アンゾフのマトリクス — どのマスも別々の会社である

私たちが数え切れないほどの戦略オフサイトで繰り返し目にしてきた瞬間がある。経営陣が成長手段をめぐって議論している — 新しい製品、新しい国、新しい種類の顧客について。議論は堂々巡りだ。すると誰かがホワイトボードに4つのマスのグリッドを描き、その施策をどれかのマスに書き込む。すると部屋の空気がゆるむ。

そのゆるみが何でできているかをよく見てほしい。施策は 市場開発（Market Development） に入った。同じ製品を新しい顧客に売るというもので、誰もが市場開発は中程度のリスクのマスであり、隅にある怖いマスよりは安全だと教わってきた。だからグリッドはチームが争っていた問いに答えたのではない。それを付け替えたのだ。会社が本当にこれをやり遂げられるのかという議論は、静かに「中程度のリスクだ」という主張へと変換され、中程度のリスクなら、もっと大きな予算と良い計画で対処できるものに聞こえる。

そのマスはリスクを下げたのではない。仕事を隠したのだ。そして隠された仕事こそが、成長手段が失敗する理由のすべてである。

4時間の役員会議

私たちが創業者と交わした最も有益な会話のひとつは、最も非生産的な会話として始まった。ある地域の食品飲料会社は、製品ラインがひとつ、チャネルがひとつ、そして15年間黒字を続けてきたが、成長を求める取締役会と、現状維持を「我々のレーン」と呼ぶ創業者を抱えていた。拡大の議論は、ようやく始まったとき4時間続き、始まった場所とまったく同じところで終わった。新製品か? 新市場か? 両方か? 誰も前に進めなかった。なぜなら、部屋にいる誰ひとりとして同じことについて議論していなかったからだ。ある人は「同じ缶を新しい国で売る」ことを意味していた。別の人は「すでに供給している店向けに新製品を作る」ことを意味していた。3人目は「まったく別の会社になる」ことを意味していた。彼らは 成長 というひとつの言葉を、まったく異なる4つの仕事量に対して使っていたのだ。

それこそがアンゾフのマトリクスが終わらせるために存在する混乱そのものだ。ただし、4マスのポスターが示唆するようなやり方ではない。その価値は、選択肢を安全と危険に仕分けることにあるのではない。価値は、自分たちがどの4つの異なる会社になろうとしているのかを声に出して言わせることにある。その4つの会社のうち3つはまだ存在しない。それこそが主題のすべてであり、ポスターが省いている部分だ。

アンゾフが実際に書いたこと

今日出回っているマトリクスの版 — きれいに整った4つのマスに、緑色の「市場浸透」から赤色の「多角化」へと走る信号機のようなグラデーション — は再構築物である。原典に立ち返る価値がある。なぜなら原典は、再構築物が削除したことを語っているからだ。

Igor Ansoff（イゴール・アンゾフ）は1957年9月に Harvard Business Review で「Strategies for Diversification（多角化のための戦略）」を発表した。アンゾフは応用数学者で、Brown で博士号を取得し、RAND Corporation で数年を過ごした後、Lockheed に多角化担当ディレクターとして移ったばかりだった。だからこそ論文中の実例はすべて航空機と防空に関するものだ。彼はしばしば戦略経営の父と呼ばれ、Henry Mintzberg（ヘンリー・ミンツバーグ）をはじめとする人々がその称号を与えており、1957年の論文がその大きな理由となっている。

その論文について、ポスターしか知らない人を驚かせる点が2つある。

第一に、あの有名なグリッドは論文の中では脇役の道具にすぎない。 論文は4つのマスについてのものではない。それは多角化そのもの — いつやるべきか、どう評価するか — についてのものであり、2×2は冒頭数ページの舞台設定用の図であって、多角化を、会社が代わりに取れるより安全な3つの選択肢に対して位置づけるためにそこにある。全世界が教えているツールは、アンゾフが実際に展開していた論のための脚注だったのだ。

第二に、そしてこれこそが重要なのだが、リスクの梯子は論文には存在しない。 論文全体で「リスク」という語が現れるのはちょうど一度きり、それも 会社が多角化する理由 のリスト（「リスクを分散するため」）の中であり、4象限の序列づけではない。アンゾフは市場浸透が低リスクだとも、多角化が高リスクだとも一度も言っていない。すべての資料が受け継いでいる緑から赤へのグラデーションは、後になって教科書やコンサルティング会社によって付け加えられたものであり、それを検証した研究は一度も存在しない。マスごとの失敗率を測定した調査など存在しない。誰もがアンゾフに帰している梯子は、彼の名を着た受け売りの伝統なのだ。

