত করছে সে কিছু একটা বিক্রি করছে। এই ক্ষেত্রে industry effect-এর হিসাব sample, দেশ, "industry" কতটা সংকীর্ণভাবে সংজ্ঞায়িত, আর estimation method-এর উপর নির্ভর করে মোটামুটি 3% থেকে 40%-এরও বেশি পর্যন্ত ছড়ানো — আর একদল গুরুতর সংখ্যালঘু গবেষক, value-based measure ব্যবহার করে, যুক্তি দেন যে গড় firm-এর জন্য industry-ই প্রাধান্য পায়। এদিকে variance-এর মোটামুটি 40%-এর মতো অংশ industry, corporate parent, কিংবা business unit — কোনোটা দিয়েই ব্যাখ্যা হয় না। একই force-এর মুখোমুখি দুটো company কেন আলাদা জায়গায় গিয়ে দাঁড়ায়, তার পূর্ণ হিসাব কেউ দিতে পারে না।

কিন্তু দিকটা নিয়ে গুরুতর কোনো বিতর্ক নেই: মঞ্চ খেলোয়াড়ের চেয়ে কম ব্যাখ্যা করে। যার মানে, যে tool মঞ্চটা মাপে, সেটা গঠনগতভাবেই আপনার সমস্যার ছোট অর্ধেকটা মাপছে।

Incumbent-রা কেন আশ্রয়কে দক্ষতা বলে ভুল করে?

এটাকে complacency-র ঘরে file করে ফেলার লোভ হয়। এটা structural, আর এটা যত্নবান মানুষদের ক্ষেত্রেও ঘটে।

উৎস যা-ই হোক, profit-এর রং একই। Accounting ধার করাটাকে অর্জিতটা থেকে আলাদা করতে পারে না, তাই ফারাকটা টানতে হয় বিচারবুদ্ধি দিয়ে — আর সংখ্যাগুলো ভালো থাকতে থাকতে সেটা টানার উপলক্ষ কমই আসে। জিনিস ভালো চলছে কেন, তা জিজ্ঞেস করার জন্য কেউ strategy offsite ডাকে না।

Stability-কে পড়া হয় track record হিসেবে, আর track record-কে পড়া হয় competence হিসেবে। এগারো বছরের স্থিতিশীল margin দেখতে হুবহু এগারো বছরের ভালো management-এর মতো। হতেও পারে। এটা সমানভাবেই হতে পারে এগারো বছরের এমন একটা moat, যেটা সেখানে এখন কর্মরত কেউ খোঁড়েনি।

একটা সুরক্ষিত industry-র ওই পেশিটার দরকার ফুরিয়ে যায়, তাই সে সেটা বানানো বন্ধ করে দেয়। এটাই সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ আর সবচেয়ে কম নজরে পড়া ব্যাপার। Competition যদি এক দশক ধরে structural ভাবে চাপা থাকে, তাহলে organization-টা ওই দশকটা কাটিয়েছে competitor-দের বদলে operator hire করে, আগ্রাসনের বদলে administration-কে পুরস্কৃত করে, আর এমন একটা দুনিয়ার জন্য process বানিয়ে যেখানে customer-রা চলে যায় না। এর কোনোটাই ভুল নয় — এটা পরিবেশের প্রতি একটা যুক্তিসঙ্গত সাড়া। কিন্তু এর মানে হলো, যেদিন barrier-টা পড়বে, লড়ার capability কেবল কম থাকবে না। সেটা অনুপস্থিত থাকবে, আর সেটা গজাতে বছর লাগে। আশ্রয় শুধু আপনার দুর্বলতাকে লুকিয়ে রাখে না। সময়ের সঙ্গে এটা দুর্বলতাটা তৈরি করে।

ধার করা profit-কে অর্জিত profit থেকে কীভাবে আলাদা করবেন?

