उच्च-प्रदर्शन वाली कंपनियों के लिए Organizational Development रणनीतियाँ

ज़्यादातर नेता एक ही चाल की ओर हाथ बढ़ाते हैं। growth भारी हो जाती है, समन्वय फिसलता है, और सहज प्रवृत्ति यह होती है कि reorganize किया जाए — डिब्बे दोबारा खींचे जाएँ, teams के नाम बदले जाएँ — या एक offsite तय करके values फिर से लिखे जाएँ। छह महीने बाद वही रगड़ वापस है, और ईमानदार सवाल उभरता है: हमने कुछ बदला, तो कुछ टिका क्यों नहीं?

हमने यह पैटर्न इतनी बार देखा है कि इसके नीचे जो है उसे नाम दे सकें। उच्च प्रदर्शन एक लीवर नहीं है। यह पाँच हैं, और वे तभी काम करते हैं जब उन्हें एक साथ खींचा जाए।

वह reorg जिसने कुछ हल नहीं किया

एक founder के साथ हमने काम किया जिसने अभी-अभी एक साफ़ reorganization पूरी की थी। नई reporting lines, तीखी team सीमाएँ, एक करीने वाला chart जिसे हर कोई पढ़ सके। काग़ज़ पर यह सही था। तीन महीने बाद, फ़ैसले अब भी रेंग रहे थे।

वजह structure नहीं थी। वजह यह थी कि structure अब एक बात कहता था और कंपनी के असली फ़ैसले के अधिकार दूसरी। chart ने एक team lead को अधिकार-पत्र दिया; आदत अब भी हर असली फ़ैसले को founder के ज़रिए मोड़ती थी। उन्होंने एक लीवर हिला दिया था और उसके बग़ल वाले को अछूता छोड़ दिया — तो अब दोनों एक-दूसरे का खंडन करते थे, और वह खंडन पुराने गड़बड़झाले से ज़्यादा महँगा पड़ा। यही वह परिभाषात्मक बुनियाद है जिसे हम organization development क्या है में रखते हैं: किसी कंपनी के काम करने के तरीक़े को जान-बूझकर design किए हुए रखने की discipline। नीचे दी गई रणनीतियाँ यह हैं कि आप इसे असल में कैसे अंजाम देते हैं।

संगठन विकास के पाँच लीवर

एक उच्च-प्रदर्शन वाला संगठन बनाने को पाँच लीवर की तरह सोचिए जिन्हें एक नेता खींच सकता है। उन्हें alignment में लाइए और कंपनी बढ़ते हुए अपना आकार थामे रहती है। किसी एक को अकेले खींचिए और वह बाक़ी चार से लड़ती है।

• Structure — teams और reporting lines कैसे व्यवस्थित हैं। वह ढाँचा जिससे होकर फ़ैसले चलते हैं। (उसकी तस्वीर से अलग करने लायक़ — देखिए org chart बनाम organizational structure।)
• Roles और ownership — हर व्यक्ति क्या own करता है, ख़ासकर कौन-से नतीजे और कौन-से फ़ैसले सीधे उस पर टिकते हैं।
• फ़ैसले के अधिकार — कौन क्या तय करता है, और कितनी तेज़ी से। जो लीवर हम सबसे कम design किया हुआ देखते हैं, और आमतौर पर असली bottleneck।
• Culture — वे values जो तब judgment का मार्गदर्शन करते हैं जब कोई नियम लागू नहीं होता। वह जो लोग तब करते हैं जब कोई chart की ओर नहीं देख रहा।
• Capability — फ़ैसले लिए जाने के बाद उन्हें असल में अंजाम देने के लिए हुनर, tools और systems।

हमारे परिभाषात्मक लेख का Four Foundations मॉडल structure, roles, policies और culture को नाम देता है। पाँच लीवर उसे दो तरीक़ों से आगे बढ़ाते हैं: वे फ़ैसले के अधिकार को अपने अलग स्पष्ट लीवर के रूप में बाहर खींचते हैं — क्योंकि यही वह है जिसे teams अक्सर आदत पर छोड़ देती हैं — और वे capability जोड़ते हैं, क्योंकि सबसे अच्छे design वाला फ़ैसला भी बेकार है अगर उसे कोई अंजाम न दे सके।

