Mga Estratehiya sa Organizational Development para sa Mataas-na-Performance na Kumpanya

Karamihan sa mga lider ay umaabot sa iisang galaw. Bumibigat ang paglago, dumudulas ang koordinasyon, at ang instinct ay mag-reorganize — muling iguhit ang mga kahon, palitan ang pangalan ng mga team — o mag-book ng offsite at muling isulat ang mga values. Anim na buwan makalipas, bumalik na naman ang parehong friction, at lumilitaw ang tapat na tanong: may binago tayo, kaya bakit walang humawak?

Sapat na naming nasaksihan ang huwarang ito para pangalanan ang nasa ilalim nito. Ang mataas na performance ay hindi iisang palanca. Ito'y lima, at gumagana lang ang mga ito kapag magkasabay na hinila.

Ang reorg na walang nalutas

May founder kaming katrabaho na katatapos lang ng malinis na reorganization. Bagong reporting lines, mas matatalas na hangganan ng team, isang maayos na chart na kayang basahin ng lahat. Sa papel, tama ito. Tatlong buwan makalipas, gumagapang pa rin ang mga desisyon.

Ang dahilan ay hindi ang istraktura. Ito'y dahil sinasabi ng istraktura ang isang bagay ngayon at ng tunay na karapatang magdesisyon ng kumpanya ang iba. Binigyan ng chart ang isang team lead ng mandato; ini-ruta pa rin ng ugali ang bawat tunay na tawag pabalik sa founder. Naglipat sila ng isang palanca at iniwang hindi nagalaw ang katabi nito — kaya't nagkasalungat na ngayon ang dalawa, at mas magastos ang kontradiksyon kaysa sa dating gulo. Ito ang pundasyong depinisyunal na inilalatag namin sa kung ano ang organizational development: ang disiplina ng pagpapanatiling sadyang dinisenyo kung paano gumagana ang isang kumpanya. Ang mga estratehiya sa ibaba ang kung paano mo ito talaga ginagawa.

Ang Limang Palanca ng Pagpapaunlad ng Organisasyon

Isipin ang pagtatayo ng mataas-na-performance na organisasyon bilang limang palancang kayang hilahin ng isang lider. Iayon ang mga ito sa isa't isa at hahawak ang kumpanya sa hugis nito habang lumalaki. Hilahin ang isa nang nakahiwalay at makikipaglaban ito sa apat na iba.

• Istraktura — kung paano nakaayos ang mga team at reporting lines. Ang tulay na dinadaanan ng mga desisyon. (Sulit na ihiwalay sa larawan nito — tingnan ang org chart laban sa istraktura ng organisasyon.)
• Role at pagmamay-ari — kung ano ang pag-aari ng bawat tao, lalo na kung aling mga resulta at aling mga desisyon ang direktang bumabagsak sa kanila.
• Karapatang magdesisyon — sino ang nagdedesisyon ng ano, at gaano kabilis. Ang pinaka-kulang-sa-disenyo na palancang nakikita namin, at kadalasan ang tunay na bottleneck.
• Kultura — ang mga values na gumagabay sa judgment kapag walang naaangkop na tuntunin. Ang ginagawa ng mga tao kapag walang nagbabantay sa chart.
• Kakayahan — ang mga kasanayan, kagamitan, at sistema para talagang isakatuparan ang mga desisyon kapag nagawa na.

Pinapangalanan ng modelong Four Foundations sa aming depinisyunal na piyesa ang istraktura, role, patakaran, at kultura. Pinapalawak ito ng limang palanca sa dalawang paraan: hinihila nila ang karapatang magdesisyon palabas bilang sariling malinaw na palanca — dahil ito ang madalas na iniiwan ng mga team sa ugali — at idinadagdag nila ang kakayahan, dahil ang pinakamahusay na dinisenyong desisyon ay walang kwenta kung walang makakagawa nito.

Narito ang gulugod nito: gumagana lang ang mga palanca nang naka-align, at mahalaga ang pagkakasunud-sunod. Hindi mo maaayos ang kultura sa isang istrakturang sumasalungat dito. Isang values offsite na nangangaral ng pagmamay-ari ay namamatay sa sandaling ang istraktura ay ini-runel pa rin ang bawat desisyon pataas. Isunod muna ang istraktura at karapatang magdesisyon — itinatakda nila ang pisika kung saan nananahan ang lahat — pagkatapos ay i-wire ang mga role sa mga ito, at hayaang lumago ang kultura at kakayahan sa espasyong nagawa mo.

