उच्च कार्यसम्पादन गर्ने कम्पनीहरूका लागि संगठन विकास रणनीतिहरू

धेरैजसो नेताले एउटै चाल समात्छन्। वृद्धि गह्रौँ हुन्छ, समन्वय चिप्लिन्छ, र सहज प्रवृत्ति पुनर्गठन गर्ने हुन्छ — बाकसहरू फेरि कोर्ने, टोलीहरूको नाम फेर्ने — वा अफसाइट बुक गरेर मूल्यहरू फेरि लेख्ने। छ महिनापछि उही घर्षण फर्केर आउँछ, र इमानदार प्रश्न उठ्छ: हामीले केही बदल्यौँ, त फेरि किन केही टिकेन?

हामीले यो ढाँचा पर्याप्त पटक हेरेका छौँ र यसमुनि के छ भनी नाम दिन सक्छौँ। उच्च कार्यसम्पादन एउटै लिभर होइन। यो पाँच हो, र यी सँगै तानिँदा मात्र काम गर्छन्।

केही हल नगर्ने पुनर्गठन

हामीले काम गरेको एक संस्थापकले भर्खरै सफा पुनर्गठन सकेका थिए। नयाँ रिपोर्टिङ लाइन, तीखो टोली सीमा, सबैले पढ्न सक्ने सफा चार्ट। कागजमा यो ठीकै थियो। तीन महिनापछि पनि निर्णयहरू घस्रिरहेकै थिए।

कारण संरचना थिएन। कारण त संरचनाले अब एउटा कुरा भन्थ्यो र कम्पनीको वास्तविक निर्णय अधिकारले अर्को। चार्टले टोली नेतालाई म्यान्डेट दिएको थियो; बानीले भने अझै हरेक साँचो निर्णय संस्थापकतिरै पठाउँथ्यो। तिनले एउटा लिभर सारेका थिए र छेउको अर्कोलाई नछुई छाडेका थिए — त्यसैले अब ती दुई एकअर्कोसँग विरोधाभास गर्थे, र त्यो विरोधाभासको लागत पुरानो अस्तव्यस्तताभन्दा बढी थियो। यो परिभाषात्मक जग हामी संगठन विकास के हो मा राख्छौँ: कम्पनी कसरी काम गर्छ भन्ने कुरालाई सोचीविचारी डिजाइन गरिरहने अनुशासन। तलका रणनीतिहरू त्यसलाई साँच्चै कसरी पूरा गर्ने भन्ने हुन्।

संगठन विकासका पाँच लिभर

उच्च कार्यसम्पादन गर्ने संगठन निर्माणलाई नेताले तान्न सक्ने पाँच लिभरका रूपमा सोच्नुहोस्। तिनलाई पङ्क्तिबद्ध गर्नुहोस् अनि कम्पनी बढ्दै जाँदा पनि आफ्नो आकार कायम राख्छ। एउटालाई मात्र अलग्गै तान्नुहोस् अनि त्यो अरू चारसँग लड्छ।

• संरचना — टोली र रिपोर्टिङ लाइन कसरी मिलाइएका छन्। निर्णयहरू यात्रा गर्ने ढाँचा। (यसको चित्रबाट अलग गर्न लायक — अर्ग चार्ट बनाम संगठनात्मक संरचना हेर्नुहोस्।)
• भूमिका र स्वामित्व — प्रत्येक व्यक्तिले के मालिकत्व लिन्छ, विशेष गरी कुन परिणाम र कुन निर्णय ठ्याक्कै तिनैमाथि आइपुग्छ।
• निर्णय अधिकार — को के निर्णय गर्छ, र कति छिटो। हामीले देख्ने सबैभन्दा कम डिजाइन गरिएको लिभर, र प्रायः असली अवरोध।
• संस्कृति — कुनै नियम लागू नहुँदा विवेकलाई मार्गदर्शन गर्ने मूल्यहरू। चार्ट कसैले नहेर्दा मानिसले गर्ने कुरा।
• क्षमता — निर्णय भइसकेपछि तिनलाई साँच्चै कार्यान्वयन गर्ने सीप, उपकरण र प्रणाली।

हाम्रो परिभाषात्मक लेखमा रहेको चार आधार मोडेलले संरचना, भूमिका, नीति र संस्कृतिको नाम लिन्छ। पाँच लिभरले त्यसलाई दुई तरिकाले विस्तार गर्छ: तिनले निर्णय अधिकारलाई आफ्नै छुट्टै लिभरका रूपमा बाहिर निकाल्छन् — किनकि यही एउटा हो जुन टोलीले प्रायः बानीको भरमा छाड्छन् — र क्षमता थप्छन्, किनकि उत्कृष्ट डिजाइन गरिएको निर्णय पनि कसैले कार्यान्वयन गर्न नसके व्यर्थ हुन्छ।

यसको मेरुदण्ड यही हो: लिभरहरू पङ्क्तिबद्धतामा मात्र काम गर्छन्, र क्रम महत्त्वपूर्ण छ। त्यससँग विरोधाभास गर्ने संरचनाले तपाईं संस्कृति सुधार्न सक्नुहुन्न। स्वामित्वको उपदेश दिने मूल्य अफसाइट संरचनाले अझै हरेक निर्णय माथितिर पठाएकै बेला मर्छ। पहिले संरचना र निर्णय अधिकार क्रमबद्ध गर्नुहोस् — तिनले अरू सबै बस्ने भौतिकी तय गर्छन् — अनि तीसँग भूमिका जोड्नुहोस्, अनि तपाईंले बनाएको ठाउँमा संस्कृति र क्षमता बढ्न दिनुहोस्।

