Ich hielt sie für Sprüche an der Wand — bis ich sah, wie sie zwischen den Menschen lebten
Vor Jahren glaubte ich, eine Organisation zu verstehen, hieße nicht mehr, als ihr Organigramm und die an ihren Wänden hängenden Werte zu lesen. Dann entdeckte ich die tiefere Schicht, die Unternehmen wirklich bewegt — woran sie in ihrem Innersten glauben, ihre Ideologie — und wie sie sich mit der Zeit in eine lebendige Kultur verwandelt, die alle leben.
In meinen beruflichen Anfängen hegte ich großes Vertrauen in meine Fähigkeit, die Welt der Unternehmen zu verstehen... vielleicht mehr Vertrauen, als angebracht gewesen wäre.
Ich glaubte, ganz schlicht, dass das Verstehen einer Organisation nicht mehr verlange, als das Organigramm zu lesen, einen Blick auf ihre Vision und ihren Auftrag zu werfen und vielleicht jene schönen Werte rasch zu überfliegen, die sorgfältig formuliert und aufgehängt werden — um uns danach einzureden, sie seien zu einem Teil der Identität des Unternehmens geworden. Und ich meinte damals, ich beginne zu verstehen, wie Organisationen geführt werden.
Doch mit den Jahren entdeckte ich, dass ich das Bild gesehen hatte... nicht vollständig, und gerade jenen Teil übersah, der am meisten zählte.
Denn hinter jeder Organisation, ob blühend oder strauchelnd, gibt es etwas, das nicht in den Berichten auftaucht, das sich in keiner Stellenbeschreibung finden lässt und das sich nicht einfach auf die Formel "Unternehmenskultur" verkürzen lässt, wie ich es einst zu glauben pflegte.
Etwas weit Tieferes.
Etwas, das mich später erkennen ließ, dass Organisationen — ganz wie Menschen — sich nicht nur nach dem bewegen, was sie über sich selbst verkünden... sondern nach dem, woran sie in ihrem Innersten glauben, auch wenn sie es niemals laut aussprechen.
Ich erinnere mich gut an eine jener Begegnungen, die mich zu einem wegweisenden Unternehmen führten — ein Besuch, der an der Oberfläche gewöhnlich wirkte, aber etwas in mir zurückließ, das ich danach nicht ignorieren konnte.
Ich ging durch die Gänge des Unternehmens und betrachtete den Ort mit dem Blick einer gewöhnlichen Besucherin: das Design makellos, die Räume angenehm, die Details sorgfältig bedacht... etwas, das in vielen modernen Arbeitsumgebungen vertraut geworden ist.
(Mmm... sogar der Duft des Ortes ist angenehm und schenkt dir ein Lächeln, ohne dass du es merkst.)
Doch was meine Aufmerksamkeit fesselte, war nicht der Ort.
Es waren die Menschen.
Jeder, der mir dort begegnete, schien etwas Gemeinsames in sich zu tragen, das sich schwer genau beschreiben ließ. Es war nicht die gewohnte Begeisterung, die wir in Teams sehen, und auch nicht jener professionelle Eindruck, den wir gewöhnlich mit erfolgreichen Unternehmen verbinden.
Da war etwas anderes.
Etwas, das alle sich bewegen lässt, als wären sie Teil eines einzigen Rhythmus — trotz der Unterschiede in ihrem Alter, ihrer Herkunft, ihren Erfahrungen und selbst ihren Persönlichkeiten, die doch so verschieden sein müssten.
(Seltsam... woher kommt all diese Harmonie?)
Ich beobachtete weiter und versuchte zu verstehen, was so viele unterschiedliche Menschen wie die Verlängerung einer einzigen Idee erscheinen lässt.
(Ist es der Führungsstil? Die Arbeitsumgebung? Oder gibt es etwas anderes, das ich noch nicht bemerkt habe?)
In jenem Augenblick begann ich zu spüren, dass ich vor etwas weit Größerem stand als bloß einer "erfolgreichen Unternehmenskultur", wie wir sie immer so gern zu nennen pflegten.
Da war etwas Unsichtbares...
Etwas, das die Organisation nicht wie eine Ansammlung von Einzelnen erscheinen lässt, die zusammenarbeiten, sondern wie ein lebendiges Wesen, das sich von innen heraus mit einer einzigen Energie bewegt.
In jenem Augenblick kehrte ein Begriff in meine Gedanken zurück, dem ich einst während meiner Studienjahre begegnet war.
Die Ideologie.
Ich erinnere mich, dass ich ihn damals als einen theoretischen Begriff behandelte, meist verbunden mit Politik, Philosophie oder geistigen Strömungen — und dann weiterging, ohne mir je vorzustellen, dass ich eines Tages vor einer lebendigen Verkörperung davon innerhalb eines Unternehmens stehen würde.
Doch was ich später begriff, ist, dass Ideologie, einfach gesagt, die Gesamtheit jener tiefen Überzeugungen ist, die die Art prägen, in der ein Gebilde sich selbst sieht und die Welt um sich herum deutet.
