誰も語らない卓球のカルチャー——そして、あなたの戦略を静かに殺しているもうひとつの卓球

卓球の試合を思い浮かべてください。

二人のプレイヤー。一台の卓球台。速く動くボール——行ったり来たり、行ったり来たり——どちらの側も、自分のコートにボールを落とそうとはしません。ラリーは続きます。得点は決して入りません。誰も勝ちません。けれど、誰も負けもしません。なぜなら、ゲームが実際に終わることがないからです。

さて、プレイヤーを部門に置き換えてみましょう。ボールを、ビジネス上の課題、戦略的イニシアチブ、未解決の決定に置き換えます。卓球台を、明確なオーナーのないまま終わる、あらゆる部門横断会議に置き換えます。

あなたはたった今、テック業界でもっとも高くつくゲームを目撃したのです。

私たちはこれを「部門間の卓球（ディパートメンタル・ピンポン）」と呼んでいます——そして私たちは皆、それを見たことがあり、加わったことがあり、正直に言えば、それを成り立たせてきたのです。それはコミュニケーションの問題ではありません。プロセスの問題でもありません。チームの問題ですらありません。それは、とても巧みに姿を変えた、リーダーシップの失敗なのです。

それは実際にどう見えるのか

その光景にはなじみがあります。あるSaaS企業が、年次戦略の実行に入って6か月。プロダクトは新機能をローンチしたい。テックはインフラがまだ整っていないと言う。オペレーションは、インフラの穴について誰からも聞かされていないと言う。テックは、それはロードマップに書いてあったと言う。オペレーションは、ロードマップは自分たちと共有されていなかったと言う。プロダクトは、誰かが決定を下すまで自分たちは身動きが取れないと言う。

リーダーシップが会議を招集します。その会議が、フォローアップの会議を生みます。フォローアップの会議が、「全関係者」に割り当てられたアクションアイテムを生みます。6週間が過ぎます。機能はリリースが遅れます。主要顧客が離脱します。事後検証はこう問います——何が悪かったのか、と。

どの部門にも答えがあります。そして、どの答えも、よそを指さしています。

ボールは決して落ちませんでした。落ちる必要すらなかったのです。なぜなら、その組織の誰一人として、誰がそれを受け止めるべきなのかを、ついぞ決めなかったからです。

組織の目標・戦略・価値観が明確でないとき、集団はときに、互いに異なる目的に向かって働きます。コストよりも顧客サービスを重んじる集団は、支出を抑えようとする集団と衝突します——そして、非難の応酬が「解決策」のようにふるまい、実のところ、長期的で構造的な解決から注意をそらしてしまうのです。

それが罠です。そしてその罠は、底辺ではなく、頂点で仕掛けられているのです。

ボールを宙に浮かせ続ける3つのエンジン

部門間の卓球は、偶然に起こるのではありません。それは、互いを増幅し合う3つのシステム的な失敗が生み出す、予測可能な産物なのです。

エンジン1：サイロの中で立てられた目標。 テックがオペレーションを部屋に呼ばずに自分たちのOKRを定め、オペレーションがテックのロードマップを見ないまま自分たちのKPIを定めるとき、あなたが作り出したのはアラインメントではありません——いずれ衝突する、平行な線路を敷いてしまったのです。資金配分の決定が、全社的な視点を欠いた部門単位の正当化に基づいて下され、財務KPIがサイロ化されたシステムをまたいで突き合わされないとき、リソースはうまく使われず、計画立案は戦略的明晰さの推進力ではなく、官僚的なボトルネックに成り下がります。それぞれのチームは、自分のスコアボードのために最適化しています。誰一人として、会社のために最適化していないのです。

エンジン2：部門間のあいまいなオーナーシップ。 組織のサイロは情報とリソースを囲い込み、前進とイノベーションを阻みます。けれど、より危険な帰結は、情報の欠落ではありません——オーナーシップの欠落です。ある決定が二つの部門のあいだに横たわるとき、それは事実上、どちらのものでもなくなります。両方のチームが、自分たちの成果物を指し示し、自分の役割は果たしたと示し、そしてボールを打ち返すことができます。決定は、その中間のどこかで息絶えます。そして、誰もそれを落としたわけではないので、誰もそれに対して責任を負わないのです。

エンジン3：どちらの側にも立とうとしないリーダーシップ。 これが、誰も語りたがらないエンジンです。有害な非難の押し付け合いは、最終的にチームの成果を、従業員のエンゲージメントを、リーダーへの信頼を、そして組織の前進を蝕みます。けれど、その非難のカルチャーはチームから始まるのではありません。それは、リーダーが一貫して明確なオーナーを名指しすることを拒み、一貫して解決のないまま対立の両側を肯定し、一貫して中立を知恵と取り違えるところから始まります。リーダーがボールを受け止めないとき、部門は学ぶのです——合理的に、もっともなこととして——ボールを打ち返し続けることを。