• Barrier-collapse test-টা চালান। আপনার একক বৃহত্তম structural সুরক্ষাটা নিন — licence, switching cost, distribution lock, regulation — আর ধরে নিন 24 মাসের মধ্যে সেটা নেই। এবার forecast করুন। যে margin টিকে থাকে সেটা আপনার। বাকিটা ছিল ধার করা। বেশিরভাগ team কখনো এটা চালায়নি আর এটা সত্যিই অস্বস্তিকর লাগে, যেটাই আসল কথা।
• রাস্তার ওপারের company যা করে না, আপনি তার কী করেন — জিজ্ঞেস করুন। এটা মুখ ফুটে জিজ্ঞেস করুন, ঘরের ভেতরে, আর মানুষকে নির্দিষ্ট করে উত্তর দিতে বাধ্য করুন। প্রতিটা উত্তর যদি এমন কিছু হয় যা আপনার rival-ও করে, তাহলে আপনার margin আপনার কাছ থেকে আসছে না।
• আপনার সেরা বছরগুলো কি আপনার সেরা সিদ্ধান্তগুলো ছিল, দেখে নিন। আপনার margin-এর ইতিহাসটা যে সিদ্ধান্তগুলো নিয়ে আপনি গর্বিত তার পাশে সাজান। যেসব বছরে আপনি উল্লেখযোগ্য কিছুই করেননি অথচ margin উঁচু আর সমতল ছিল, সেখানে structure আপনাকে টাকা দিচ্ছিল — strategy নয়।
• আশ্রয়টা চলে গেলে আপনার যে capability লাগত তার নাম বলুন, আর আজ আপনি যেখানে দাঁড়িয়ে আছেন সেখান থেকে দূরত্বটা নিয়ে সৎ হোন। এটা সেই একই build, buy, borrow, নাকি bot প্রশ্ন, যেটার উত্তর যেকোনো সত্যিকারের people strategy-কে দিতে হয় — শুধু নিশ্চিন্তে নয়, সময়ের চাপে জিজ্ঞাসিত।
• Rival নয়, adjacency-র দিকে নজর রাখুন। Five Forces জিজ্ঞেস করে আপনার industry-তে কারা আছে। Substitution হলো সেই force যেটাকে team-রা কম ওজন দেয়, কারণ সেটাকে গুরুত্ব দেওয়ার মানে এমন একটা competitor কল্পনা করা যেটা এখনো নেই আর দেখতেও আপনার মতো নয়।
• এটাকে একটা macro scan-এর সঙ্গে জুড়ে দিন। Five Forces industry-টা পড়ে; PESTLE পড়ে সেই দুনিয়াটা যার ভেতরে industry-টা বসে আছে। Barrier খুব কমই পড়ে কারণ কোনো rival ধাক্কা দিয়েছে — সেগুলো পড়ে কারণ regulation, technology, কিংবা capital বদলে গেছে। আর আপনি সাড়া দিতে পারবেন কিনা, দুটো tool-এর কোনোটাই সেটা আপনাকে বলবে না।

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন

• আপনার একক বৃহত্তম barrier to entry যদি 24 মাসের মধ্যে উবে যেত, আপনার margin-এর কতটা টিকে থাকত?
• আপনার সবচেয়ে কাছের competitor যা করে না, আপনি তার কী করেন — আর আপনার leadership team-এর তিনজন কি একই উত্তর দিতেন?
• বছরের পর বছরের স্থিতিশীল margin-কে আপনি কি আপনার company নিয়ে প্রমাণ হিসেবে পড়ছেন, নাকি আপনার industry নিয়ে?
• শেষ কবে আপনি এমন একজন customer জিতেছিলেন যার হাতে একটা সত্যিকারের, সহজ বিকল্প ছিল? সেটা কতদিন আগে?
• আশ্রয়টা যেদিন যাবে, সেদিন আপনার কোন capability-টা লাগত — আর সৎভাবে বলুন, আপনি তার থেকে কত বছর দূরে?

মূল কথা

মঞ্চটা পড়ার জন্য বানানো সর্বকালের সেরা যন্ত্রটার নাম Porter's Five Forces, আর আপনি ওই মঞ্চে লড়তে পারবেন কিনা তা নিয়ে এটা আপনাকে কিছুই বলবে না। এটা কোনো ত্রুটি নয়। এটাই এর পরিধি। Force-গুলো industry-র বর্ণনা দেয় — আর framework-টার নিজের লেখক যে সবচেয়ে উদার হিসাবটা বের করতে পেরেছিলেন, সেটা ধরেও, industry আপনার profit নিয়ে আপনার চেয়ে কম ব্যাখ্যা করে।

তাই Five Forces যে প্রশ্নটা করতে পারে না, শেষ বিচারে সেটাই একমাত্র গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্ন: আজ আপনার হাতে যে margin আছে, তার কতটা আসলে আপনার? এগারোটা ভালো বছরকে মনে হয় উত্তরটা। সেগুলো নয়। সেগুলো আশ্রয়টার টিকে থাকা। আপনি কী বানিয়েছেন তা জানবেন যেদিন দেয়ালগুলো ভেঙে পড়বে — আর ততক্ষণে এটা আর analysis-এর অনুশীলন নয়। এটা একটা লড়াই, যার জন্য হয় আপনি প্রস্তুতি নিয়েছেন, নয়তো নেননি।