ما الفرق بين تصميم الهيكل التنظيمي لجهة حكومية أو شبه حكومية وتصميمه لشركة خاصة؟

حين يقارن الناس بين الهياكل التنظيمية الحكومية والخاصة، يصلون عادةً إلى التباين نفسه: القطاع العام هرمي وبطيء، والخاص مسطّح وسريع. وهذا التباين يصف الأعراض. أما الفروق الحقيقية فتكمن تحتها، في ثلاثة قيود تصميمية يتحكم فيها القطاع الخاص داخلياً ولا تتحكم فيها الجهة الحكومية: ما الغرض من المنشأة، ومن أين تأتي صلاحيتها، ومن يعتمد التغييرات في الهيكل نفسه. صمّم انطلاقاً من هذه الركائز الثلاث يتبعها كل شيء آخر. وتجاهلها تحصل على الإخفاق الأكثر شيوعاً في هذا المجال: جهة شبه حكومية ترث أبطأ ما في العالمين.

يتزايد نصيب عملنا في الهياكل في السعودية مع جهات تقع في مكان ما على الجانب العام من الخط: وزارات وهيئات، وشركات انبثقت عنها، وشركات خاصة أكبر عملائها الحكومة. وقد جعلت أجندة رؤية 2030 في نقل الخدمات إلى كيانات تجارية الحالة الهجينة أكثر شيوعاً بكثير، وهي الحالة التي تهمّ فيها خيارات التصميم أكثر من غيرها.

«بنينا شركة بعمود فقري لوزارة»

أُنشئت شركة شبه حكومية في السعودية لتسويق خدمة كانت تديرها سابقاً إدارة حكومية. وضمّ الفريق القيادي خليطاً من أشخاص قادمين من تلك الإدارة وقيادات تجارية من القطاع الخاص، وكان الهيكل الأول، وهذا مفهوم، نسخة من الهيكل الذي يعرفه كل القادمين من الإدارة: إدارات عامة، ومدراء عامون، ووكالات، ومسار اعتماد يرفع كل التزام تجاري أربعة مستويات.

وخلال سنة كان الفريق التجاري قد بنى هيكلاً موازياً غير رسمي لإنجاز أي شيء. فالخصم لعميل كبير يحتاج أربعة توقيعات، أحدها من لجنة تجتمع شهرياً. ووصف المدير التجاري المشكلة بجملة ما زلنا نستعيرها منذ ذلك الحين: «بنينا شركة بعمود فقري لوزارة. تقف مستقيمة، لكنها لا تستطيع الالتفات.»

كانت الجهة قد احتفظت بركيزة الاعتماد من جهتها الأم، وتبنّت تفويض شركة. والاثنان لا يتلاءمان، ولن يستطيع حسن نية الفريق التجاري مهما بلغ أن يجعلهما يتلاءمان.

ركائز التصميم الثلاث

كل هيكل تنظيمي يستجيب لثلاث ركائز. وهي في الشركة الخاصة داخلية وسهلة التحريك نسبياً، وفي الجهة الحكومية خارجية وثابتة. أما الجهات شبه الحكومية فتقع بينهما، وتصميم إحداها يعني أن تقرر، ركيزةً بركيزة، من أي جانب تستعير.

والنتائج العملية تتبع الجدول. ففي الجهة الحكومية يرتبط الهيكل ببنود الميزانية والوظائف المعتمدة، فيصبح التصميم التنظيمي جزئياً تفاوضاً مع من يعتمدها، ويجب تبريره بلغة التفويض. وفي الشركة الخاصة يكون الهيكل أداة إدارية يمكن أن تتغير بسرعة تغيّر الاستراتيجية. أما في الشركة شبه الحكومية فأهم قرار تصميمي هو أي ركيزة تُؤخذ من أي جانب: عادةً تفويض عام ومساءلة بالأسلوب العام على مستوى المجلس، مع صلاحية واعتماد بالأسلوب الخاص داخل الإدارة التنفيذية.

وهنا الرأي المخالف

الغريزة في تحوّل القطاع العام أن تُجعل الجهات الحكومية أشبه بالشركات الناشئة: أكثر تسطّحاً وسرعة وأقل رسمية. ونرى أن الهدف هو الوضوح لا المرونة. فكثير من الرسمية في الهيكل الحكومي الجيد التصميم موجود لأسباب وجيهة: الإجراءات المكتوبة تجعل القرار العام قابلاً للتدقيق، والوظائف المحددة تُبقي الخدمات مستمرة حين تتغيّر القيادات، وسلسلة الصلاحية الواضحة تتيح للمواطنين وجهات الرقابة معرفة من يُسأل عن ماذا. ونزع ذلك باسم الرشاقة ينتج غالباً جهة لا هي خاضعة للمساءلة ولا هي سريعة.

والنقطة الثانية تتعلق بالتقلّب. تعيد الجهات العامة هيكلة نفسها أكثر بكثير مما ينبغي، عادةً مع تغيّر القيادة، ويعكس كل هيكل جديد تفضيلات الشخص في القمة لا تغيّراً في التفويض. وكلفة ذلك نادراً ما تظهر في الميزانية: يقضي الناس سنة في تعلّم المربعات الجديدة، وتؤدي الشبكات غير الرسمية العمل الفعلي في الأثناء، وتتآكل ذاكرة الجهة مع كل تعديل. اربطوا كل إعادة هيكلة بالتفويض، واعتبروا تغيّر القائد سبباً لمراجعة الهيكل لا لإعادة رسمه.

