5Csフレームワーク — 全員を一つの部屋に集めてやってはいけない

ドバイのあるテクノロジー企業は、自社を説明することができませんでした。営業は、地域で最も顧客中心のプラットフォームだと言いました。マーケティングは、市場で最も革新的なソリューションだと言いました。CEOは、エンタープライズ顧客にとって最も信頼できるパートナーだと言いました。一つの会社についての3つの文、そしてどの二つも同じではありませんでした。

この話は、たいていメッセージングの問題として読まれます——言い方を一つ決めて、全員をそこに揃えよう、と。違いました。あの3つの文は、なぜ顧客はお金を払うのかについての3つの異なる仮説であり、しかも、その答えに自分の意思決定が懸かっている3人が、それぞれに抱いていたものでした。営業は、マーケティングが語っていない価値のストーリーを守るために値引きをしていました。プロダクトは、CEOが売り込んでいない買い手に向けて作っていました。誰も混乱してはいませんでした。全員が確信していて、確信している中身が違っていたのです。

チームがようやく自社の競争ポジションをきちんと描き出したとき、答えは3つのどれでもありませんでした。顧客が離れなかったのは、離れるのが高くつくからでした。優位性は選好ではなく、スイッチングコストだったのです。そして重要だった競合は、四半期ごとにベンチマークしていたライバルではありませんでした——ほとんど視界に入れていなかった、より速く、より新しいプレイヤーでした。

それを知るために、彼らは5Cs分析を実施しました。私たちの居心地の悪い観察はこうです——最も重要な発見は、何か月も前から、誰の目にも触れる場所に、タダで置かれていました。3人のリーダーが、同じ問いに3通りの答えを出していたのです。誰もその不一致を見ませんでした。不一致をデータだと考えた人が、誰もいなかったからです。

すでにタダで手に入っていた発見

私たちはCEOに、何を違うやり方にできたと思うかを尋ねました。彼はリサーチの話をしませんでした。

「何度も頭の中で転がしてしまうのは、これは午後の数時間で見つけられたはずだ、ということです。私の最も優秀な3人が、会社を3通りに説明している——それに気づくのに、6週間とコンサルタントは要りませんでした。あの3つの文は、私も全部聞いていたんです。ただ、別々の会議で聞いていた。だから、強調点の違いを聞いているのだと思っていました。」

強調点の違いを聞いているのだと思っていた。 この一行に、失敗のすべてが入っています。経営チームの中の不一致が、不一致というラベルを貼られて届くことは、まずありません。それは何週間にもわたって分散し、もっともらしい文が一度に一つずつ、互いに重ならない部屋の中で届きます。どの版も、分別のある人が自分の担当領域を強調しているように聞こえます。それが見えるのは、答えが並んで置かれたときだけです——そして会社の通常の運営の中に、それらを並べて置く仕組みは何一つありません。

それこそが、5Csが密かに得意としている仕事であり、そしてそれは、5Csが看板に掲げている仕事ではありません。

5Csフレームワークは、実際には何を測っているのか？

5つのCとは、**顧客（Customer）、自社（Company）、協力者（Collaborators）、競合（Competition）、そしてコンテキスト（Context）**です——戦略を決める前に一通り検討することになっている5つの次元であり、5つすべての上に立てた計画は、1つの上に立てた計画に勝る、という理屈に基づいています。

通常語られる系譜はこうです——5Csは、大前研一の戦略的三角形（企業・顧客・競合）から育った、と。この三角形が英語圏の読者に届いたのは1982年の The Mind of the Strategist によってで、それはその7年前に日本語で刊行された『企業参謀』（1975年）を元にした翻案でした。きれいな話ですが、それを裏づける証拠を私たちは見つけられませんでした。5Csの典拠とされる Robert Dolan のハーバードのノートは、大前研一に一切言及していません。そこで主張されている祖先は、すべてマーケティングの内側にあります。たまたま文字を共有している、二つの別々の伝統なのです。Dolan はこれをクラシックな5つのCと呼んでいます——著者不明のまま到来したものについて、人が書く言い方です——そして、誰かが実際に提示できる最古の引用は、1997年の彼のノートです。

