كيف تُعدّ دراسة جدوى تقنع الإدارة العليا باعتماد ميزانية لمنصة تطوير المنشآت وإدارة المواهب؟

تُخسر معظم دراسات الجدوى لبرمجيات تطوير المنشآت وإدارة المواهب في الدقائق العشر الأولى من الاجتماع، وللسبب نفسه: إنها تصف البرنامج. المزايا، والوحدات، والتكاملات، والساعات الموفّرة لكل مدير. فتسمع الإدارة العليا تكلفة جديدة بمنافع تبدو غامضة وتأتي لاحقاً. أما الدراسات التي تُعتمد فتُبنى بالاتجاه المعاكس: تبدأ من مشكلة تنظيمية واحدة مكلفة ومتكررة تشعر بها القيادة أصلاً، وتبيّن كلفة هذه المشكلة، وتقدّم المنصة كأرخص طريقة موثوقة للتوقف عن دفع ثمنها. وتطلب تجربة قبل أن تطلب ميزانية.

كنّا على جانبي هذا الحديث: نساعد قادة الموارد البشرية والاستراتيجية في إعداد دراساتهم، ونجلس أمام الفرق القيادية التي تقرر فيها. وهناك نصيحة غير مريحة نقدّمها في كل مرة: إن لم تستطع أن تسمّي القرار الذي ستغيّره المنصة، فلا ينبغي أن تشتريها. وهذا يشمل شراء منصتنا.

«أخبرتني بما يفعله البرنامج، لا بما سيتغيّر»

قضت مديرة الموارد البشرية في منشأة سعودية يعمل فيها نحو ثلاثمئة موظف أسابيع في إعداد دراسة جدوى لمنصة للمواهب والتطوير المؤسسي. امتدت الدراسة إلى ثلاثين شريحة: مقارنة مزايا بين أربعة مورّدين، وتقدير للساعات الموفّرة في تقييمات الأداء والتقارير، وحساب للعائد على الاستثمار مبني على أرقام المورّدين.

رفضها المدير المالي في نحو عشر دقائق. وما بقي في ذهن مديرة الموارد البشرية كان السبب: «أخبرتني بما يفعله البرنامج. لم تخبريني بما سيتغيّر، ولا بمن سيغيّره.»

وجاءت المحاولة الثانية في شريحة واحدة. ففي اللقاء القيادي خارج المكتب قبل أشهر، كان الرئيس التنفيذي قد اشتكى من تعثّر ثلاث من المبادرات الاستراتيجية للعام، ومن أن أحداً لا يستطيع أن يقول من يملكها. سمّت الدراسة الجديدة هذه المشكلة، وقدّرت الإيراد المتأخر من مبادرة واحدة فقط من الثلاث، واقترحت تجربة لتسعين يوماً يستخدم فيها الفريق القيادي المنصة لإسناد ملكية المبادرات الثلاث ومتابعتها، وطلبت التمويل فقط إذا حققت التجربة مقياساً متفقاً عليه مسبقاً. واعتُمدت في الاجتماع نفسه.

دراسة الجدوى ذات القرار الواحد

للبنية التي قامت عليها المحاولة الثانية خمسة أجزاء، وهي تصلح لأي استثمار تنظيمي تقريباً لا للبرمجيات وحدها.

1. المشكلة. مشكلة تنظيمية واحدة مسمّاة ومتكررة ومكلفة شعرت بها القيادة أصلاً، ويُفضّل أن تكون بكلماتها هي: مبادرات متعثّرة، أو صلاحيات قرار غير واضحة، أو تسرّب غير مرغوب فيه في فريق حرج، أو إعادة هيكلة لم تستقر. وإن لم تكن القيادة مقتنعة أصلاً بوجود المشكلة، فلن تقنعها أي دراسة جدوى؛ ابدأ من هناك.
2. كلفة عدم الفعل. تقدير، في نطاقات، لما تكلّفه المشكلة إن استمرت، بمصطلحات تستخدمها القيادة: إيراد متأخر، أو عقود مفقودة، أو كلفة استبدال، أو وقت إدارة يضيع في التصعيد. والتقدير المتحفّظ الموثوق أفضل من الرقم الكبير المختلَف عليه.
3. التغيير. أي قرار أو سلوك سيختلف، ومن سيؤديه بشكل مختلف. وهذا الجزء الذي تتركه معظم الدراسات، وهو ما كان يطلبه المدير المالي في القصة. فالبرنامج لا يغيّر شيئاً بمفرده؛ ما يغيّر هو أن يستخدمه الناس ليقرروا بشكل مختلف.
4. الإثبات. تجربة قصيرة محددة المدة على المشكلة الحقيقية، مع الأشخاص الذين يُفترض أن تتغيّر قراراتهم، ومقياس متفق عليه قبل بدئها.
5. الطلب. التزام على مراحل مرتبط بنتيجة التجربة، مع ذكر التكلفة الكاملة بما فيها الوقت الداخلي، وطريقة واضحة للتوقف إن لم تنجح.

والدراسة المبنية بهذه الطريقة تكون غالباً أقصر من صفحة. وهذا ليس ضعفاً؛ بل هو ما يجعلها مقروءة لفريق قيادي أمامه أربعون قراراً آخر في الشهر نفسه.