アンゾフが代わりに書いたのは、組織についてだった。多角化は「一般に新しいスキル、新しい技術、新しい設備を必要とする」と彼は述べ、「ほとんど例外なく、事業の構造における物理的かつ組織的な変化をもたらし、それは過去の事業経験との明確な断絶を意味する」と書いた。ポスターを念頭に置いてもう一度読んでほしい。彼はその手段がうまくいかない可能性の高さで採点しているのではない。彼はその手段が 会社に何を要求するか を描いている — 新しいスキル、新しい構造、今の自分たちとの断絶。あの一文こそ、再構築物が捨て去った軸なのだ。

もうひとつ、水平軸全体の読み方を変えてしまうため、覚えておく価値のある小さな失われたディテールがある。アンゾフは「市場」の側を、場所や属性として定義しなかった。彼はそれを ミッション として定義した。すなわち「製品が果たすことを意図された仕事の記述」である。アンゾフにとって市場とは片づけるべき仕事（ジョブ）であり、その言い回しが流行する40年前のことだった。だから「新市場」は「地図上の新しいピン」を意味したことなど一度もない。それはあなたの製品にとっての新しい仕事を意味し、それはまたしても、地理についてではなく、あなたの組織が何をできるかについての問いなのだ。

フレームワーク — 明確な断絶

あらゆる戦略ツールは、何を決めるべきかを教えてくれる。だが、あなたの組織がそれをできるかどうかを教えてくれるものはほとんどない。アンゾフのマトリクスは、実際に 教えてくれた 稀な事例だ — 事業の構造における明確な断絶についてのあの一文で — それが50年以上の教育を経て、教えてくれないツールへと編集されてしまった。ここに、その軸を元に戻す。

明確な断絶 — それぞれのマスが、今のあなたの会社からどれだけ断絶しているか。評価すべきリスクではない。あなたがならなければならない会社である。

4つのマスをそのように読むと、それらはリスク水準ではなくなる。それらは4つの組織になり、あなたはそのうち1つしか運営していない。

• 市場浸透（Market Penetration） は、あなたがすでにそうである会社だ。同じ製品、同じ仕事、同じ顧客、同じチャネル。何ひとつ新しく築くことを求めない唯一のマスである。それこそがこれを「安全」にしているもの — 低いリスクスコアではなく、ゼロの組織的距離だ。
• 市場開発（Market Development） は、あなたの製品を保ったまま、その周りに会社を再構築する。新しいセグメントや新しい国は、新しい市場投入組織だ。運営したことのないチャネル、使ったことのない営業の型、学んだことのない規制と文化の現実。売るものは保ちつつ、それを売る人をほぼ全員入れ替えるのだ。
• 製品開発（Product Development） は、あなたの顧客を保ったまま、これまで作ったことのないものを構築し支える会社になることを求める。新しいケイパビリティ、新しい役割、新しい失敗の型、そのすべてが、すでに持っている顧客関係の背後に隠れている。だからこそギャップは過小評価されやすい。
• 多角化（Diversification） は、2つの明確な断絶を同時に伴う。まだ作れない製品を、まだ理解していない顧客に売るのだ。これはアンゾフ自身のカテゴリーであり、彼が実際に書いたものであり、彼がこれをより赤いマスではなく過去の経験との断絶と呼んだ理由である。

その実践的な帰結は大きい。リスクは値付けして抱え込むものだ。距離は築くか築かないかのものであり、リスクと違って、支出する前に縮められる — ケイパビリティを採用する、買収する、提携する、あるいは意図的に小さな版をまず走らせて、欠けている知識を安く手に入れることによって。マトリクスをケイパビリティの地図として読めば、何を築きに行くべきかを教えてくれる。リスクの地図として読めば、どのマスを恐れるべきかしか教えてくれない。

それでもリスク的な読みが勝つ理由

ケイパビリティ的な読みのほうが真実に近いのなら、なぜリスクの梯子はどの役員会でも勝つのか? 人々が不注意だからではない。リスク評価は数字であり、ケイパビリティのギャップは採用だからだ。「市場開発は中程度のリスクだ」と言うのは何の費用もかからず、誰も縛らない。「運営したことのないチャネル組織を、まだ採用していない誰かに率いさせて築かねばならない」は、予算であり、人員数であり、そして告白だ。施策をマスに入れることは進展のように感じられる。なぜなら、ぐちゃぐちゃな議論が今や整然とした図になったからだ。そしてその整然さこそが危険そのものだ。議論の中で生きていたケイパビリティの問いは、ひとつの色の下にファイルされ、問われなくなる。