Bakit natatalo ng alignment ang intensidad

May matibay na natuklasan ang pananaliksik ng organisasyon: nagmumula ang performance nang mas kaunti sa anumang iisang elementong mahusay at mas marami sa mga elementong nagkakasya sa isa't isa. Isang mahusay na istrakturang ikinabit sa hindi-tugmang karapatang magdesisyon ay mas mahina kaysa sa isang katamtamang istraktura kung saan nagkakasundo ang dalawa. Tinatawag itong congruence ng mga design theorist; tinatawag naming alignment. Pareho ang mekanismo — nananahan ang friction sa mga tahi sa pagitan ng mga palanca, hindi sa loob ng alinman sa kanila.

Ito rin ang dahilan kung bakit mahalaga ang pagkakasunud-sunod. Ang kultura ay nasa dulo ng mga insentibong nililikha ng istraktura at karapatang magdesisyon. Sabihan ang mga tao na kumilos na parang may-ari habang umaakyat pa rin sa hagdan ang bawat desisyon, at matututo sila — nang tama — na ang tunay na tuntunin ay magtanong muna. Baguhin ang istraktura para talagang nakaupo sa kanila ang mga desisyon, at ang kulturang gusto mo ay magsisimulang lumago nang mag-isa. Hindi mo kayang lekturahan ang isang kumpanya palabas ng hugis na iyong itinayo rito. Ang mga hamong lumilitaw habang lumalaki ang mga startup ay halos palaging dalawang palancang lumilihis sa alignment, hindi isang palancang mali.

Isang gumaganang checklist

Bago hilahin ang anumang palanca, tingnan ito laban sa apat na iba:

• I-map ang karapatang magdesisyon nang tapat — ilista ang sampung desisyong pinakamahalaga at pangalanan kung sino ang talagang gumagawa ng bawat isa ngayon, hindi kung sino ang dapat.
• Subukin ang istraktura laban sa mga karapatang iyon — kung saan hindi nagkakasundo ang chart at ang tunay na landas ng desisyon, nagsisinungaling ang isa sa kanila. Ayusin ang tahi, hindi lang ang kahon.
• I-wire ang mga role sa resulta — bawat mahalagang role ay dapat may-ari ng isang resulta at ng mga desisyong gumagawa nito, hindi isang tumpok ng gawain.
• Isunod-sunod bago ilunsad — ayusin ang istraktura at karapatang magdesisyon bago hawakan ang kultura; ang kulturang pinalago sa magkasalungat na istraktura ay hindi kakapit.
• Pangalanan ang puwang sa kakayahan — para sa mga desisyong itinutulak mo pababa, itanong kung talagang umiiral na ang mga tao at kagamitan para gawin ang mga ito nang mahusay. Kung hindi, iyon ang susunod na palanca.
• Muling tingnan ang alignment kada quarter — habang lumalaki ka, lumilihis ang mga palanca. Ang palancang nagkasya sa apatnapung tao ay humihigpit sa walumpu.

Tanungin ang sarili

• Kung muli nating iguguhit ang org chart bukas, magbabago ba ang ating tunay na karapatang magdesisyon — o ang larawan lang?
• Aling iisang palanca ang natutukso tayong hilahin ngayon, at alin sa apat na iba ang makikipaglaban dito?
• Saan natin hinihiling sa mga tao na kumilos na parang may-ari habang ini-ruta pa rin ng istraktura ang kanilang mga desisyon pataas?
• Para sa bawat desisyong itinutulak natin pababa ng isang antas, umiiral na ba ang mga kasanayan at kagamitan para gawin ito nang mahusay?
• Aling palanca ang nagkasya sa atin isang taon na nakaraan at tahimik na tumigil sa pagkasya habang lumalaki tayo?

Ang pangunahing aral

Ang organizational development ay hindi isang reorg, at hindi ito isang offsite. Ito ang sadyang trabaho ng pagpapanatiling limang palanca — istraktura, role at pagmamay-ari, karapatang magdesisyon, kultura, at kakayahan — na hinihila nang naka-align at sa tamang pagkakasunud-sunod. Ang mga team na humihila isa-isa ay patuloy na nagtataka kung bakit walang humawak. Ang mga nagtatayo ng mataas-na-performance na organisasyon ay tinatrato ang mga palanca bilang isang sistema, at inaayos ang pagkakasunud-sunod bago sila maging maingay.