كيف تبني فريق قيادة تنفيذي فعّالاً بعد أن كبرت منشأتك ولم تعد تستطيع اتخاذ كل القرارات بنفسك

حين لا يعود المؤسس قادراً على اتخاذ كل القرارات، يكون الحل المعتاد أن يوظّف قيادات كبيرة ويثق بأنها ستتولى الأمر. والتوظيف يسير عادةً على ما يرام. أما ما يتعثّر فهو كل ما بعده: يواصل المؤسس اتخاذ القرارات، ويصبح التنفيذيون الجدد مستشارين مكلفين، وخلال سنتين يغادر واحد منهم على الأقل قائلاً إنه جاء ليقود ولم يُسمح له بذلك. والمشكلة نادراً ما تكون في مستوى من وُظّفوا. ففريق القيادة التنفيذي يُبنى بما يسلّمه المؤسس، وبأي ترتيب، ولمن.

نعمل مع كثير من الفرق القيادية في هذا التحوّل، غالباً في منشآت بين مئة وخمسمئة موظف في السعودية والخليج، والنمط متكرر إلى حدّ لافت. المؤسس صادق في رغبته في التخلّي، لكن الهيكل من حوله يجعل ذلك شبه مستحيل.

«مستشار باهظ التكلفة»

مؤسس شركة خدمات لوجستية في جدة نمّى منشأته إلى نحو مئتين وخمسين موظفاً، وقرر محقّاً أنها تحتاج فريقاً تنفيذياً حقيقياً. وخلال تسعة أشهر عيّن رئيساً تنفيذياً للعمليات، ومديراً مالياً، ومديراً تجارياً، جميعهم من شركات إقليمية ودولية أكبر.

كان الاجتماع التنفيذي الأسبوعي ينعقد كل يوم اثنين، ومعظمه تحديثات. أما القرارات الحقيقية فكانت تُتّخذ في اللقاءات الثنائية مع المؤسس، تنفيذياً بعد آخر، ما يعني أن أحداً من التنفيذيين لم يرَ قط الموازنات التي تُعقد في اللقاءين الآخرين. استثناءات التسعير ظلّت تذهب إلى المؤسس، وكذلك أي تعيين فوق مستوى قائد فريق. وحين استقال المدير التجاري بعد أربعة عشر شهراً، كانت مقابلة خروجه قصيرة: «عُيّنت لأقود القطاع التجاري، فانتهيت مستشاراً باهظ التكلفة لشخص كان سيقرر في كل الأحوال.»

فوجئ المؤسس فعلاً. فمن جهته كان يستشير تنفيذييه طوال الوقت. ومن جهتهم، أن تُستشار ليس هو أن تقرر.

التسليمات الثلاثة

تتحوّل مجموعة من التنفيذيين الأكفاء إلى فريق قيادي عبر ثلاثة تسليمات، وهي تنجح أكثر بهذا الترتيب لأن كل واحد منها يعتمد على الذي قبله.

1. النطاقات

يحصل كل تنفيذي على نطاق واضح وصلاحيات قرار مكتوبة داخله: ما يقرره وحده، وما يقرره مع نظير، وما يذهب إلى الفريق أو المؤسس، مع حدود واضحة. وهذا أقل التسليمات بريقاً، والذي يتخطّاه المؤسسون أكثر من غيره لأنه يبدو بيروقراطياً. ومن دونه يُعاد التفاوض على الصلاحية في كل حالة على حدة، ويفوز المؤسس تلقائياً. وانحراف القرار يبدأ تحديداً حيث لم تُكتب هذه الصلاحيات قط.

2. أجندة المنشأة

ثم يتولى الفريق، لا المؤسس وحده، ملكية قائمة قصيرة من قرارات المنشأة كلها: الأولويات السنوية، والتحويلات الكبيرة للموارد، والموازنات القليلة بين الوظائف التي تشكّل السنة. وهذا ما يحوّل مجموعة من رؤساء الوظائف إلى فريق، لأنه يمنحهم شيئاً يملكونه معاً ولا يستطيع أحدهم تحقيقه وحده. أبقِ القائمة قصيرة؛ فخمسة قرارات على مستوى المنشأة يملكها الفريق جماعياً أفضل من عشرين قراراً يُستشار فيها فحسب.

3. المساءلة المتبادلة

وأخيراً يبدأ التنفيذيون في مساءلة بعضهم على أجندة المنشأة، لا الاكتفاء بالإجابة أمام المؤسس عن وظائفهم. وهذا أصعب التسليمات وأعظمها أثراً. ففي الفريق الذي يشبه المحور والأذرع، تتجه مساءلة كل تنفيذي إلى المؤسس، فيُحلّ أي احتكاك بين النظراء بتصعيده للأعلى. أما في الفريق الحقيقي فيستطيع المدير التجاري أن يقول لمدير العمليات إن وعد تسليم ما يعرّض السنة للخطر، ويجري الحديث داخل القاعة لا في لقاءين ثنائيين منفصلين. وحين لا يحدث ذلك تكون النتيجة النمط الذي نصفه في تقاذف المسؤولية بين الإدارات.

وطريقة سريعة لمعرفة موقع فريقك: عُدّ أين تُتّخذ القرارات فعلاً على مدى شهر. فإن كانت معظم القرارات المؤثرة تُتّخذ في لقاءات المؤسس الثنائية، فلديك محور وأذرع مهما قال المخطط التنظيمي.