Sie ist die Idee, die einer Organisation ihre innere Richtung verleiht und die Art beeinflusst, in der ihre Entscheidungen und ihr Verhalten mit der Zeit Gestalt annehmen.
Und von hier aus beginnt ihre enge Beziehung zur Unternehmenskultur.
Denn die Kultur, die wir innerhalb von Organisationen sehen — in der Art, wie gearbeitet wird, in der Weise des Miteinanders, in den täglichen Entscheidungen und selbst im kollektiven Verhalten der Einzelnen — bildet sich nicht losgelöst von einem tieferen Gefüge aus Überzeugungen und Prinzipien, das das Gebilde seit seinen frühesten Tagen angenommen hat.
Man könnte sagen, dass das Interesse an diesem Begriff allmählich in die Welt der Unternehmen einzusickern begann, als sich die Managementlehre und das organisationale Verhalten im Verlauf der fünfziger und sechziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts entwickelten.
Denn Unternehmen werden letztlich nicht nur auf den Produkten oder Dienstleistungen errichtet, die sie auf den Markt bringen...
Sondern auf Ideen, an die sie glauben — Ideen, die sich mit der Zeit in eine lebendige Kultur verwandeln, die jeder innerhalb der Organisation lebt.
Vielleicht eine der Geschichten, die mich am meisten innehalten ließen, während ich über diese Bedeutung nachsann, war die Geschichte von Sony.
Im Jahr 1946 trafen sich Masaru Ibuka und Akio Morita in Tokyo, nach dem Zweiten Weltkrieg, um ein kleines Unternehmen zu gründen, das über keine Mittel verfügte — wohl aber über etwas weit Wichtigeres: eine klare Idee über Innovation und darüber, Japans Fähigkeit unter Beweis zu stellen, außergewöhnliche Produkte von Weltrang zu liefern.
Von Anfang an war das Ziel nicht bloß, Elektronik zu verkaufen.
Es war, ein Unternehmen aufzubauen, das eine tiefe Überzeugung ausdrückte: dass Innovation und ingenieurtechnische Exzellenz ein Weg sein könnten, das Bild Japans vor der Welt neu zu formen.
Und mit den Jahren blieb diese Idee nicht bloß eine Überzeugung der Gründer.
Sie begann sich allmählich zu zeigen — in der Art zu denken, im Mut zum Experimentieren und in der beständigen Bereitschaft, etwas Anderes anzubieten.
Und so war Sonys Kultur nichts, das später errichtet wurde...
Sondern eine lebendige Widerspiegelung einer Idee, an die die Gründer vom ersten Tag an glaubten — die dann alle innerhalb der Organisation jahrzehntelang lebten.
Denn Gebilde bestehen letztlich nicht nur aus Wänden oder Organisationsstrukturen oder selbst aus Ideen, die sorgfältig in interne Dokumente geschrieben werden.
Derjenige, der diese Gebilde errichtet, in ihnen arbeitet und ihnen ihre wahre Bedeutung verleiht... ist der Mensch.
Und der Mensch bewegt sich seinem Wesen nach nicht nur durch tägliche Aufgaben — sondern lebt durch seine Identität und durch das Wertegefüge, das seine Kultur prägt und bestimmt, wie er mit der Welt um sich herum umgeht.
Es ist daher nur natürlich, dass er innerhalb des Unternehmens — jenem Ort, an dem ein Mensch nahezu ein Drittel seines Lebens verbringt — nach einem Raum sucht, in dem er sich im Einklang mit den anderen fühlt, und nach einer Kultur, die ihm ein klareres Gefühl von Sinn, von Zugehörigkeit und von Verbundenheit mit dem schenkt, was er Tag für Tag tut.
Doch je tiefer ich in das Verstehen der Beziehung zwischen dem Menschen und der Kultur innerhalb von Organisationen vordrang, desto mehr begann ich eine andere Seite zu bemerken, die nicht weniger wichtig ist.
Eben jene Kultur, die Organisationen ihre innere Harmonie verleiht, kann sich bisweilen — ohne dass ihre Träger es merken — in einen geschlossenen Raum verwandeln, der sich nur schwer hinterfragen lässt.
Denn wenn Werte sich über lange Zeiträume verfestigen, beginnen Einzelne sie manchmal als feste Wahrheiten zu behandeln, die keiner erneuten Betrachtung bedürfen.
Und hier beginnt das Paradox.
Was einst ein Grund für den Zusammenhalt der Organisation war, kann später eben jener Grund werden, der sie daran hindert, zu sehen, was sich um sie herum verändert hat.
Als hätte die Kultur, die geschaffen wurde, um alle zu einen... in aller Stille begonnen, sie davon abzuhalten, über das hinauszudenken, woran sie sich gewöhnt hatten.
Und vielleicht erinnert uns dieses andere Gesicht der Unternehmenskultur daran, dass der Aufbau von Gebilden nicht nur mit dem Pflanzen von Werten beginnt...
Sondern auch mit der beständigen Fähigkeit, sie zu überprüfen.
Und vielleicht ist das ein Gespräch, bei dem es sich lohnt, in einem kommenden Artikel ausführlich zu verweilen!!