Porter のファイブフォース — あなたは、思っているほど安全ではない

私たちが伴走したある地方銀行は、11年にわたって自らの市場を支配していました。同じ商品、同じマージン、同じ顧客。経営陣はそれを安定と呼び、誇りに思っていました。そして2つのフィンテック・スタートアップが、18か月でリテール預金顧客の22%を奪っていきました。

銀行内部の事後検証は、わかりやすい点に集中しました——フィンテックの到来が見えていなかった、と。それは事実であり、この話の中で最も面白くない部分です。

もっと厳しい読み方があります。11年の良い年月は、その銀行が優れていることの証拠では、一度もなかったのです。 リテール銀行業は数十年にわたり、個々の銀行の能力とはまったく関係のない障壁によって守られてきました——自己資本規制、免許、支店網、決済のリレーションを保有することの純然たるコスト。それらの障壁がマージンを生みました。マージンは銀行の帳簿に着地しました。そして、その建物にいる誰もが、それを通信簿として読んだのです。

それは通信簿ではありませんでした。融資でした。デジタル・インフラが障壁を打ち倒したとき、その融資は一括返済を求められたのです。

11年の良い年月

預金の数字が出てから数か月後、私たちはCEOと向き合いました。

「自分たちがどれほど自信を持っていたか、そればかり考えてしまいます。11年分の数字があったんです——11年には反論できません。ところが、できてしまうんですね。ようやく私が部屋に向かって『通りの向かいの銀行がやっていなくて、私たちがやっていたことは何だ』と尋ねたとき、誰も答えられませんでした。悪い答えが出たのではありません。答えがなかったのです。私たちは、自分たちのマージンを自分たちへの判定として読んでいました。あれは、銀行業への判定だったのです。」

この最後の一行が、この記事のすべてです。その銀行は11年をかけて、自らの業界についての証拠を積み上げ、それを自社についての証拠として綴じ込んでいたのです。

Porter のファイブフォースは、そもそも何を測っているのか？

Michael Porter は1979年3月の Harvard Business Review 誌の論文「How Competitive Forces Shape Strategy」でファイブフォースを世に出しました。当時の彼は准教授であり、これが初めてのHBR論文で、その年の McKinsey Award を受賞しました。50年近くを経てなお、競争戦略において最も使われるレンズであり続けています。それも当然です——そこで名指しされる力は構造的なものであり、あなたの会社の誰かがそれについて考えているかどうかに関わらず作用するのですから。

けれども、このフレームワーク自身の主張をよく読んでください。ほとんどの人が、そこを読み飛ばしてしまいます。ファイブフォースが説明するのは業界の収益性です。ある土俵にどれだけの利益があり、そのうちどれだけをプレイヤーが手元に残せるかを教えてくれます。それは土俵についての言明です。あなたについての言明ではありません。

これは批判ではありません——設計です。このフレームワークが答えるのは「この業界はどれだけ魅力的か？」です。「私たちはそこでどうなるのか？」に答えるために作られたことは、一度もありません。厄介事が始まるのは、経営チームが一つ目の問いへの答えを受け取り、二つ目の問いへの答えとして聞いてしまうときです。

フレームワーク：借りた利益

どの企業のマージンも二つの源から来ており、あなたの帳簿はその二つを区別できません。

借りた利益とは、業界の構造があなたに手渡すマージンです。高い参入障壁、弱い買い手、有力な代替品の不在、少ない競合——これらは、音楽が鳴っているあいだ、たまたま壁の内側に立っていた者に利益を生みます。あなたはそれを稼いだのではありません。それを受け取る資格を満たしただけです。

稼いだ利益とは、明日その構造が変わっても、なお手元に残るはずのマージンです。顧客がお金を払う何かにおいて、あなたが本当に優れているからです。

ファイブフォースは、前者を測るための優れた計器です。後者については、完全に沈黙しています。そして、ここに罠があります——P&L の上では、二つは同じ色をしているのです。「このマージンは免許から来た」と書かれた勘定科目は、どこにもありません。