この話は、確かめたことのない人々によって、完全な自信とともに、あらゆる場所で繰り返されています——私たち自身も、確かめるまではその一人でした。もっともらしく聞こえます。事実のかたちをしています。そしてそれは、このフレームワークがこれから、お金のかかる規模で生み出そうとしている失敗そのものです。道具は、到着した時点ですでにそれを実演しているのです。

というのも、5つの列は5つの問いであって、5つのリサーチ・プロジェクトではないからです。実際には、それらはすべて同じやり方で答えられます——記憶から、部屋の中で、最初に口を開いた人によって。競合は誰かには、世界の側に本当の答えがあります。けれども、それを取りに行く人はほとんどいません。思い出すのです。そして想起は、市場の測定ではありません。想起している本人の測定です。

フレームワーク：ばらつき

あらゆる戦略ツールは、何を決めるべきかを教えてくれます。けれども、あなたの組織にそれができるかどうかを教えてくれるものは、一つもありません。5Csでは、この問題がより鋭いかたちで現れます。自らが覆い隠している答えと取り違えられやすい道具だからです。

ばらつき——誰かがそれを調整してしまう前の、自社のリーダーたちの答えがどれだけ離れているか。

5つの問いに、会議が存在するより前に、それぞれ独立に、書面で答えてもらいます。そのうえで差分を取ります。答えと答えのあいだの距離が発見であり、その発見はCごとに違います。

• 競合（Competition）のばらつきが大きい——各機能が、それぞれ別の戦争を戦っています。営業はあるライバルに対して値引きし、プロダクトは別のライバルに対して作っていて、どちらもそれを知りません。
• 自社（Company）のばらつきが大きい——なぜ自分たちが勝つのかについて、共有された説明が存在しません。あらゆる提案も、あらゆる求人票も、あらゆるロードマップの議論も、静かに、それぞれ別の会社についてのものになっています。
• 顧客（Customer）のばらつきが大きい——ある買い手に向けて作り、別の買い手に売っています。これは数字に最後に現れ、最も長く痛みます。
• 協力者（Collaborators）のばらつきが大きい——自分たちが実際に何に依存しているのかについて、誰も一致していません。つまり、いずれ牙を剥く依存関係を、誰も管理していないということです。
• コンテキスト（Context）のばらつきが大きい——リーダーたちがそれぞれ別の未来に身構えているため、あらゆる計画の会話が、実際には「どの未来が来るのか」をめぐる、口に出されない議論になります。

ばらつきが小さいことは、あなたが正しいことの証明ではありません。それは、あなたたちが揃っていることの証明です——別の、そしてより稀なことであり、そのうえに行動を積める何かです。ばらつきが大きいということは、目の前にある戦略の問いが、あなたが本当に抱えている戦略の問いではない、ということです。本当の問いはもっと上流にあり、そしてそれは組織の問いです。

ばらつきを手に入れるのに何がかかるか、注目してください。何もかかりません。リサーチ予算も、コンサルタントも、まだ持っていないデータも要りません。5Csの市場側の半分は、買うことができます——競合も含めて、誰でも買えます。だからこそ、それが誰かを分けることはめったにないのです。ばらつきは買えません。そしてそれは、あなたがそれを平均して消してしまう、その直前の瞬間にしか存在しません。

5Csのワークショップは、なぜ自らの発見を消してしまうのか？

5Csはほぼ例外なく、セッションとして実施されます。ホワイトボード、5つの列、ファシリテーター、そして良い一日。この形式は、測定が行われる前にその測定を破壊します。理由は3つあり、そのどれも、誰かの仕事ぶりが悪いこととは関係がありません。

部屋には序列があります。 最も上位の人の答えが、合意された答えになります。誰かが臆病だからではありません。同意するほうが速く、そしてCEOの答えが明らかに間違っていることはめったにないからです。部屋で最初に発せられた自信のある一文がアンカーを打ち、その後のすべては、そこからの微調整になります。

合意が成果物です。 誰かが文書を持って部屋を出なければなりません。自信に満ちた5つの箱は、完了した仕事に見えます。「うちの3人のリーダーが、3人とも違う競合の名前を挙げた」は、失敗したワークショップに見えます。こうして成果物は、静かに合意を選び取ります。そして、その部屋で起きた最も価値のあることが、その文書には収まらない唯一のものになるのです。

