ブルー・オーシャン戦略 — グリッドの半分しか埋めていない

私たちは、数多くの経営チームがERRCグリッドを埋めるところを見てきました。4つの箱——Eliminate（取り除く）、Reduce（減らす）、Raise（上げる）、Create（創る）——90分、良い熱量、そして付箋だらけの壁。

終わったときの壁がどうなっているか、ほぼ毎回こうです。Create には12枚の付箋。Raise には8枚。Reduce には2枚、うち1枚には「会議」と書いてあります。Eliminate は1枚、あるいはゼロ。1枚あるとすれば、書いてあるのは「レガシーのレポーティング」といった類のものです。

部屋の誰も、それに気づきません。グリッドは4分の3が埋まっていて、4分の3埋まっているものは、午前中の仕事がひととおり終わったように見えるからです。

それから誰かが戦略キャンバスを描き、出てきたバリューカーブは、競合のカーブのほぼ真上に重なります——数か所だけ少し高く、どこもかしこも少し高価。それは、形容詞が上手になっただけのレッド・オーシャンです。チームは、いま自分たちが売っているものの、もっと高くついた版を設計するのに午前中を丸ごと使い、これから1年かけてそれに資金を投じることになります。

もう半分の代金を払っている半分

GCCで最も成功したホームデコア・コンセプトの一つ、その2人の創業者は、競合を研究することから始めませんでした。彼らが出発点にしたのは、誰も相手にしていなかった世帯です——中所得で、デザインの目が肥えていて、プレミアムのショールームからは価格で締め出され、実用一辺倒の店では妥協したくない層。あいだには何もありませんでした。だから彼らは、そのあいだを作ったのです。

これが誰もが語る版の物語であり、そして簡単なほうの半分です。中所得でデザイン先行というのは、ポジショニングの選択ではありません。算数の問題です。 誰かがそのデザインの代金を払わなければならず、定義上それは顧客ではありません。だから創業者たちの本当の仕事は、見つけた隙間ではありませんでした——隙間を見つける人は大勢いますし、その隙間は何年も、誰の目にも見える場所に空いたままだったのです。彼らの仕事は、家具ビジネスが構造的だと思い込んでいるものを、家具ビジネスから抜き取る覚悟を持つことでした。

私たちは彼らの全リストを知りませんし、ここではそれは重要ではありません。重要なのは、この物語の面白いほうの半分が、誰一人として彼らに尋ねたことのない半分だ、ということです。

ブルー・オーシャン戦略は、実際には何を主張しているのか？

この本（W. Chan Kim と Renée Mauborgne、Harvard Business School Press、2005年2月）が論じているのは、たいていの業界はレッド・オーシャンだ——混み合い、価格競争にさらされ、利ざやが出血している——ということ、そして勝ち筋は、競争が無意味になるような無競争の空間を創ることだ、ということです。この考え方は1997年から Harvard Business Review 誌上で、バリュー・イノベーションという別の名前で走っていました。「ブルー・オーシャン」という呼び名そのものが登場したのは、本の1年前、2004年10月のHBRの記事でした。

その中心的な主張は面白いものであり、しかもそれは「人と違え」ではありません。それは、差別化と低コストはトレードオフではない——両方を同時に手にできる、という主張です。

しばらくそれを味わってみてください。これは戦略の主張ではなく、算数の主張だからです。既存企業よりも価値が高く、かつ安くあろうとするなら、その原資はどこかから来なければなりません。顧客から取ることはできず、自社の利ざやから取ることもできません。それは、あなたがやめた何かからしか出てきようがないのです。

本はそれを分かっています。グリッドは、そのためにあります。

ただし、いま手にしているものについて、知っておく価値のあることが一つあります。看板の統計——108社のローンチのうち86%はライン拡張で、それが売上の62%と利益の39%を生み、ブルー・オーシャンを狙った14%が売上の38%と利益の61%を生んだ——には、注釈がありません。本は、企業名も、標本の枠組みも、ローンチをどう分類したのかも、一度も明かしていません。そして本自身が、その穴を認めています。「レッド・オーシャンとブルー・オーシャンの取り組みの成功率についてのデータは持っていないが、両者のグローバルな業績差は顕著である。」 Phil Rosenzweig の書評は当然の問いを投げました——差が顕著だというなら、データを持っているはずだ。持っていないなら、「顕著」と言う根拠はない。「著者たちは、議論の両側に同時に立つことはできない。」