لماذا ينجح هذا

ما زال وصف ماكس فيبر للبيروقراطية هو نقطة البداية الصحيحة، لأنه يبيّن أن رسمية المنشآت العامة صُمّمت كميزة: القواعد والسجلات المكتوبة والمناصب المحددة موجودة لتُمارس السلطة بشكل متوقع وغير شخصي، لا بحسب من تعرف. وتضيف تشكيلات هنري مينتزبرغ في The Structuring of Organizations مفردات التصميم: فكثير من العمل الحكومي يشبه ما سمّاه البيروقراطية الآلية، التي تنجح في الخدمات المعيارية عالية الحجم وتتعثّر أمام المشكلات الجديدة، ومعرفة أي وحداتكم من أي نوع نصف التصميم الجيد في القطاع العام.

ويشرح كتاب مارك مور Creating Public Value لماذا لا ينتقل قالب القطاع الخاص كما هو. فمثلثه الاستراتيجي يطلب من المدير العام مواءمة ثلاثة أشياء: القيمة العامة التي يسعى إلى صنعها، والشرعية والدعم اللذين يحتاجهما من بيئة التفويض من حوله، والقدرة التشغيلية على التنفيذ. هيكل الشركة الخاصة يكفيه أن يخدم الأول والثالث، أما هيكل الجهة العامة فعليه أن يخدم الثلاثة، ولهذا تحديداً يحمل الاعتماد والصلاحية وزناً أكبر بكثير. ولهذا السبب ترك تيار الإدارة العامة الجديدة في الثمانينيات والتسعينيات، الذي نقل أدوات القطاع الخاص إلى الحكومة، سجلاً متبايناً، وذهب كثير من النقد اللاحق إلى أن استعارة الأدوات دون شروطها أنتجت رسمية أحد القطاعين وفجوات المساءلة في الآخر.

والنمط في عملنا نحن هو ما في القصة أعلاه. تنجح الجهات الهجينة حين تُصمَّم كهجين عن قصد، مع حوكمة مؤسسية مكتوبة على مستوى المجلس وصلاحية تجارية حقيقية في الإدارة التنفيذية. وتتعثّر حين ترث هيكل الجهة الأم تلقائياً، وهي مشكلة قريبة جداً مما نصفه في الهيكل التنظيمي للشركة القابضة حين تنسخ مخططاً واحداً عبر أعمال مختلفة جداً.

قائمة عملية

• اكتبوا الركائز الثلاث لجهتكم: التفويض كما هو محدد نظاماً، ومصدر كل صلاحية قرار رئيسية، ومن يجب أن يعتمد التغيير الهيكلي.
• في الجهة شبه الحكومية، اختاروا جانب كل ركيزة عن قصد. المساءلة بالأسلوب العام على مستوى المجلس والصلاحية بالأسلوب الخاص في الإدارة هي الإجابة المعتادة؛ واكتبوا الاستثناءات.
• افصلوا الخدمات المعيارية عن العمل الجديد. أبقوا الأولى في وحدات رسمية تقودها الإجراءات، وامنحوا الثاني فرقاً متداخلة الوظائف بحدود واضحة.
• ارسموا كل مسار اعتماد للقرارات التجارية واحذفوا كل خطوة موجودة بالوراثة لا بقاعدة.
• اربطوا كل مقترح لإعادة الهيكلة بالتفويض، واكتبوا السبب المرتبط بالتفويض في رأس المقترح.
• احتفظوا بسجلّ لكل تغيير هيكلي: ما الذي تغيّر، ولماذا، ومن اعتمده. فهذا في القطاع العام ليس عبئاً إدارياً بل مساءلة، ويجعل تبرير التغيير التالي أسهل. ويتناول مقالنا عن إدارة التغيير الجانب الإنساني من حمل هذا التغيير عبر منتصف الطريق.

اسأل نفسك

• هل نستطيع أن نصوغ، في جملة واحدة لكل منها، تفويضنا ومصدر صلاحيتنا ومن يعتمد التغيير في هيكلنا؟
• أي خطوات الاعتماد لدينا موجودة لأن قاعدة تتطلبها، وأيها موجود لأن الهيكل السابق كان يتضمنها؟
• إن كنا جهة شبه حكومية، فأي أجزاء هيكل الجهة الأم ورثناها دون أن نقرر ذلك؟
• هل جاءت آخر إعادة هيكلة لدينا بعد تغيّر في التفويض، أم بعد تغيّر في القيادة؟
• أي وحداتنا تقدّم خدمات معيارية وأيها يواجه مشكلات جديدة، وهل صُمّمت كل منهما بشكل مختلف؟

الخلاصة

تختلف الهياكل الحكومية عن الخاصة في ركائزها أكثر مما تختلف في أسلوبها: من يحدد التفويض، ومن أين تأتي الصلاحية، ومن يعتمد الهيكل نفسه. صمّموا انطلاقاً من هذه الركائز لا من المخطط التنظيمي، واختاروا جانب كل ركيزة عن قصد حين تكونون هجيناً، واربطوا كل إعادة هيكلة بالتفويض لا بالقائد. فالهدف في القطاع العام ليس أن يشبه الشركات الناشئة، بل أن يكون واضحاً من يُسأل عن ماذا، وهذا أيضاً سبب أهمية التمييز بين المخطط التنظيمي والهيكل التنظيمي.