Je les croyais des slogans sur les murs — jusqu'à ce que je voie les gens les vivre
Il y a des années, je pensais que comprendre une entreprise se résumait à lire son organigramme et les valeurs accrochées à ses murs. Puis j'ai découvert la couche plus profonde qui meut réellement les organisations — ce qu'elles croient au fond d'elles, leur idéologie — et comment elle devient peu à peu une culture vivante que tous, à l'intérieur, font leur.
Au début de ma carrière, j'avais une grande confiance en ma capacité à comprendre le monde de l'entreprise — peut-être plus de confiance que je n'aurais dû.
Je croyais, tout simplement, que comprendre une organisation ne demandait rien de plus que de lire son organigramme, de parcourir sa vision et sa mission, et peut-être de jeter un œil à ces belles valeurs que l'on rédige avec soin et que l'on accroche au mur — pour ensuite nous convaincre qu'elles étaient devenues une part de l'identité de l'entreprise. Et je pensais, à l'époque, que je commençais à comprendre comment les organisations sont dirigées.
Mais au fil des années, j'ai découvert que je voyais le tableau... pas dans son entier — il me manquait la part qui comptait le plus.
Car derrière chaque organisation, prospère ou en difficulté, il y a quelque chose qui n'apparaît pas dans les rapports, qu'on ne trouve pas dans une fiche de poste, et qui ne se résume pas simplement à l'expression « culture organisationnelle », comme je le croyais autrefois.
Quelque chose de bien plus profond.
Quelque chose qui m'a fait comprendre, plus tard, que les organisations — exactement comme les êtres humains — ne se meuvent pas seulement par ce qu'elles annoncent d'elles-mêmes... mais par ce qu'elles croient au fond d'elles, même si elles ne le disent jamais à voix haute.
Je me souviens bien de l'une de ces réunions qui m'avaient menée vers une entreprise pionnière — une visite qui semblait ordinaire en apparence, mais qui a laissé en moi quelque chose que je n'ai pas pu ignorer par la suite.
Je marchais dans les couloirs de l'entreprise, observant les lieux avec l'œil du visiteur ordinaire : le design soigné, les espaces confortables, les détails pensés avec attention... une chose devenue familière dans bien des environnements de travail modernes.
(Mmm... même le parfum des lieux est agréable, et vous arrache un sourire sans que vous le remarquiez.)
Mais ce qui a retenu mon attention, ce n'était pas l'endroit.
C'étaient les gens.
Chaque personne qui passait près de moi semblait porter quelque chose de partagé, difficile à décrire avec précision. Il ne s'agissait pas de l'enthousiasme habituel que l'on voit dans les équipes, ni de cette impression professionnelle que nous avons appris à associer aux entreprises qui réussissent.
Il y avait autre chose.
Quelque chose qui fait que tous se meuvent comme s'ils faisaient partie d'un même rythme — malgré la différence de leurs âges, de leurs parcours, de leurs expériences, et même de leurs personnalités, qui auraient dû être si variées.
(Étrange... d'où vient toute cette harmonie ?)
J'ai continué à observer, en tentant de comprendre ce qui fait qu'un si grand nombre de personnes différentes paraissent le prolongement d'une seule idée.
(Est-ce le style de direction ? L'environnement de travail ? Ou y a-t-il autre chose que je n'ai pas encore remarqué ?)
À cet instant, j'ai commencé à sentir que je me tenais devant quelque chose de bien plus grand qu'une simple « culture organisationnelle réussie », comme nous aimions toujours la nommer.
Il y avait quelque chose d'invisible...
Quelque chose qui fait que l'organisation ne ressemble pas à un groupe d'individus travaillant ensemble, mais à une entité vivante qui se meut de l'intérieur avec une seule énergie.
À cet instant, un concept que j'avais croisé un jour, durant mes années d'études, m'est revenu à l'esprit.
L'idéologie.
Je me souviens l'avoir alors traité comme un terme théorique, généralement lié à la politique, à la philosophie ou aux mouvements de pensée — puis je suis passée à autre chose, sans jamais imaginer qu'un jour je me tiendrais devant une incarnation vivante de ce concept à l'intérieur d'une entreprise.
Mais ce que j'ai compris plus tard, c'est que l'idéologie, simplement dit, est l'ensemble des croyances profondes qui façonnent la manière dont une entité se voit elle-même, et dont elle interprète le monde qui l'entoure.