道具を捨てろと言っているのではありません。私たち自身が使っています。どちらの半分が持ちこたえるのかを言っているのです。証拠は薄い。算数は薄くありません——そしてその算数は、まるごと、あなたが飛ばしたほうの半分を通っています。

フレームワーク：引き算の半分

あらゆる戦略ツールは、何を決めるべきかを教えてくれます。けれども、あなたの組織にそれができるかどうかを教えてくれるものは、一つもありません。ブルー・オーシャンにおけるその沈黙は、めずらしく精密です。というのも、そのグリッドは、ちょうど半分が、組織にはできないことでできているからです。

引き算の半分——Eliminate と Reduce。他の2つの箱に資金を出す2つの箱であり、人の名前が入る唯一の2つ。

4つを正直に見てください。Raise と Create は足し算です。あるものをもっと、あるいは新しいものを。どちらも戦略らしく感じられます。どちらも、予算を要求すればリソースがつきます。どちらも、今日この部屋にいる誰にも代償を負わせません。

Eliminate と Reduce は引き算です。ここが、Raise と Create の原資が出てくる場所です——「差別化かつ低コスト」がスローガンであることをやめ、損益計算書になるための仕組みは、まるごとこれです。そして正直に埋めたとき、この2つは、グリッドの中で人の名前が入る唯一の箱になります。

• Eliminate は、終わる仕事に名前をつけます。あなたの業界が競っている要素は、抽象概念ではありません。それは一つの機能であり、長がいて、予算があり、その要素こそが自分の仕事上のアイデンティティだという人々のフロアがあります。
• Reduce は、縮む予算に名前をつけます。そして、次の計画サイクルを丸ごと使って「縮めるべきではない理由」を説明することになるマネージャーに。
• Raise は、いま平均的にしかできていない何かを、劇的に上手くならなければならないチームに名前をつけます——褒め言葉のように聞こえて、実際にはケイパビリティ・ギャップです。
• Create は、まだ雇っていない能力に名前をつけます。つまり、採用するか、買うか、できないと認めるか、です。

ですからERRCグリッドは、マーケティングの演習ではありません。それはマーケティングの服を着たリストラ計画です——そしてそれは、リストラされる当人たちによって埋められています。

付箋の非対称は、それがすべてです。Create が簡単なのは、その中に今四半期に誰かの代償になるものが何もないからです。Eliminate が空なのは、その付箋を書くべき当人が部屋にいて、その付箋には当人の名前が書いてあるからです。

Eliminate は、なぜいつも空なのか？

ここで説明として差し出されるのが、たいてい「勇気」です。勇気は仕組みではありません。予定に入れることも、予算をつけることも、それ目当てに採用することもできませんし、チームに向かって勇気が足りなかったと告げても、彼らが手をつけられることは何一つ説明できません。実際に起きていることは3つあり、そのどれも、あの部屋の誰かが臆病であることを必要としません。

会社のあらゆるインセンティブは、足し算を指しています。 予算は増え、人員は増え、スコープは増え、昇進はその3つすべてについてきます。自分の機能を取り除いたことで昇進した人は、いまだかつて一人もいません。組織は、足すことにはお金と地位で報い、取り除くことには、小さくなったチームと、テーブルでの静かな席で報います。そのシステムの内側にいる人々が埋めるグリッドは、システムが傾いているほうへ傾きます。

引き算は、当人の目の前で、声に出して言われます。 「オンボーディング・コンシェルジュを創る」は今日は何の代償もなく、朗らかに提案できます。「ショールームを取り除く」は、特定の同僚についての文であり、その同僚がそこに座っている前で発せられます。前者は戦略のメモです。後者は、付箋の服を着た人事発表であり、部屋にいる全員がそう聞いています。

