カルチャーを「初デート」で終わらせない。それは長く続く関係を育てること

どの企業も、初デートには夢中になります。

求人票はプロフィール写真です——丁寧に選び抜かれ、少しだけ背伸びした一枚。面接プロセスは、誰もが精一杯よそ行きの顔を見せるディナー。オファーレターはプロポーズで、心からの高揚とともに、何ヶ月も前から用意していた指輪を差し出す瞬間です。ところが入社から四ヶ月ほど経ったあたりで、その熱意はいつのまにか冷めていき、あのプロポーズをした人はどこへ行ってしまったのだろう、と誰もが首をかしげるのです。

これは恋愛の話ではありません。ほとんどの企業における従業員ライフサイクルそのものであり、現代の従業員体験がうまくいかない理由のほぼすべてを物語っています。

蜜月期は、関係そのものではありません

採用チームは、追いかける時期に途方もないエネルギーを注ぎます。洗練された採用ページ、テンポよく進む面接、いきいきと向き合ってくれる採用責任者。そしてそれは功を奏します。人は「はい」と答えてくれます。ところが、多くの場合は入社から最初の九十日のうちに、その人を惹きつけたはずのエネルギーが、ただ……止まってしまうのです。

企業が不誠実だからではありません。そのほとんどが、初デートを勝ち取るための仕組みは整えているのに、結婚生活を続けていくための仕組みはほとんど持っていないからです。オンボーディングは、交際の延長としてではなく、ただのチェックリストとして扱われます。面接では温かく丁寧だったマネージャーが、「あとは自分でなんとかして」モードに姿を消します。選ばれたと感じていた候補者は、いまや「処理される対象」になったように感じるのです。

恋愛なら、これを「釣った魚に餌をやらない」と呼ぶでしょう。人事の世界では、それを「立ち上がり期間として普通のこと」と呼びます。本来、そうであってはならないのです。

入社一年目は、誰も手をかけていない関係です

ここで、このたとえは少し居心地が悪いほど正確になります。多くのリテンション施策は、同棲を始めた途端にデートをやめてしまうカップルのように設計されているのです。エンゲージメントサーベイは年に一度きり——誰も予定していなかった記念日のディナーのように。称賛はこまめで具体的なものではなく、まれで事務的なものになります。成長についての対話は、「いまのところ問題ないから」という理由で、いつまでも先延ばしにされます。

「問題ない」状態こそ、関係も——そして従業員も——静かに心が離れていく、まさにその姿です。心が離れていくとき、それはめったに劇的には見えません。それは、ちゃんと出社して、ちゃんと仕事をこなしながら、その違いに誰も気づいてくれないと、少しずつ信じることをやめていく姿として現れます。Gallup の長年にわたるエンゲージメント調査も、これを裏づけています。心の離れた従業員の大多数は、不満を申し立てることも、声を上げることもありません——ただ最低限のことだけをして、待つのです。だからこそ、誰かがついに辞めると告げたとき、マネージャーはあれほど不意を突かれるのです。

人を上手に引き留める企業は、ロマンチックなしぐさが多いわけではありません。彼らにあるのは、一貫性です。何か問題が起きたときだけでなく、本当に近況を知りたいからこそ声をかけてくれるマネージャー。誰かがこっそり LinkedIn を眺め始める前に——あとではなく——交わされる成長の対話。それです。

そして、ゴースティングという問題があります

オンボーディングが初デートのあとの気まずい沈黙だとすれば、オフボーディングは完全なゴースティングです。誰かが退職を告げた途端、かつてはあらゆる手を尽くして口説き落とした会社が、急に、なぜ辞めるのかを尋ねることも、きちんと別れの言葉を伝えることも、わざわざしなくなるのです。

ここで企業は、自分たちがまだ見られているのだということを忘れます。元従業員は語ります。人を紹介してくれることもあれば、人に忠告することもあります。敬意とともに終わった関係は、紹介や再雇用、そして好意への扉を開いたままにしてくれます。冷たく終わった関係が残すのは、評判です——そして評判は、どんな求人広告よりも遠くまで届きます。

急成長中のテック企業で人事機能をゼロから立ち上げていたキャリアの初期に、私はこのことを痛い形で学びました。優秀な働き手——上司二人が心から好いていた人——が、ある静かな火曜日に、ほとんど前触れもなく退職を告げました。私は彼の退職面談をうやむやにしかけました。決断はもう下されている、他社のオファーにはもうサインしている、いまさら何の意味があるのか、と。それでも、私はあえて尋ねました。たった二十分で、彼は関係がどこで静かにひびが入り始めたのかを、はっきりと教えてくれました。八ヶ月前の昇進の話です。「近いうちに」と約束されたまま、二度と話題に戻されることのなかったあの約束。誰も彼に嘘をついたわけではありません。けれど、誰も改めて確かめにいくこともしなかったのです。私が尋ねたときには、彼を引き留めるにはもう手遅れでした——けれど、同じ静かな待合室に座る次の五人のために、それを正すには、まだ手遅れではなかったのです。

リーダーが問うべき問い

次のエンゲージメント施策に手を伸ばす前に、まずこの問いと向き合ってみてください。

• あなたの面接プロセスは、入社後の最初の九十日よりも丁寧ではありませんか。もしそうなら、それは新しく入った人に、何が「本物」なのかをどう教えていることになるでしょうか。
• 「問題ない」とされている従業員のうち、半年以上まともな成長の対話をしていないのは誰でしょうか——そして、その人がすでに心を離していたとして、あなたはそれにどうやって気づけるでしょうか。
• 何かを実際に変えた退職面談——すでに薄々感じていたことをただ裏づけるだけではなかった面談は、最後にいつありましたか。
• もし従業員が、あなたとの関係を正直に言い表すとしたら、それを「パートナーシップ」と呼ぶでしょうか、それとも「取引」と呼ぶでしょうか。

従業員を「採用する」だけでなく、本当に「大切にし続ける」三つの方法

1. 追いかける情熱で、約束を上回らせないこと。 もしあなたの面接プロセスが、入社後の最初の九十日より温かいのなら、それは順番の問題です。人を口説き落とすために注いだエネルギーと、その人を引き留めるために注ぐエネルギーを、釣り合わせましょう。
2. 「私たち、本当のところどうなのか」という対話を、問題が起きる前に予定すること。 年に一度のエンゲージメントサーベイは、記念日にだけ近況を確かめるのと同じです。本物の、定期的で、肩肘張らない近況確認を仕組みに組み込みましょう——「ねえ、今週、本当のところどうだった?」の職場版です。
3. 本気で別れること。 オフボーディングを、それが実際にそうであるとおり、最後の印象として扱いましょう。正直な問いを投げかけ、身構えずに耳を傾けるのです。目的は、引き留めるよう説得することではありません——あと一歩でその人を去らせるところだったものは何かを、学ぶことです。

本当に伝えたいこと

カルチャーは、面接室で勝ち取られるものではありません。それはバリューを掲げたポスターでも、福利厚生のリストでもありません。それは、蜜月期が終わったあとに訪れる、ありふれた火曜日の一つひとつの積み重ねです——人がいまも「選ばれている」と感じているのか、それとも、自分はただ「オンボーディングされた」だけだったのだと、静かに気づいてしまったのか。

人は入社初日に去るのではありません。誰も「交際」を続けようとしなかった関係のなかで、743日目に、ゆっくりと去っていくのです。

最高の雇用主とは、いちばん魅力的な初デートをした人たちではありません。それは、追いかける時期がとうに終わったあとも、いまもなお、心からそこにいて、寄り添い続けている人たちなのです。