その底にあるのは、私たちが ブルー・オーシャン戦略 で述べたのと同じ組織的な引力だ。心躍る新市場を提示する人はビジョンの功績を得る。新しいチャネルを誰が運営するのか、そしてその人物が存在するのかを問う人は、障害物扱いされる。だから目的地は熱意とともに名づけられ、距離は素通りさせられるのだ。

これはまた、マトリクスそのものに向けられた唯一の本格的な学術的批判にも近い。アンゾフの後年の計画機構を標的にしたミンツバーグの批判ではなく、John Dawes（ジョン・ドーズ）が2018年に述べた指摘 — 「既存か新規か」という線は恣意的であり、だから本当に新しい製品があなたを不慣れな市場へと引きずり込んだ瞬間、製品開発と多角化は互いににじみ合う、というものだ。ポスターがあれほど鮮明に引く境界は、実際にはにじみである。あなたが本当に測っているのは距離であり、距離は4つの離散したマスではなく、程度としてやってくる。

Amazon は梯子を登らなかった

Amazon は、どの資料も手に取る定番のケーススタディであり、ほとんど常にきれいな階段として語られる。オンライン書店、次にあらゆるカテゴリー、次に Prime、次に Amazon Web Services、それぞれのステップが前のステップの上にきちんと積み上がり、完璧な規律でアンゾフのマトリクスを登っていく会社。素敵な物語だが、それは後知恵だ。Amazon は梯子を登ったのではない。非常に多くの跳躍を行い、そのほとんどが失敗した。あの整然とした連なりは、生き残ったものだけを通して線を引いたときに得られるものにすぎない。

墓場を見てほしい。Fire Phone は、自分たちが所有していない市場向けに自社ハードウェアを作るという Amazon の跳躍であり、2014年に出荷され、1年以内に実質的に死んだ。Amazon はそれに対して1億7000万ドルの損失を計上した。公の数字を出した唯一の葬られた賭けだ。Amazon Wallet、Restaurants、Destinations、Local、Care、Style — 10年にわたる多角化と市場開発の賭けが、開いては閉じた。そして最大の撤退は現在進行中だ。2026年1月、Amazon は Amazon Go と Amazon Fresh の実店舗事業をすべて閉鎖すると発表し、「まだ正しい経済モデルを備えた真に際立った顧客体験を生み出せていない」と率直に認めた。地上で最も有能なオペレーターですら、新市場のマスに繰り返し打ち負かされたのだ。

さて、うまくいったものを見よう。なぜならそれがどううまくいったかこそが要点のすべてだからだ。AWS は今日、Amazon の売上のおよそ6分の1で営業利益のおよそ5分の3を占める。新製品かつ新顧客の両方という多角化であり、今やそれが生まれ出た会社よりも価値が高い。よくある説明は、Amazon には余剰のサーバー容量があり、それを貸し出したというものだ。それは神話であり、AWS を築いた人々がそのままの言葉でそう言っている。 最初の提案書を共同執筆した Benjamin Black（ベンジャミン・ブラック）はこう言い切った。「初日から、AWS のあらゆる部分は AWS のために専用に築かれたものだ」。Amazon の CTO である Werner Vogels（ワーナー・ヴォゲルス）は、余剰容量の話を「神話」だと真っ向から呼んだ。AWS は余ったインフラから転がり出てきたのではない。Amazon が本当に持っていると認識したケイパビリティを土台に、意図的に製品として築かれたのだ。明確な断絶を、意図的に、それを生き延びるために実際に組み立てられたスキルと構造とともに行ったのである。

それこそが、マトリクスには示せず、Amazon の記録が明白にする違いだ。失敗も勝利も同じ「多角化」のマスに座っている。両者を分けたのは、どのマスにいたかでは決してなかった。分けたのは、断絶が要求したケイパビリティが本当にそこにあったかどうかだ。Jeff Bezos（ジェフ・ベゾス）はマトリクスをまさにこのように扱い、そのための予算を組む。2018年の株主への手紙で彼は、Amazon は「数十億ドル規模の失敗」を予期すべきだと書いた。なぜなら「失敗の規模が大きくなっていないなら、あなたは本当に針を動かせる規模で発明していないことになる」からだ。そして彼は、Fire Phone の本当の産物は、Alexa を築いたチームに手渡された人材と学びだったと記した。それは、マトリクスを慎重に登るべきリスクの梯子として読むのをやめ、ケイパビリティの賭けのポートフォリオとして読み始めた会社だ。その大半は死ぬが、そのすべてがケイパビリティを後に残す。