取り除くことは、誰の担当でもありません。 あなたの業界が競っているどの要素にも、擁護者がいます——それを守り、良くすることが仕事の誰かが。どの要素にも、そもそもそれが存在すべきかを問うことが仕事の対向者はいません。だから要素は積み上がり、十分に長い時間が経つと、その積み上がりは「誰も見直さなかった意思決定の山」に見えなくなり、「業界の定義」に見えはじめます。これはセレモニーの罠と同じ仕組みです——目的を失って生き延びているスタンドアップが生き延びているのは、誰かがそれを擁護しているからではありません。それを終わらせることが、誰の仕事でもないからです。

これらのどれも、もっと良いセッションを開くことでは直りません。インセンティブ構造から、ブレインストーミングで抜け出すことはできません。

Cirque du Soleil は競争から逃れたのか？

15年ほどは。それから、かつてそこで働いていた男に打ち負かされ、そして倒産しました。

Cirque は正典とも言うべき事例であり、そう呼ばれるに値します。実際に引き算をやったからです。そのERRCグリッドは、本の中で最も偏っています——私たちが見てきたどのチームのグリッドとも、逆の方向に。Eliminate が最大のセルです。スター演者、動物ショー、通路での売り子、複数の演目アリーナ。Reduce：笑いとユーモア、スリルと危険。そこでようやく足し算が現れます。テーマ、洗練された環境、芸術的な音楽とダンス。

このリストを、戦略としてではなく、一つの組織として読んでみてください。それは動物部門の終わりであり、それに紐づいたすべての人の終わりです。業界の経済がその上に成り立っていたスター・システムを手放すことです。3リング形式を取り除くことです——本はこれを Reduce ではなく Eliminate に分類していて、グリッドを教えるつもりなら押さえておく価値のある細部です。何年もの解体作業、そしてブルー・オーシャンとは、そのあとに立っていたものでした。結果は本物でした。20年で Cirque が到達した売上水準に、世界最大のサーカスである Ringling Bros. and Barnum & Bailey は、1世紀以上をかけていたのです。

ここからが、ケーススタディが省いている部分です。

本は、ブルー・オーシャンを創った企業は「Cirque du Soleil がそうであったように、10〜15年のあいだ、信頼に足る挑戦者なしにその果実を享受する」と述べています。Cirque の創業は1984年。本の刊行は2005年です。本自身の算数に従えば、その窓は、本が Cirque を証拠として名指すより6年前に閉じていました。

そして挑戦は、やって来たとき、建物の中から歩き出てきました。Franco Dragone は Cirque 自身のクリエイティブ・ディレクターでした——1985年から1999年のあいだに10の演目、Mystère と O もそこに含まれます。彼は去り、Wynn Las Vegas で Le Rêve を作りました。開幕は2005年——本が Cirque を無競争の市場として掲げた、まさにその年です。The 7 Fingers は、Cirque の元アーティスト7人によって創設されました。Cirque の堀は、認知的なものでも経済的なものでもありませんでした。それこそ、本がブルー・オーシャンを守ると主張しているものなのに。Cirque の堀は Dragone であり、そして Dragone には足がありました。

結末のほうが、より厳しく、より有用です。2020年6月29日、Cirque はケベックで債権者保護を申請し、その2日後には米国でも申請しました。負債はおよそ10億ドル、およそ3,480人が職を失い、株主資本は完全に消し飛びました。

教訓の扱いには気をつけてください。簡単なほうの教訓は間違っているからです。Cirque はパンデミックに殺されたのではなく、悪いビジネスだったのでもありません——入っていく時点では、控えめながら着実に黒字でした。殺したのはバランスシートです。2015年のレバレッジド・バイアウトが、およそ9億ドルの負債を載せました。しかもその上に、利ざやを伴わない複雑さだけを買い込んだ多角化の乱脈が重なっていました。負債のない会社は、操業停止を生き延びます。9億ドルを抱え、売上がゼロの会社は、生き延びません。

つまり——ブルー・オーシャンは本物で、一世代のあいだ続き、自社の卒業生によって閉じられ、そして会社は、戦略キャンバスに軸のない資本構成によって終わらされました。ブルー・オーシャンは、見つける場所ではありません。あなたがなる組織です——そして組織は漏れ、組織は負債を抱えます。そのどちらも、グリッドのどこにも現れません。

