ما الهيكل التنظيمي المناسب لإدارة الموارد البشرية، وما الوظائف التي تُضاف في كل مرحلة من مراحل نمو المنشأة؟

تبني معظم المنشآت النامية إدارة الموارد البشرية بالطريقة نفسها: بإضافة أعلى الاحتياجات الإدارية صوتاً في حينها. أولاً شخص للرواتب والعقود، ثم مسؤول توظيف، ثم مسؤول للالتزامات الحكومية، ثم نظام موارد بشرية وشخص يديره. كل إضافة معقولة. وحين تبلغ المنشأة ثلاثمئة موظف يكون لديها مكتب خلفي إداري كفء، ولا أحد يعمل على الأسئلة التي تحسم ما إذا كانت ستتوسّع جيداً: الهيكل، والأدوار، والقدرات، والقيادة، والثقافة. وترتيب نمو الموارد البشرية أهم من حجمها، والقاعدة التي نقترحها بسيطة: في كل مرحلة، أضف القدرة التي تعالج أكبر مخاطر الأفراد في تلك المرحلة، لا المعاملة الأعلى صوتاً.

وهذا أيضاً السؤال الذي يقف خلف ملاحظة نقولها عن منصتنا نفسها: إنها خيار شراء خاطئ لفريق موارد بشرية يتوقف نطاق عمله عند الالتزام النظامي والرواتب، وهي نقطة نشرحها في لمن صُممت جرين أبل. وهذا المقال هو الجانب البنّاء من تلك الملاحظة: كيف تبدو إدارة موارد بشرية تتجاوز الأعمال الإدارية، ومتى ينبغي أن يصل كل جزء منها.

«بنينا مكتباً خلفياً ممتازاً»

طلب منّا الرئيس التنفيذي لشركة خدمات في الرياض أن ننظر في إدارة الموارد البشرية حين بلغت الشركة نحو ثلاثمئة وخمسين موظفاً. كانت قد نمت بالطريقة التقليدية: عُيّن مختص عام عند أربعين موظفاً، ثم مسؤول توظيف، ثم مسؤول علاقات حكومية لمتابعة نسب التوطين وتسجيلات التأمينات الاجتماعية وملفات حماية الأجور، ثم نُقلت الرواتب إلى الداخل بمختصَّين، ثم عُيّن مسؤول لنظام الموارد البشرية.

كان الفريق جيداً في كل ما عُيّن من أجله. العقود صحيحة، والرواتب في موعدها، وأرقام التوطين تُدار بعناية. لكن مشكلات الشركة الفعلية كانت في مكان آخر. فثلاث عمليات إعادة هيكلة في سنتين تركت أدواراً متداخلة، وموجة من المدراء الجدد رُقّوا دون أي دعم، ولم يستطع الفريق القيادي أن يقول ما القدرات التي تتطلبها استراتيجية العام القادم. ولم يُعيَّن أحد في الموارد البشرية للعمل على أي من ذلك. ولخّص الرئيس التنفيذي الأمر بلطف: «بنينا مكتباً خلفياً ممتازاً. لكننا لم نبنِ الجزء الذي يعمل على المنشأة نفسها.»

تسلسل بناء الموارد البشرية

نستخدم مع المنشآت النامية تسلسلاً من أربع مراحل. ونطاقات الأعداد إرشادات تقريبية لا قواعد؛ فالمرحلة تُعرّف بالمخاطرة، والمنشآت تمرّ بها عند أحجام مختلفة بحسب التعقيد وعدد الكيانات وسرعة النمو.

مرحلة التأسيس تتعلق بعدم الخطأ في الأساسيات، وهذه الأساسيات في السعودية والخليج تشمل عبئاً نظامياً كبيراً، من نسب التوطين إلى التأمينات الاجتماعية وأنظمة حماية الأجور، ويمكن إسناد كثير منه خارجياً في وقت مبكر. ومرحلة محرك التوظيف هي التي تشعر فيها معظم المنشآت بقيمة الموارد البشرية أولاً، لأن التوظيف يصبح مستمراً ويُعيَّن أول المدراء. أما مرحلة بناء المنشأة فهي التي تتخطاها معظم المنشآت، وهي التي جرت فيها قصتنا.

الدور الذي توظّفه معظم المنشآت متأخراً

الإضافة الأساسية في المرحلة الثالثة شخص أو فريق صغير عمله المنشأة نفسها لا علاقة التوظيف: الهيكل والأدوار، وتخطيط القدرات، وتطوير الأداء والقيادة، والثقافة. ويختلف المسمّى، من قائد التطوير المؤسسي إلى رئيس المواهب. المهم أنه دور تصميم لا دور معاملات، وأن يرتبط قريباً بما يكفي من الفريق القيادي ليعمل على القرارات الحقيقية للمنشأة. ويصف مقالنا التعريفي ما هو تطوير المنشآت؟ هذا العمل بتفصيل أكبر.

وهنا الرأي المخالف

عيّن دور بناء القدرات أبكر مما يبدو طبيعياً، وبالتأكيد قبل مسؤول التوظيف الثاني. فحجة إضافة مسؤول توظيف آخر سهلة دائماً، لأن الوظائف الشاغرة ظاهرة وكلفة المقعد الفارغ واضحة. أما حجة دور التطوير المؤسسي فأصعب، لأن المشكلات التي يعالجها متناثرة: أدوار متداخلة، ومدراء بلا دعم، واستراتيجية لا يستطيع الهيكل حملها. لكن هذه المشكلات أغلى بكثير، وتتراكم. والمنشأة التي تضيف دور بناء القدرات عند نحو مئة وخمسين موظفاً تتجنّب عادةً عملية إعادة هيكلة واحدة على الأقل كانت ستحتاجها عند ثلاثمئة.