それがあなたに支払わせているもの（目に見えるものを超えて）

リリースの遅れた機能は、目に見えます。離脱した顧客は、測定できます。けれど、部門間の卓球の本当のコストは、はるかに深く、はるかに静かなところを流れています。

それは、まずあなたの最良の人材から蝕んでいきます。 ハイパフォーマーには選択肢があります。決定が落着することなく組織をぐるぐる回り続けるのを何か月も見せられたとき、彼らは苦情を申し立てたりはしません——辞表を出すのです。メンバーが自分の仕事に切り離され、入れ込んでいないように見えるとき、彼らはおそらく、日々の仕事を組織の目標と整合させることから生まれる、目的の感覚を失っているのです。約束どおりに人が成果を出さないとき、信頼は失われます——そして、その責めは説明責任の欠如にあります。成果をもっとも気にかける人々こそが、成果にオーナーがいないカルチャーに、もっとも消耗させられる人々なのです。

それは、あなたの戦略を芝居に変えてしまいます。 ある会社が、見事に設計されたOKRと、説得力のある年次戦略のスライドと、実行についてよどみなく語るリーダーシップチームを持っていながら——それでも何ひとつ生み出せないことがあります。なぜなら、あらゆるイニシアチブが、部門の境界線で止まってしまうからです。サイロ化された部門は情報の伝達を妨げ、透明性・説明責任・リスク管理に悪影響を及ぼすことで、組織の問題に拍車をかけます。説明責任のアーキテクチャを欠いた戦略は、ただの高価な文書にすぎません。

それは、部門に対して、成果を出すことよりも生き延びることのほうが大切だと教え込みます。 これが、もっとも長く残るカルチャーの損傷です。チームが、ゴールはボールを打ち返すことであって——受け止めることではないと学ぶとき、彼らは自己防衛に最適化された組織を築き始めます。会議は、行動を駆動するためではなく、証拠を残すために記録されます。メールは、情報共有のためではなく、証跡を作るためにCCされます。非難は、いくらかの即座の安堵と、問題を解決したような感覚をもたらします——けれど同時に、コミュニケーションを蝕み、焦点を説明責任からいっそう遠ざけてしまうのです。時とともに、組織全体が、自分を守ることにかけては上達し、前へ進むことにかけては下手になっていくのです。

これはつねにリーダーシップの問題である

これははっきり言わなければなりません。なぜなら、組織はこれを別の場所で診断したがるからです——部門間の卓球は、チームの失敗ではありません。それはリーダーシップの失敗です。

サイロは、しばしばリーダーシップの問題と見なされます——それは、サイロをマネジメントすることから、システムをマネジメントすることへの転換を要求します。そして、組織の健全性に関する仕事がこの領域でもっとも実践的に有用であり続けている Patrick Lencioni（パトリック・レンシオーニ）は、その解決策を明確に示しました——テーマ目標を定め、それに対する目的を定義し、標準的なオペレーション目標を設定し、そして——決定的に重要なこととして——部門の境界を横断する共有メトリクスを選ぶこと。

共有メトリクスは、ゲームを根底から変えます。テックとオペレーションが、それぞれ個別のKPIだけでなく——デプロイまでの時間と顧客満足度の両方によって測られるとき、ボールを打ち返そうとする動機は変わります。とたんに、ボールを受け止めることが、全員の利益になるのです。

さまざまな部門の人々が、成果に対する共有のオーナーシップを持つ部門横断チームに加わるとき、失敗を特定の個人や集団のせいにすることは、もはや成り立ちにくくなります。チームは、防衛的な非難ではなく、根本原因を全体として理解することに焦点を移すのです。

けれど、その構造は、ひとりでに築かれるわけではありません。リーダーが、それを築くと決めなければなりません——そしてさらに重要なのは、進んでオーナーを名指しし、判断を下し、ボールをもっとも優雅に打ち返すチームに報いるのをやめる、その意志を持たなければならないのです。

あなたの会社は部門間の卓球をプレイしているか——チェックリスト

これを正直にたどってください。5つ以上の兆候があれば、ゲームはすでに進行中です——そして、リーダーシップがネットなのです。

• 部門横断会議が、名指しされた決定オーナーよりも「あとでフォローアップします」で終わることのほうが多い
• 同じ問題が、解決のないまま3回以上のリーダーシップ会議に現れている
• テックとオペレーションは別々のOKRを持ち、両者のあいだに共有の成功メトリクスがない
• プロジェクトが失敗したとき、どの部門も自分の担当分は完了したと示せる
• リーダーシップへのエスカレーションが、決定ではなく、より多くの会議を生む
• ハイパフォーマーが去っていき、退職面談で「明確さの欠如」や「社内政治」を挙げている
• チームが、次に何をするかを決めることよりも、自分が何をしたかを記録することに、より多くのエネルギーを注いでいる
• 「それは私たちの責任ではありません」が、あなたの組織で完結した一文として通用する
• 戦略的イニシアチブが、アイデアの段階ではなく、部門の引き継ぎ地点で止まる
• リーダーシップが、自らを「アラインメントを促進している」と説明する——けれど、誰が何を担うのかは決して名指ししない

休憩室にある卓球台は無害です。あなたの戦略会議にある卓球台は、あなたが思っているよりも高くついているのです。

直し方は、新しいプロセスでも、より良いRACIマトリクスでも、権限のない部門横断タスクフォースでもありません。直し方は、進んでラリーを終わらせるリーダーです——オーナーを名指しし、説明責任を引き受け、そして対立が存在しないことをアラインメントが存在することと取り違えるのをやめる、そういうリーダーなのです。

ボールを受け止めなさい。あなたがそうしたとき、ゲームは終わるのです。