念のため、Cirque はいまも健在です。売上はおよそ10億ドル、チケット販売枚数はパンデミック前を上回り、いまは倒産から買い取った債権者たちが所有しています——そして、出発した頃の規模あたりへと縮み戻りつつあります。

引き算の半分は、どうやって埋めるのか？

• Eliminate から先に埋め、そこに本物の記入が3つ入るまで、他のどの箱にも誰にも書かせない。 順序こそが、介入のすべてです。Create から始めたグリッドが引き算に戻ってくることは絶対にありません。その頃には、紙の上ですでにお金が使われてしまっているからです。
• 抽象を禁じる。 「レガシーなプロセス」は記入項目ではありません。「あのショールーム」「カスタマイズ・デスク」「アウトバウンド・チーム」が記入項目です。予算の行がないなら、それは要素ではありません——気分です。
• 4つの箱すべてについて、記入項目の隣に名前を置く。 誰の仕事が終わるのか、誰の予算が縮むのか、誰が劇的に上手くならなければならないのか、誰を採用しなければならないのか。誰もその名前を挙げられないなら、あなたは意思決定をしていません。会話をしただけです。
• 各要素を誰が擁護しているかを尋ね、次に、それを問うことで報酬を得ている人を尋ねる。 2つ目のリストは必ず空であり、その非対称こそが、あなたの業界の競争要素リストが増える一方だった理由です。
• 算数を声に出してやる。 Eliminate と Reduce が解放する額を合計してください。Raise と Create にかかる額を合計してください。2つ目の数字のほうが大きいなら、あなたが持っているのはブルー・オーシャン戦略ではありません——もっと高くついたレッド・オーシャンです。そしてそれは、2年目にではなく、その部屋の中で知りたいことのはずです。
• その海である当人が去ったら何が起きるかを尋ねる。 Cirque の答えは Le Rêve でした。あなたの差別化が一つのチーム、あるいは一つの名前の中に宿っているなら、あなたの堀には退職予告期間があります。
• 日付を入れて、また回す。 ブルー・オーシャンは状態ではなく、瞬間です。Porter のファイブフォースと並べて置くと、この2つはきれいに噛み合います。Porter はあなたがいま立っている避難所を描写し、ブルー・オーシャンは新しい避難所を建てに行けと言う。どちらも、それが10年後にまだ立っていることは約束しません。

自問してみてください

• 直近のERRCグリッドを引っぱり出してください。Eliminate にはいくつ記入があり、Create にはいくつありますか？ その比率は、あのセッションが教えてくれなかった何を教えていますか？
• この2年で、あなたの組織が本当にやめたことを一つ挙げてください——「優先度を下げた」ではなく、やめたことを。それにはどれだけの時間がかかり、その代償を誰が払いましたか？
• あなたが競っているどの要素にも、それを良くすることを所有する誰かがいます。そもそもそれが存在すべきかを問うことを所有しているのは、誰ですか？
• あなたの差別化が本物なら、それが宿っている人々の名前を挙げてください。その人たちの退職予告期間は？
• 直近の戦略について算数をしていたら——足すつもりのすべてから、取り除くつもりのすべてを引いたら——数字はマイナスになったでしょうか？ 誰か確かめましたか？

結論

ブルー・オーシャン戦略の本当の約束は、算数です。差別化と低コストを同時に、と。それは、何か大きなものが外に出ていく場合にのみ可能です。キャンバスも、カーブも、4つの問いも、そのたった一つの取引のまわりに組まれた足場にすぎません。

そしてその取引は、あなたの組織が構造的に埋めることのできない側の半分に宿っています——あなたが持っているあらゆるインセンティブが足し算を指していて、引き算の箱には同僚たちの名前が入っているからです。

ですから、ブルー・オーシャンのセッションの最後に来る問いは、私たちは何を創れるか？ ではありません。それには、チームが最初の20分で、熱意を持って答えました。そしてそのどれ一つとして、タダではありませんでした。問いは、その代金を払うために何をやめる覚悟があるのか、そしてその答えが、やめることになる人々との接触を生き延びるのか、です。これを5Csに何が言えて何が言えないのかと並べて置いてみてください。パターンは棚の全体を貫いています——道具は地図を描く。その地図を歩かなければならない組織については、何も語らない。