Ano ang Organization Development? Isang Praktikal na Gabay para sa mga Founder

Nararamdaman ito ng karamihang founder bago pa man nila mapangalanan. Ang kumpanyang dating gumagalaw bilang isa ay nagsisimulang lumihis — dalawang team ang naglulutas ng parehong problema sa magkasalungat na paraan, ilang buwan bago "makuha" ng mga bagong hire ang diwa, at patuloy na bumabalik sa iyo ang mga desisyon. May pangalan ang paglihis na iyon, at isang disiplina na itinayo para pigilan ito: organization development.

Ang sandaling nagiging totoo ito

May founder kaming katrabaho na inilarawan ang eksaktong linggo nang nag-click ito. Maganda ang naging hiring nila, gumagana ang produkto, lumampas na sa apatnapu ang headcount — at gayunpaman parang lahat ay mas mabigat. "Narealize ko na ako lang ang nag-uugnay sa kalahati ng kumpanya," sabi nila sa amin. "Tuwing kailangang mag-align ng dalawang team, dumadaan ito sa akin." Walang sira, sa teknikal na usapin. Ngunit tahimik nang nalampasan ng kumpanya ang impormal na alignment na nananahan sa isipan ng founder, at walang nagtayo ng anumang papalit dito.

Iyong puwang na iyon — sa pagitan ng kung paano dati nag-co-coordinate ang kumpanya at kung paano nito ngayon kailangan — ang eksaktong pinupunan ng organization development.

Ano talaga ang organization development

Ang organization development (OD) ay ang sadyang trabaho ng pagdidisenyo kung paano istraktura ang isang kumpanya, kung paano ginagawa ang mga desisyon, at kung paano ipinapahayag ang kultura nito — para makalago ang organisasyon nang hindi nawawala ang nagpapaepektibo rito. Isa itong tunay na disiplinang may dekada-dekadang ugat sa planned organizational change, hindi isang buzzword: ang sadya at tuluy-tuloy na disenyo kung paano gumagana ang isang organisasyon, sa halip na iwan ito sa tsamba.

Hindi ito org charts para lang magkaroon ng org chart, at hindi ito isang beses-sa-isang-taon na offsite.

The Four Foundations

Ginagawa naming konkreto ang OD sa pamamagitan ng isang simpleng modelo — ang Four Foundations. Itama ang apat na ito, na naka-align sa isa't isa, at hahawak ang kumpanya sa hugis nito habang lumalaki:

• Structure — kung paano nakaayos ang mga team, role, at reporting line, at kung saan nananahan ang mga desisyon.
• Roles — kung ano ang pag-aari ng bawat tao, at kung paano ito umaakyat tungo sa strategy.
• Policies & procedures — kung paano ginagawang konsistente ang mga paulit-ulit na desisyon, nang hindi muling pinagdedebatihan ang mga ito sa bawat pagkakataon.
• Culture — ang values at prinsipyong gumagabay sa judgment kapag walang naaangkop na tuntunin.

Hindi independyente ang mga foundation. Ang matapang na kulturang naka-wire sa isang matigas na structure ay lumilikha ng friction; ang malilinaw na role na walang pinagsasaluhang values ay lumilikha ng mga coordinated na taong humihila sa magkaibang direksyon. Ang OD ang trabahong nagpapanatiling magkakaugnay ang apat sa isa't isa at sa kung saan patungo ang kumpanya.

Bakit mas mahalaga ito habang nag-scale

Sa limang tao, hindi nakikita ang OD — nananahan ito sa isipan ng mga founder. Sa limampu, gumuguho ang impormal na alignment na iyon. Hindi dramatiko ang gastos; tahimik ito: mas mabagal na onboarding, hindi konsistenteng mga desisyon, at isang kulturang kumukupas hindi dahil may umabandona rito, kundi dahil walang nagsulat nito.

Simple ang layunin ng organization development: gawing isang bagay na mararamdaman at masusundan ng lahat ang "kung paano namin ginagawa ang mga bagay dito" — hindi huhulaan.

Ito ay matagal nang nasaliksik na lupa sa organizational research: ang impormal na coordination na gumagana sa maliit na scale ay hindi nakakaligtas sa paglago, at ang mga kumpanyang hindi sadyang nagtatayong muli nito ay nagbabayad para sa puwang sa bilis at linaw. Kailangan lang itong maging malinaw.

Kung saan nagkakamali ang mga team

Ang pinakakaraniwang pagkakamali ay ang pagtrato sa OD bilang dokumentasyon. Ang isang binder ng values na walang bumabasa ay walang binabago. Ang trabaho ay gawing buhay ang mga foundation na iyon — nakatago sa kung paano ni-hire ang mga tao, kung paano dinedelegate ang mga desisyon, at kung paano sinasagot ng kumpanya ang sarili nitong mga tanong araw-araw. Iyon ang shift mula sa pagsusulat ng kultura tungo sa pagpapatakbo nito.

Saan magsisimula

Hindi mo kailangan ng transformation program. Kailangan mong gawing malinaw ang implicit, isang foundation sa bawat pagkakataon:

• Pangalanan ang iyong structure nang tapat — hindi ang org chart na sana ay mayroon ka, kundi kung saan talaga ginagawa ang mga desisyon ngayon.
• Isulat kung ano ang pag-aari ng bawat key role — lalo na ang mga desisyon, hindi lang ang mga gawain.
• I-codify ang tatlo o apat na desisyong paulit-ulit mong ginagawa tungo sa isang simple, paulit-ulit na policy.
• Ilagay ang iyong values sa mga salitang kayang isabuhay — at pagkatapos ay hayagang mag-hire at mag-promote batay sa mga ito.
• Suriin ang alignment — humihila ba ang apat na foundation sa parehong direksyon, o laban sa isa't isa?

Tanungin ang sarili

• Kung mawala ka nang dalawang linggo, patuloy bang gagawa ng magagandang desisyon ang kumpanya — o maghihintay sa iyo?
• Maaari bang malaman ng isang bagong hire ang "kung paano namin ginagawa ang mga bagay dito" nang hindi nagtatanong sa isang matagal nang katrabaho?
• Nakasulat ba ang iyong values sa isang lugar na talagang ginagamit ng mga tao, o nasa dingding lang?
• Alin sa Four Foundations ang pinakanaiiwan kumpara sa laki mo ngayon?

Ang pangunahing aral

Ang organization development ay hindi burukrasya, at hindi ito binder. Ito ang paraan kung paano nananatiling sarili ang isang kumpanya habang lumalaki — sa pamamagitan ng sadyang pagdidisenyo ng structure, roles, policies, at culture na dating nananahan sa isipan ng mga founder. Gawin ito nang kaunting nauunahan ang growth curve, at pinapalakas ng scale ang nagpapagaling sa iyo. Balewalain ito, at tahimik itong sinisira ng paglago.