यहाँ है इसकी रीढ़: लीवर सिर्फ़ alignment में काम करते हैं, और क्रम मायने रखता है। आप culture को एक ऐसी structure से नहीं सुधार सकते जो उसका खंडन करती है। ownership का उपदेश देने वाला एक values offsite उसी पल मर जाता है जब structure अब भी हर फ़ैसले को ऊपर की ओर पहुँचाती रहती है। पहले structure और फ़ैसले के अधिकार को क्रम में लगाइए — वे वह भौतिकी तय करते हैं जिसके भीतर बाक़ी सब रहता है — फिर roles को उनसे जोड़िए, फिर culture और capability को उस जगह में बढ़ने दीजिए जो आपने बनाई है।

alignment, तीव्रता से क्यों बेहतर है

Organizational research का एक टिकाऊ निष्कर्ष है: performance किसी एक तत्व के उत्कृष्ट होने से कम और तत्वों के एक-दूसरे से फ़िट होने से ज़्यादा आता है। एक शानदार structure जो बेमेल फ़ैसले के अधिकारों पर कसी हो, उससे कमतर प्रदर्शन करती है जहाँ एक बस-अच्छी structure और अधिकार आपस में सहमत हों। design सिद्धांतकार इसे congruence कहते हैं; हम इसे alignment कहते हैं। तंत्र वही है — रगड़ लीवरों के बीच की सीवनों में रहती है, किसी एक के भीतर नहीं।

यही वजह है कि क्रम मायने रखता है। culture, structure और फ़ैसले के अधिकार जो प्रोत्साहन बनाते हैं उसके नीचे-धारा में है। लोगों से मालिकों की तरह बर्ताव करने को कहिए जबकि हर फ़ैसला अब भी सीढ़ी चढ़ता है, और वे सीखते हैं — सही ही — कि असली नियम है पहले पूछो। structure को इस तरह बदलिए कि फ़ैसले सचमुच उनके पास बैठें, और जो culture आप चाहते थे वह अपने आप बढ़ने लगती है। आप किसी कंपनी को उस आकार से भाषण देकर बाहर नहीं ला सकते जिसमें आपने उसे बनाया है। startups के बढ़ने पर सामने आने वाली चुनौतियाँ लगभग हमेशा दो लीवरों का alignment से भटकना होती हैं, किसी एक लीवर का ग़लत होना नहीं।

एक कारगर checklist

किसी भी लीवर को खींचने से पहले, उसे बाक़ी चार के ख़िलाफ़ जाँचिए:

• फ़ैसले के अधिकारों का ईमानदारी से नक़्शा बनाइए — उन दस फ़ैसलों की सूची बनाइए जो सबसे ज़्यादा मायने रखते हैं और नाम दीजिए कि आज हर एक को असल में कौन करता है, कौन करना चाहिए वह नहीं।
• structure को उन अधिकारों के ख़िलाफ़ परखिए — जहाँ chart और असली फ़ैसला-मार्ग असहमत हों, उनमें से एक झूठ बोल रहा है। सीवन सुधारिए, बस डिब्बा नहीं।
• roles को नतीजों से जोड़िए — हर अहम role को एक नतीजा और उसे पैदा करने वाले फ़ैसले own करने चाहिए, कामों का ढेर नहीं।
• launch से पहले क्रम लगाइए — culture को छूने से पहले structure और फ़ैसले के अधिकार तय कर लीजिए; किसी विरोधाभासी structure पर उगाई गई culture टिकेगी नहीं।
• capability के अंतर को नाम दीजिए — जिन फ़ैसलों को आप नीचे धकेल रहे हैं, उनके लिए पूछिए कि उन्हें अच्छे से लेने के लिए लोग और tools सचमुच मौजूद हैं या नहीं। अगर नहीं, तो वही अगला लीवर है।
• alignment हर तिमाही दोबारा जाँचिए — जैसे-जैसे आप बढ़ते हैं, लीवर भटकते हैं। जो लीवर चालीस लोगों पर फ़िट था वह अस्सी पर बाँधता है।

ख़ुद से पूछें

• अगर हम कल org chart दोबारा खींचें, तो क्या हमारे असली फ़ैसले के अधिकार बदलेंगे — या बस तस्वीर?
• अभी हम कौन-सा एक लीवर खींचने को ललचाए हुए हैं, और बाक़ी चार में से कौन उससे लड़ेगा?
• हम कहाँ लोगों से मालिकों की तरह बर्ताव करने को कह रहे हैं जबकि structure अब भी उनके फ़ैसले ऊपर की ओर मोड़ती है?
• जिस हर फ़ैसले को हम एक स्तर नीचे धकेल रहे हैं, उसे अच्छे से लेने के हुनर और tools पहले से मौजूद हैं?
• कौन-सा लीवर एक साल पहले हम पर फ़िट था और बढ़ते-बढ़ते चुपचाप फ़िट होना बंद हो गया?

मुख्य बात

Organizational development कोई reorg नहीं है, और यह कोई offsite भी नहीं है। यह पाँच लीवर — structure, roles और ownership, फ़ैसले के अधिकार, culture, और capability — को alignment में और सही क्रम में खींचे रखने का जान-बूझकर किया गया काम है। जो teams एक बार में एक खींचती हैं वे हैरान होती रहती हैं कि कुछ टिकता क्यों नहीं। जो उच्च-प्रदर्शन वाले संगठन बनाती हैं वे लीवरों को एक system की तरह लेती हैं, और ऊँची आवाज़ करने से पहले क्रम सही कर लेती हैं।