والنقطة الثانية تتعلق بنموذج شريك الأعمال. تتبنّاه منشآت كثيرة بمجرد أن تقرأ عنه، فتعيد تسمية المختصين العامين شركاء أعمال وتلحقهم بالقادة. ومن دون خبرة حقيقية خلفهم يصبح الشركاء متلقّي طلبات يمرّرونها إلى فريق إداري، ويستنتج القادة أن شراكة الموارد البشرية اسم جديد للخدمة القديمة. النموذج لا ينجح إلا حين تكون مراكز الخبرة موجودة، ولهذا مكانه مرحلة التوسّع لا البداية.

لماذا ينجح هذا

وصف مقال لاري غراينر عام 1972 عن كيفية نمو المنشآت تسلسلاً من المراحل تنتهي كل منها بأزمة متوقعة: أزمة قيادة حين لا يعود المؤسسون قادرين على إدارة كل شيء بأنفسهم، ثم أزمة استقلالية، ثم رقابة، ثم روتين. وكانت فكرته المركزية أن حلّ كل مرحلة يصنع مشكلة المرحلة التالية، ولهذا يتغيّر الهيكل المناسب للموارد البشرية مع نمو المنشأة بدل أن يكبر فحسب. وتسلسل بناء الموارد البشرية يضع القدرات التي ينبغي إضافتها في مواجهة هذه الأزمات.

ومنحت أعمال ديف أولريك، بدءاً من Human Resource Champions في أواخر التسعينيات، الموارد البشرية مفردات الشريك الاستراتيجي ووكيل التغيير والخبير الإداري ونصير الموظفين، ثم رسّخت لاحقاً الهيكل الثلاثي من شركاء الأعمال ومراكز الخبرة والخدمات المشتركة. وقد شدّد أولريك مراراً على أن الهيكل لم يكن الغاية، وأن ما تقدّمه الموارد البشرية للعمل أهم من طريقة تنظيمها. والإخفاق الشائع في تبنّي الهيكل دون القدرة هو بالضبط الفجوة التي حذّر منها.

والنمط في عملنا نحن متّسق مع الاثنين. فالمنشآت التي تنمو إدارات مواردها البشرية جيداً تعامل الموارد البشرية كجزء من نظام تشغيل المنشأة، وهي الرؤية التي نعرضها في استراتيجية الموظفين ليست وثيقة للموارد البشرية. أما المتعثّرة فتعاملها كتكلفة عامة يجب إبقاؤها في أدنى حدّ، ثم تكتشف أن التقشّف كان في الجزء الذي كانت تحتاجه أكثر من غيره.

قائمة عملية

• سمِّ مرحلتك الحالية بأكبر مخاطر الأفراد فيها، لا بعدد الموظفين.
• اسرد ما تفعله الموارد البشرية حالياً وصنّف كل نشاط: تأسيس، أو توظيف، أو بناء منشأة، أو توسّع.
• أسند خارجياً ما يمكن إسناده من أعمال التأسيس، بما في ذلك كثير من الرواتب والالتزامات الروتينية، لتصعد الأدوار الداخلية في التسلسل.
• أضف دور بناء القدرات في مرحلة بناء المنشأة، مرتبطاً قريباً من الفريق القيادي.
• ادعم المدراء الجدد قبل إضافة مزيد من مسؤولي التوظيف، فالمدراء غير المدعومين يُفسدون التوظيف الجيد.
• أجّل نموذج شريك الأعمال الكامل حتى توجد مراكز خبرة تسنده.
• راجع هيكل الموارد البشرية كلما انتقلت المنشأة إلى مرحلة جديدة، كتجاوز حدّ في الحجم أو إضافة كيان أو تغيير الاستراتيجية، كما نصف في التحديات الحقيقية في توسيع منشأة ناشئة.

اسأل نفسك

• أي أدوار الموارد البشرية لدينا يعمل على المنشأة نفسها، وأيها على علاقة التوظيف؟
• ما أكبر مخاطر الأفراد التي نواجهها في الأشهر الثمانية عشر القادمة، ومن في الموارد البشرية يعمل عليها؟
• لو أضفنا دوراً واحداً في الموارد البشرية غداً، هل سيكون للاحتياج الأعلى صوتاً أم للمخاطرة الأكبر؟
• هل يحصل مدراؤنا من الموارد البشرية على دعم أكثر مما يحصل عليه المرشحون للوظائف؟
• لو سمّينا مختصينا العامين شركاء أعمال، هل سيتغيّر شيء للقادة الذين يدعمونهم؟

الخلاصة

يجب أن تنمو الموارد البشرية بالمراحل لا بالتراكم. في كل مرحلة أضف القدرة التي تجيب عن أكبر مخاطر الأفراد فيها: الأساسيات الموثوقة أولاً، ثم محرك التوظيف ودعم المدراء، ثم قدرة للتطوير المؤسسي، ولا تتبنَّ نموذج شريك الأعمال الكامل إلا عند التوسّع. ومعظم المنشآت توظّف دور بناء القدرات متأخراً، وهكذا ينتهي مكتب خلفي ممتاز إلى دعم منشأة لا يصممها أحد، ولهذا يكون الهيكل المسطّح الذي تجاوز مؤسسيه كثيراً أول مشكلة تصميم حقيقية أمام الموارد البشرية.