ケイパビリティの地図として使う

修正は、より良いグリッドではない。それぞれのマスで異なる問いを立てることだ。「このマスはどれだけリスクが高いか」の代わりに、「これはまだ我々が運営していない会社をどれだけ必要とするか、そして我々はそれを築けるか」と問うのだ。

• それぞれの選択肢があなたを何の会社にするかを名づける。 すべての施策について、アンゾフが書いた一文を書き出す。どんな新しいスキルが、どんな新しい構造が、今の働き方とのどんな断絶が必要か。それを埋められないなら、あなたはその手段を評価したのではなく、図の上に位置づけただけだ。
• ケイパビリティのギャップを役割の言葉で表す。 「新しいチャネル」は図の上の色だ。「運営したことのないチャネルの流通責任者、加えてその下のチーム、その誰ひとり我々の組織図には載っていない」は決断だ。後者の版を無理にでも言わせる。
• 支出する前に、どうやって距離を退治するかを問う。 欠けている知識は、しばしば採用する、買う、提携する、あるいはまず小さな版を走らせて安く手に入れることができる。それはリスク的な読みが決して示唆しない手だ。なぜならリスクには身構えることしかできないが、距離は縮められるからだ。
• すでに開いている断絶の数を数える。 今資金を投じているものすべてをマトリクスに写し取る。その大半が市場浸透より上に座っているなら、あなたはまだ運営の仕方を知らない複数の会社を、すべて同時に運営している。そしてその集中こそが、どの単一のマスのリスク評価でもなく、あなたを傷つけるものだ。それは私たちが 意思決定のドリフト で述べたのと同じ翻訳の失敗である。トップで設定された野心を、川下の誰も実行するケイパビリティを持っていないのだ。
• 断絶に資金を投じる前に、浸透をやり切る。 最も安い成長は、ほとんど常に、すでにあなたがそうである会社をもっと増やすことだ。そしてそれを尽くしていないなら、新しい断絶はしばしば、自分が所有するマスの中にまだ残っているより簡単な金を野心が追い越しているにすぎない。それはまた ポーターの5つの力 に対してもよりよく持ちこたえる。新市場に入るための会社を築く前に、その新市場の構造がそもそも利益を許すのかどうかを知ることだ。

自問してほしい

• あなたの直近の成長の意思決定を取り上げ、それがあなたにならせることを求めた会社を名づけてほしい。コミットする前に誰かがその一文を書き留めたか、それともマスがその代わりを務めたか?
• 今資金を投じているものすべてのうち、どれだけが市場浸透より上に座っているか? あなたはまだ運営していない何社になろうと、同時に試みているのか?
• あなたのチームがある手段を「中リスク」と呼んだとき、その言葉はあなたが評価したケイパビリティを描いていたのか、それとも評価を飛ばしたケイパビリティを描いていたのか?
• 最も心躍る成長の賭けについて、まだ存在しない部分の会社を運営することになる具体的な人々を名指しできるか? 名指しできないなら、あなたは断絶の大きさを測っていない。
• あなたはすでにそうである会社の中にある成長を本当に尽くしたのか、それとも新市場が、古い市場がやり尽くされた以上に面白いだけなのか?

まとめ

アンゾフのマトリクスは、あなたの成長の選択肢を安全から危険へと序列づけたりはしない。あの梯子は彼の死後に付け加えられたものであり、一度も証拠に基づいたことはなかった。アンゾフが実際に描いたもの、そして4つのマスに語らせれば今なお測っているものは、距離である。それぞれの手段が今日のあなたの会社からどれだけ断絶しているか、したがってそれを生き延びるために、まだ運営していない会社をどれだけ築かねばならないか、ということだ。

だから成長セッションの終わりの誠実な問いは、「どのマスが最も安全か」ではない。それは「これら4つの会社のうち、我々はどれになろうとしているのか、そしてその会社が求めるものを我々は持っているか、あるいは築けるか」だ。マトリクスは4つの目的地をきれいに描く。あなたがそこにたどり着けるかどうかを決めるものはすべて、そこにたどり着くためにあなたがならねばならない組織であり、それについてグリッドは沈黙している。ずっとそうだった。アンゾフはそうではなかった。教育が、彼がそれを告げた一文を引用するのをやめただけなのだ。