最初の答えを、誰も書き留めていません。 独立に記録された答えがなければ、取るべき差分がありません。これが最も重要です。なぜなら、ばらつきは抑え込まれているのではなく——ただ一度も捕捉されていないからです。それは最初の10分で蒸発し、そこにあったという痕跡すら残しません。

これらのどれも、もっと良いセッションを開くことでは直りません。一度も取らなかった測定に、ファシリテーションでたどり着くことはできません。1時間話し合ったチームは、話し合っていないチームよりも必ず多くの合意を生み出します——だからこそ、そのやり方で生まれた合意が教えてくれるのは、その1時間についてであって、会社についてではないのです。これは部門間のピンポンの背後にある仕組みでもあります。各機能が離れていくのは、意見が食い違うからではありません。その食い違いを、同じ時刻に同じ部屋へと引き出すものが何一つないから、離れていくのです。

stc と Apple は、ただ他社よりうまく分析しただけなのか？

いいえ。そして2つのうち片方については、誰もが繰り返している分析が、はっきりと間違っています——そちらのほうが有用な教訓です。

Apple は地球上で最も分析されている企業であり、その顧客戦略についての標準的な読み方は、市場シェアを無視してプレミアム・セグメントだけに売っている、というものです。それは本当ではありません。Apple は2025年を世界スマートフォン出荷台数シェア首位で終えました——Samsung の19%に対して20%、第4四半期には過去最高の25%です（Counterpoint）。599ドルの iPhone 16e を売り、599ドルの MacBook Neo を、史上最も手頃なノートPCとして投入しました。Beats を、AirPods の下に位置づけた第二のイヤホンブランドとして運営しています。プレミアムのスマートスピーカーは完全に失敗し、99ドルの mini で下方に降りることによって、そのカテゴリーを立て直しました——世間が Apple の手柄としている戦略の、ちょうど逆です。Apple が実際にやっているのは、各カテゴリーを最上部に錨として据え、そこで利益の不釣り合いに大きな取り分を捕まえたうえで、下へとはしごを架けて裾野を広げることです。アクティブデバイス25億台（2026年1月時点）——FY2025のサービス売上1,090億ドルを支えるエンジンです。どちらかを選んでいるのではなく、両方を同時にやっているのです。

つまり、Apple の顧客（Customer）の列についての5Csは、無制限の公開データと完全な自信を持った何千人もの有能な人々によって、外部から実施され——そして間違っていました。世界で最も精査されている企業がこれほどひどく描き違えられるなら、難しさはフレームワークにあるのではありません。そして、同じ作業の社内版がより安全だということもありません。ただ、誰もファクトチェックしないというだけです。

stc は逆向きに語られます——通信の利ざやが圧縮されたので、stc は自らの環境を読み、コモディティ化の到来を見て取り、多角化した、と。満足感のある話ですが、日付がそれを支持しません。決済部門が設立されたのは2017年であり、その必要性を明らかにしたとされる圧迫よりも何年も前です。世界の通信事業のEBITDAマージンはおおむね35%前後で安定して推移しており、stc 自身の数字も物語とは逆を向いています——FY2025の売上は2.5%増の778億2,000万サウジリヤル、純利益は12.5%増の148億3,000万サウジリヤル。圧縮は、それが動かしたとされる当の会社の中には見当たりません。

見えているのはコミットメントです。2017年のあのウォレットは、いまやSTC Bank です——サウジ中央銀行の認可を受け、2025年2月に商用ローンチし、最初の1年のうちに顧客800万人を超えました。中核事業ではない何かに、8年間資金を投じ続けたのです。通信事業のほうがその資金に対してより見栄えのする主張を持っていた、あらゆる予算のラウンドを通り抜けながら。

どんな勝者の物語も、きれいな5列の分析として語り直すことができます——だからこそ、勝者についてのきれいな5列の物語は、何一つ教えてくれないのです。 このフレームワークは事後には反証不可能であり、すでに知っている結果なら何にでも当てはまります。外部から見えないのは、誰かが実際にどんな分析を回したのか、です。見えるのは、組織が合意したかどうか、そしてお金が複利で積み上がるだけの長さ、合意し続けたかどうかです。それは分析上の達成ではありません。組織上の達成であり、そして5Csが何も語らないことです。