وهنا الرأي المخالف

يبدأ المؤسسون هذا التحوّل عادةً بالتوظيف. ونحن نبدأ بكتابة ما ستتوقف عن تقريره، قبل وصول أول قيادي كبير. فالتنفيذي الذي ينضم إلى نطاقات مكتوبة وأجندة واضحة للمنشأة يجد ما يقوده منذ أسبوعه الأول. أما الذي ينضم إلى حسن نية المؤسس فيقضي سنة في التفاوض على صلاحياته، وأفضل المرشحين لن ينتظروا كل هذا الوقت.

والنقطة الثانية تتعلق بالحجم. فبعد تشكّل الفريق يبدأ الضغط لإضافة أعضاء: كل رئيس وظيفة يريد مقعداً، واستبعاد أحد يبدو تخفيضاً لمكانته. يجب أن يُعرَّف الفريق القيادي بأجندة المنشأة لا بخط الارتباط. فليس كل من يرتبط بالرئيس التنفيذي مضطراً للجلوس في الفريق الذي يضع أولويات المنشأة كلها، والفريق الذي يكبر إلى حجم لا يستطيع أعضاؤه عنده أن يتجادلوا فعلاً يعود اجتماعاً للتحديثات، لكن أكبر.

لماذا ينجح هذا

تمييز كاتزنباخ وسميث في كتاب The Wisdom of Teams هو أوضح نقطة انطلاق: مجموعة العمل أفراد يتبادلون المعلومات ويسلّم كل منهم جزءه، أما الفريق فيتشارك هدفاً ونتائج تتطلب عملاً جماعياً. ومعظم الفرق التنفيذية مجموعات عمل في أغلب الوقت، ولا بأس بذلك لإدارة الوظائف. تبدأ المشكلة حين تحتاج المنشأة فريقاً، لإعادة توزيع الموارد مثلاً أو حمل استراتيجية عبر الوظائف، ولم تبنِ يوماً إلا مجموعة عمل.

ودرس ويجمان ونونيز وبوراس وهاكمان الفرق القيادية العليا مباشرةً في كتاب Senior Leadership Teams، وخلصوا إلى أن شروط فاعلية الفريق هيكلية في معظمها: فريق واضح الحدود بالأعضاء المناسبين، وهدف مشترك مقنع، وبنية تمكّن العمل، مع أهمية أقل للتدريب مقارنةً بهذه الأسس. وكثير من الفرق التي درسوها كانت أكبر من اللازم أو غير واضحة العضوية، وهذا ما نراه نحن أيضاً. وفكرة لينسيوني عن «الفريق الأول»، حيث يكون ولاء التنفيذي الأول للفريق القيادي لا لوظيفته، تصف التسليم الثالث بلغة بسيطة.

ولا شيء من هذا يعني أن المؤسس أصبح أقل أهمية. إنه يعني أن الدور تغيّر، وهو ما نتناوله في من مؤسس إلى رئيس تنفيذي: من الشخص الذي يتخذ القرارات إلى الشخص الذي يصمم كيف تُتّخذ.

قائمة عملية

• اسرد القرارات العشرين التي اتخذتها الشهر الماضي وحدّد أيها كان يجب أن يتخذه غيرك بقاعدة مكتوبة. هذه القائمة هي مسودة نطاقاتك الأولى.
• اكتب صلاحيات كل تنفيذي بحدودها، وشارك المجموعة كاملة مع الفريق ليرى كل واحد صلاحيات الآخرين.
• عرّف أجندة المنشأة: خمسة قرارات على الأكثر على مستوى المنشأة يملكها الفريق جماعياً هذا العام.
• انقل القرارات المؤثرة من اللقاءات الثنائية إلى اجتماع الفريق، وحوّل التحديثات إلى مادة مكتوبة تُقرأ مسبقاً.
• اجعل التحدي بين النظراء صريحاً: اتفقوا على كيفية إثارة المخاوف حول مجالات بعضكم، وتدرّبوا على ذلك في أولويات حقيقية.
• أبقِ الفريق صغيراً واجعل العضوية تتبع أجندة المنشأة لا خط الارتباط.
• راجع الاتفاق التشغيلي كل ربع في السنة الأولى، فالتسليمات نادراً ما تستقر من المحاولة الأولى.

اسأل نفسك

• أين اتُّخذت أهم ثلاثة قرارات في الربع الماضي فعلاً، ومن كان في القاعة؟
• هل يستطيع كل تنفيذي لدينا أن يكتب ما يُسمح له بتقريره من دوني؟
• ما الذي يملكه فريقنا القيادي معاً ولا يستطيع أي عضو فيه تحقيقه وحده؟
• حين يختلف تنفيذيان، هل يُحسم الخلاف بينهما، أم في الفريق، أم في مكتبي؟
• لو استقال أحدث قيادي انضم إلينا غداً، ماذا ستقول مقابلة خروجه؟

الخلاصة

فريق القيادة التنفيذي لا يُبنى بتوظيف قيادات كبيرة. يُبنى بتسليمهم نطاقات بصلاحيات مكتوبة، وأجندة مشتركة للمنشأة يملكونها معاً، ومساءلة متبادلة بينهم لا أمامك وحدك. اكتب ما ستتوقف عن تقريره قبل وصول أول تعيين، وسيجد الفريق الذي توظّفه ما يقوده من يومه الأول. وفرق العمل عالية الأداء في قمة المنشأة تبدأ من هذا التسليم.