وهنا الرأي المخالف

لا تبدأ بنسبة للعائد على الاستثمار. فهي أقل ما تثق به القيادة في دراسة جدوى لبرمجيات، لأنها تعرف أنها جاءت من المورّد، وهي تنقل النقاش إلى الافتراضات وراء الرقم بدل المشكلة. والتقدير المتواضع لكلفة تؤمن بها القيادة أصلاً أكثر إقناعاً بكثير من عائد كبير عليها أن تقبله على الثقة.

اطلب أقل مما تحتاج. فالالتزام المرحلي مع تجربة أسهل اعتماداً من عقد سنوي كبير، ويغيّر السؤال الذي تجيب عنه القيادة من «هل يستحق هذا المال؟» إلى «هل يستحق تسعين يوماً؟». وإن نجحت التجربة فإن الاعتماد الثاني أسهل بكثير مما كان سيكون عليه الأول.

أضف التكاليف الخفية بنفسك. نادراً ما يكون الترخيص أكبر تكلفة لمنصة تنظيمية؛ فوقت القيادة أكبر، يليه عمل تجهيز البيانات الحالية عن الهيكل والأدوار، ثم التغيير اللازم ليستخدمها الناس فعلاً. والدراسات التي تُسقط هذه التكاليف ليست أكثر إقناعاً، فالقيادة تفكر فيها على أي حال، والإسقاط يكلّف كاتب الدراسة مصداقيته.

لماذا ينجح هذا

الأسباب موثقة جيداً في أبحاث اتخاذ القرار. فقد وصف سامويلسون وزيكهاوزر في أواخر الثمانينيات «تحيّز الوضع القائم»: حين يختار الناس بين إبقاء الوضع الحالي وتغييره، يفضّلون الوضع الحالي أكثر مما تبرره مزاياه. ولذلك يجب أن تُظهر دراسة الجدوى الوضع القائم كخيار له تكاليفه، لا كخيار افتراضي محايد. وهذا ما يفعله قسم كلفة عدم الفعل.

وتشرح نظرية الاحتمالات لكانيمان وتفيرسكي لماذا تهمّ الصياغة بقدر ما يهمّ المضمون: فالخسائر تبدو أكبر من المكاسب المساوية لها، ولذا تُوزن مشكلة تدفع القيادة ثمنها أصلاً أكثر من منفعة قد تكسبها. وقال جون كوتر الشيء نفسه بلغة تنظيمية في كتابه Leading Change: الخطوة الأولى في أي تغيير هي بناء الإحساس بالإلحاح، ودراسة الجدوى التي عليها أن تصنع الإلحاح من لا شيء تسير صعوداً.

وأخيراً، يطابق هذا ما نراه في المنشآت التي تحصل على قيمة فعلية من منصات كهذه. فالقيمة لا تأتي تقريباً من البرنامج وحده، بل من فريق قيادي يقرر بشكل مختلف لأن الهيكل والملكية والمقاييس التي يحتاجها أصبحت أخيراً ظاهرة في مكان واحد. ويصف مقالانا لماذا تفشل الاستراتيجيات عند التنفيذ وانحراف القرار المشكلات التي تجعل هذا الوضوح يستحق ثمنه.

قائمة عملية

• ابحث عن المشكلة بكلمات القيادة نفسها: ملاحظات اللقاءات القيادية، ونقاشات المجلس، والشكوى التي يكررها الرئيس التنفيذي.
• قدّر كلفة حالة واحدة من المشكلة، بتحفّظ وفي نطاقات، بلغة الأعمال لا بلغة الموارد البشرية.
• اكتب جملة واحدة عمّا سيُقرَّر بشكل مختلف ومن سيقرره. وإن لم تستطع، فتوقّف وأعد النظر في الشراء.
• صمّم تجربة على المشكلة الحقيقية، محددة المدة، بمشاركة أصحاب القرار ومقياس متفق عليه مسبقاً.
• اسرد التكلفة الكاملة، بما فيها وقت القيادة وتجهيز البيانات والإعداد والتدريب ودعم التغيير.
• اطلب التزاماً على مراحل مرتبطاً بنتيجة التجربة، واذكر كيف ستتوقف.
• تحقق من الملاءمة بصدق قبل أن تعرض. فدليلانا عن لمن صُممت جرين أبل ومقارنتها بالمنصات الأخرى مكتوبان ليساعداك على استبعادنا بقدر ما يساعدانك على اختيارنا.

اسأل نفسك

• أي مشكلة تنظيمية اشتكت منها قيادتنا أكثر من مرة هذا العام؟
• كم كلّفتنا آخر حالة من هذه المشكلة تقريباً، بمصطلحات يعرفها المدير المالي؟
• من سيتخذ أي قرار بشكل مختلف لو وُجدت هذه المنصة، وهل سألناه؟
• أي نتيجة من تجربة التسعين يوماً ستقنعنا بالتوسّع، وأي نتيجة ستقنعنا بالتوقف؟
• هل نشتري هذا لحل مشكلة، أم لأن منشآت تشبهنا اشترت مثله؟

الخلاصة

الإدارة العليا لا تموّل برمجيات؛ إنها تموّل نهاية مشكلة تدفع ثمنها أصلاً. سمِّ هذه المشكلة بكلمات القيادة نفسها، وقدّر كلفتها بصدق، وقل من سيقرر بشكل مختلف، وأثبت ذلك بتجربة قصيرة تُقاس على نتيجة متفق عليها، واطلب التزاماً على مراحل. وإن لم تستطع أن تسمّي القرار الذي ستغيّره المنصة، فأكثر دراسات الجدوى مصداقية هي التي لا تقدّمها.