つまり、このフレームワークがあなたに問えない問いこそが、あなたの未来を決める問いなのです。

あなたを守っている障壁が明日倒れたとしたら、あなたのマージンのどれだけが生き残るでしょうか？

ほとんどの既存企業は、この問いを一度も立てたことがありません。そしてそれには、怠慢ではなく合理的な理由があります——障壁が持ちこたえているあいだは、二つを見分ける術がないのです。その実験は決して走りません。さらに悪いことに、障壁が持ちこたえた一年ごとに、あなたが優れているという証拠がまた一年分積み上がっていきます。

これが本当のメカニズムであり、慢心よりもたちの悪いものです。借りた利益は、単にあなたを持ち上げるだけではありません——それは証明として蓄積します。 11年分ともなれば、反論するのは至難です。守りが長く続くほど、あなたはより自信を深め、そしてその建物にいる誰もが、守りと自分自身とを区別できなくなっていきます。

あなたの利益のうち、業界が実際に貸しているのはどれだけか？

この問いの心地よいところは、Porter 自身の研究がそれに答えていることです。

1997年、Anita McGahan と Michael Porter は「How Much Does Industry Matter, Really?」を Strategic Management Journal に発表しました——1991年に、企業間で収益性が異なる理由を業界構造は驚くほどわずかしか説明しない、と見出した Richard Rumelt への直接の応答です。McGahan と Porter は、意図的により広いデータセット、製造業だけでなく全セクターを用い、業界がどれだけ効くかについての Rumelt の推定値をおよそ2倍にしました。

業界に有利な方へしっかりと親指を乗せたうえでの彼らの答えは、こうでした——業界への所属が説明したのは、事業の収益性のばらつきのうち約19%。事業固有の効果が説明したのは約32%——ほぼ2倍です。

少し腰を据えて考えてみてください。業界構造の分析の仕方を世界に教えた人物が、業界構造がどれだけ効くのかを探しに行き、答えが最も有利に出そうなサンプルを使い、そしてあなたが業界のおよそ2倍効くことを見出したのです。

正直な留保を二つ。この文献は本当に論争的であり、きれいな数字を一つだけ引用する人は、何かを売りつけようとしています。業界効果の推定値は、サンプル、国、「業界」をどれだけ狭く定義するか、そして推定手法によって、およそ3%から40%超まで分布します——そして、価値ベースの尺度を用いる少なからぬ研究者は、平均的な企業にとっては業界が支配的だと論じています。一方で、ばらつきの約**40%**は、業界によっても、親会社によっても、事業単位によっても説明されません。同じ力に直面した二社が、なぜ違う場所にたどり着くのかを、誰も完全には説明できないのです。

けれども、方向性が本気で争われているわけではありません——土俵は、プレイヤーよりも説明しない。 つまり、土俵を測る道具は、その構造上、あなたの問題の小さいほうの半分を測っているのです。

なぜ既存企業は、守りを実力と取り違えるのか？

これを慢心として片づけたくなります。けれどもこれは構造的なものであり、注意深い人々にも起こります。

利益は、どこから来ようと同じ色をしています。 会計は借りたものと稼いだものを分けられないので、その区別は判断によって引くしかありません——そして数字が良いあいだ、それを引く機会はめったに訪れません。うまくいっている理由を問うために、戦略オフサイトを招集する人はいないのです。

安定は実績として読まれ、実績は能力として読まれます。 11年の安定したマージンは、11年の優れたマネジメントとまったく同じに見えます。実際にそうかもしれません。同じくらいの確からしさで、今そこに勤めている誰一人として掘っていない堀の、11年かもしれません。