C'est l'idée qui donne à l'organisation sa direction intérieure, et qui influence la manière dont ses décisions et ses comportements prennent forme au fil du temps.
Et c'est de là que commence sa relation étroite avec la culture organisationnelle.
Car la culture que nous voyons à l'intérieur des organisations — dans la façon dont le travail s'accomplit, dans la manière dont les gens interagissent, dans les décisions quotidiennes, et même dans le comportement collectif des individus — ne se forme pas indépendamment d'un système plus profond de convictions et de principes que l'entité a fait siens dès ses premiers jours.
On pourrait dire que l'intérêt pour ce concept a commencé à s'infiltrer peu à peu dans le monde de l'entreprise à mesure que se développaient les études de management et le comportement organisationnel, au cours des années 1950 et 1960.
Car les entreprises, en fin de compte, ne se bâtissent pas seulement sur les produits ou les services qu'elles apportent au marché...
Mais sur des idées auxquelles elles croient — des idées qui, avec le temps, se transforment en une culture vivante que tous, à l'intérieur de l'organisation, font leur.
Peut-être l'une des histoires qui m'ont le plus frappée, alors que je méditais ce sens, fut l'histoire de Sony.
En 1946, Masaru Ibuka et Akio Morita se rencontrèrent à Tokyo, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, pour fonder une petite entreprise qui n'avait aucune ressource — mais qui possédait quelque chose de bien plus important : une idée claire sur l'innovation, et sur la preuve à apporter de la capacité du Japon à offrir des produits exceptionnels, de classe mondiale.
Dès le tout début, le but n'était pas simplement de vendre des appareils électroniques.
C'était de bâtir une entreprise qui exprimerait une conviction profonde : que l'innovation et l'excellence de l'ingénierie pouvaient être un moyen de refaçonner l'image du Japon devant le monde.
Et au fil des années, cette idée n'est pas restée une simple conviction tenue par les fondateurs.
Elle a commencé à se refléter, peu à peu, dans la façon de penser, dans l'audace d'expérimenter, et dans la disposition constante à offrir quelque chose de différent.
Ainsi, la culture de Sony n'a pas été quelque chose de bâti plus tard...
Elle a été le reflet vivant d'une idée à laquelle les fondateurs ont cru dès le premier jour — puis que tous, à l'intérieur de l'organisation, ont vécue pendant des décennies.
Car les entités, en fin de compte, ne se composent pas seulement de murs, ni de structures organisationnelles, ni même d'idées soigneusement consignées dans des documents internes.
Celui qui bâtit ces entités, qui travaille en leur sein, et qui leur donne leur véritable sens... c'est l'être humain.
Et l'être humain, par nature, ne se meut pas seulement à travers les tâches quotidiennes — il vit à travers son identité, et le système de valeurs qui façonne sa culture et définit la manière dont il interagit avec le monde qui l'entoure.
Il est donc tout naturel que, au sein de l'entreprise — ce lieu où l'on passe près d'un tiers de sa vie — il cherche un espace où il se sente en harmonie avec les autres, et une culture qui lui donne un sens plus clair du sens, de l'appartenance, et du lien avec ce qu'il fait chaque jour.
Mais plus j'avançais dans la compréhension de la relation entre l'être humain et la culture à l'intérieur des organisations, plus je commençais à remarquer un autre versant, non moins important.
Cette même culture qui donne aux organisations leur harmonie intérieure peut parfois se transformer — sans que ceux qui la portent s'en rendent compte — en un espace clos qu'il est difficile de questionner.
Car lorsque les valeurs s'enracinent sur de longues périodes, les individus commencent parfois à les traiter comme des vérités fixes qui n'ont besoin d'aucune remise en question.
Et c'est là que commence le paradoxe.
Ce qui fut un jour une raison de la cohésion de l'organisation peut devenir plus tard la raison même qui l'empêche de voir ce qui a changé autour d'elle.
Comme si la culture conçue pour unir tout le monde... en était venue, en silence, à les empêcher de penser au-delà de ce dont ils avaient pris l'habitude.
Et peut-être cet autre visage de la culture organisationnelle nous rappelle-t-il que bâtir des entités ne commence pas seulement par planter des valeurs...
Mais aussi par la capacité continue à les revisiter.
Et peut-être est-ce là une conversation qui mérite qu'on s'y arrête longuement, dans un prochain article !!