ばらつきは、どうやって測るのか？

これは、次の戦略オフサイトの最中ではなく、その前に実行してください。

• 会う前に尋ねる。 5つの問いを、経営チームの一人ひとりに個別に送ってください。書面での回答、グループのスレッドなし、前置きなし。先に話してしまったら、測定器はその時点で壊れており、あなたが得るのは会話の測定値です。
• カテゴリーではなく、名前を要求する。 「最も重要な競合3社」とは、3つの名前という意味です。「何もしないこと」「自社内製」「表計算ソフト」は正当な答えであり、しばしば正しい答えです。
• 議論する前に、差分を取る。 生の答えを、誰の答えかを伏せたまま並べて置き、誰かが自分の答えを説明しはじめる前に、部屋に向かって読み上げてください。その反応が、2つ目の発見です——誰が驚いているかを見てください。驚きは、これまで一人で動いてきた人を指し示します。
• Cごとに別々に採点する。 全体として「うちはだいたい揃っている」は役に立ちません。知りたいのは、どの列が広いのか、です。それこそが、組織が実際にどこで壊れているのかを告げている列だからです。
• 最も興味深いものではなく、最も広いものから始める。 最も広いCが、あなたの戦略アジェンダです。それが、あなたが取り組みたかったものであるかどうかに関わらず。
• 部屋の中で、ばらつきを閉じようとしない。 木曜の午後4時に全員がうなずいた数字は、アラインメントではありません。それは追従であり、人々が自席に戻った瞬間に再び開きます。大きなばらつきを閉じるのは四半期がかりの仕事であって、午後のひとときの仕事ではありません。
• 誰が決めるのかを尋ねる。 答えが分かれているすべてのCについて、その判断を所有する人の名前を挙げてください。もし一人もいないなら、ばらつきは問題ではありません——症状です。そしてその下に、意思決定のドリフトの問題を抱えているのです。
• 6か月後に、もう一度実行する。 ばらつきは診断ではなく、バイタルサインです。単一の測定値よりも、その推移のほうが多くを教えてくれます。

自問してみてください

• 最も上位の5人に、いま、それぞれ別々に、書面で、最大の競合3社の名前を挙げてもらったら——完全に一致するリストはいくつ返ってくるでしょうか？ そして、あなたはそれを確かめる気がありますか？
• あなたの経営チームが、自分たちの不一致が並べて置かれたところを最後に見たのは、いつですか——1か月分の別々の会議に分散したかたちではなく。
• 直近の戦略オフサイトは、合意で終わりました。それはアラインメントでしたか、それとも、最も上位の人の答え＋4時間でしたか？
• 5つのCのうち、あなたのチームが一貫して答えられる可能性が最も低いのはどれですか——そして、それを測らないまま、どれくらいの期間それを知っていましたか？
• いま、あなたが強調点の違いとして扱っているもののうち、実際には不一致であるものは何ですか？

結論

5Csは良い問いのセットであり、分析であったことは一度もありません。5つの列のうち4つは、あなたの競合が、同じ公開情報源から、同じ午後のうちに、あなたと同じくらい容易に読み取れる世界を記述しています。そこに、あなたを分けるものは何もありません。

この作業が生み出すもののうち、他の誰にも手に入らない唯一のものは、自社のリーダーたちの答えのあいだの距離です——そして標準的なやり方、つまり部屋の中で、全員一緒に、声に出して行うやり方は、それを最初の10分で破壊し、その破壊をアラインメントと呼びます。

ですから、全員を一つの部屋に集めてやってはいけません。別々に尋ね、書き留めてもらい、誰かがそれを説明して片付けてしまう前に、ばらつきを見てください。発見は、はじめから競合が誰かではありませんでした。発見は、すでにその答えを知っている5人を雇っているのに、そのうちのどの二人も、同じことを知ってはいなかった、ということだったのです。Porter のファイブフォースやPESTLE分析に何が言えて何が言えないのかと、これを比べてみてください。パターンは同じです——道具は市場を読みます。ペンを握っている組織については、何も語りません。