守られた業界は、その筋肉を必要としなくなり、だから鍛えるのをやめます。 これが最も重要でありながら、最も気づかれないものです。競争が10年にわたって構造的に抑え込まれてきたなら、その組織は10年をかけて、競争者ではなく運用者を採用し、攻めではなく管理に報い、顧客が去らない世界のためのプロセスを築いてきたのです。そのどれも間違いではありません——環境に対する合理的な応答です。けれどもそれは、障壁が倒れたその日に、戦うためのケイパビリティが単に低いのではない、ということを意味します。それは存在しないのであり、育てるには何年もかかります。守りは、あなたの弱さを隠すだけではありません。時間とともに、それを作り出すのです。

借りた利益と稼いだ利益を、どうやって見分けるのか？

• 障壁崩壊テストを走らせる。 自社にとって最大の構造的な守りを一つ——免許、スイッチングコスト、流通の囲い込み、規制——取り上げ、24か月後にそれが消えていると仮定してください。そのうえで予測を立てます。生き残るマージンが、あなたのものです。残りは借りたものでした。ほとんどのチームはこれを一度も走らせたことがなく、走らせると本当に不快に感じます。それこそが狙いです。
• 通りの向かいの会社がやっていなくて、自分たちがやっていることは何かを問う。 声に出して、部屋の中で問い、具体的に答えさせてください。どの答えも競合が同じようにやっていることばかりなら、あなたのマージンはあなたから来ていません。
• 最良の年月が、最良の意思決定だったのかを確かめる。 マージンの履歴を、自分が誇りに思っている意思決定と並べてみてください。特筆すべきことを何もしていない年月を通じてマージンが高く平坦だったのなら、あなたに支払っていたのは構造であって、戦略ではありません。
• **守りがなくなったときに必要になるケイパビリティを名指しし、**今日立っている場所からの距離について正直になってください。それは、本物のピープル戦略が答えなければならないのと同じ、build（内製）・buy（採用）・borrow（外部活用）・bot（自動化）の問いを、余裕をもってではなく時間に追われて問うものです。
• 競合ではなく、隣接を見る。 ファイブフォースは、誰があなたの業界にいるかを問います。代替は、チームが過小評価しがちな力です。それを真剣に受け取ることは、まだ存在せず、自分たちに似てもいない競合を想像することを意味するからです。
• マクロスキャンと組み合わせる。 ファイブフォースは業界を読み、PESTLEはその業界が座っている世界を読みます。障壁が倒れるのは、競合が押したからであることはめったにありません——規制が、技術が、資本が変わったから倒れるのです。そして、どちらの道具も、あなたが応答できるかどうかは教えてくれません。

自問してみてください

• あなたにとって最大の参入障壁が24か月以内に消えたとしたら、マージンのどれだけが生き残りますか？
• 最も近い競合がやっていなくて、あなたがやっていることは何ですか——そして、経営チームの3人に尋ねたら、同じ答えが返ってくるでしょうか？
• 何年も続く安定したマージンを、あなたは自社についての証拠として読んでいますか、それとも業界についての証拠として読んでいますか？
• 本物の、容易な代替手段を持っていた顧客を最後に獲得したのは、いつですか？ それはどれくらい前のことでしょうか？
• 守りがなくなったその日に必要になるケイパビリティはどれですか——そして正直なところ、あなたはそこから何年離れていますか？

結論

Porter のファイブフォースは、土俵を読むために作られた史上最良の計器であり、そしてあなたがその土俵で戦えるかどうかについては、何も教えてくれません。それは欠陥ではありません。スコープです。この力は業界を記述します——そしてその業界は、このフレームワークの著者自身が導き出しえた最も寛大な推定においてすら、あなたの利益についてあなた自身よりも説明しないのです。

ですから、ファイブフォースが問えない問いこそが、最後に効く唯一の問いです——今日あなたが手にしているマージンのうち、本当にあなたのものはどれだけでしょうか。11年の良い年月は、その答えのように感じられます。けれども、そうではありません。それは、守りが持ちこたえているということです。自分が何を築いたのかを知るのは、壁が崩れ落ちるその日です——そしてそのときには、それはもう分析の演習ではありません。訓練してきたか、してこなかったかの、戦いです。