किन पङ्क्तिबद्धताले तीव्रतालाई जित्छ

संगठनात्मक अनुसन्धानमा एउटा टिकाउ निष्कर्ष छ: कार्यसम्पादन कुनै एउटै तत्त्व उत्कृष्ट भएकाले कम, र तत्त्वहरू एकअर्कोसँग मिलेकाले बढी आउँछ। बेमेल निर्णय अधिकारमा जोडिएको उत्कृष्ट संरचनाले, दुवै मिल्ने साधारण-मात्रै-राम्रो संरचनाभन्दा कम काम गर्छ। डिजाइन सिद्धान्तकारहरू यसलाई सुसंगति भन्छन्; हामी यसलाई पङ्क्तिबद्धता भन्छौँ। यन्त्र उही हो — घर्षण लिभरहरूबीचको जोर्नीमा बस्छ, कुनै एउटा लिभरभित्र होइन।

यही कारण क्रम पनि महत्त्वपूर्ण छ। संस्कृति संरचना र निर्णय अधिकारले सिर्जना गर्ने प्रोत्साहनको तल्लो धारमा हुन्छ। हरेक निर्णय अझै भर्याङ चढिरहेकै बेला मानिसलाई मालिकजस्तो व्यवहार गर भन्नुहोस्, अनि तिनले — ठीकै — सिक्छन् कि असली नियम पहिले सोध हो। संरचना बदल्नुहोस् ताकि निर्णय साँच्चै तिनैसँग बसोस्, अनि तपाईंले चाहेको संस्कृति आफै बढ्न थाल्छ। तपाईंले कम्पनीलाई जुन आकारमा बनाउनुभयो, त्यसबाट भाषणले बाहिर निकाल्न सक्नुहुन्न। स्टार्टअप बढ्दा देखिने चुनौतीहरू लगभग सधैँ दुई लिभर पङ्क्तिबद्धताबाट बहेका हुन्छन्, एउटा लिभर गलत भएको होइन।

एउटा कार्यशील चेकलिस्ट

कुनै लिभर तान्नुअघि, त्यसलाई अरू चारसँग जाँच्नुहोस्:

• निर्णय अधिकार इमानदारीपूर्वक नक्सा बनाउनुहोस् — सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण दस निर्णय सूचीबद्ध गर्नुहोस् र हरेकलाई आज साँच्चै को निर्णय गर्छ भन्ने नाम लिनुहोस्, को गर्नुपर्छ भन्ने होइन।
• ती अधिकारसँग संरचना जाँच्नुहोस् — जहाँ चार्ट र वास्तविक निर्णय बाटो मिल्दैनन्, त्यहाँ कुनै एक झुट बोल्दैछ। बाकस मात्र होइन, जोर्नी सुधार्नुहोस्।
• भूमिकालाई परिणामसँग जोड्नुहोस् — प्रत्येक मुख्य भूमिकाले कामको थुप्रो होइन, एउटा परिणाम र त्यो उत्पादन गर्ने निर्णयहरू मालिकत्व लिनुपर्छ।
• सुरु गर्नुअघि क्रमबद्ध गर्नुहोस् — संस्कृति छुनुअघि संरचना र निर्णय अधिकार टुङ्ग्याउनुहोस्; विरोधाभासी संरचनामा उमारेको संस्कृति टिक्दैन।
• क्षमताको खाडलको नाम लिनुहोस् — तपाईंले तल धकेलिरहेका निर्णयहरूका लागि, तिनलाई राम्ररी गर्ने मानिस र उपकरण साँच्चै अझै अस्तित्वमा छन् कि छैनन् सोध्नुहोस्। छैनन् भने, त्यही अर्को लिभर हो।
• पङ्क्तिबद्धता त्रैमासिक रूपमा पुनः जाँच्नुहोस् — तपाईं बढ्दै जाँदा लिभरहरू बहन्छन्। चालिस जनामा मिलेको लिभरले असीमा बाँध्छ।

आफैलाई सोध्नुहोस्

• हामीले भोलि अर्ग चार्ट फेरि कोर्यौँ भने, हाम्रो वास्तविक निर्णय अधिकार बदलिन्थ्यो — कि चित्र मात्र?
• अहिले हामी कुन एउटा लिभर तान्न लालायित छौँ, र अरू चारमध्ये कुनले त्यससँग लड्थ्यो?
• कहाँ हामी मानिसलाई मालिकजस्तो व्यवहार गर भनिरहेका छौँ जबकि संरचनाले अझै तिनका निर्णय माथितिर पठाउँछ?
• हामीले एक तह तल धकेलिरहेको हरेक निर्णयका लागि, त्यसलाई राम्ररी गर्ने सीप र उपकरण पहिल्यै अस्तित्वमा छन्?
• कुन लिभर एक वर्षअघि हामीसँग मिल्थ्यो र बढ्दै जाँदा चुपचाप मिल्न छाड्यो?

सारसंक्षेप

संगठन विकास पुनर्गठन होइन, र अफसाइट पनि होइन। यो त पाँच लिभर — संरचना, भूमिका र स्वामित्व, निर्णय अधिकार, संस्कृति र क्षमता — लाई पङ्क्तिबद्ध र सही क्रममा तानिराख्ने सोचीविचारी काम हो। एक-एक गरेर तान्ने टोलीहरू किन केही टिक्दैन भनी अचम्म मानिरहन्छन्। उच्च कार्यसम्पादन गर्ने संगठन निर्माण गर्नेहरू लिभरहरूलाई एउटा प्रणालीका रूपमा लिन्छन्, र होहल्ला गर्नुअघि क्रम मिलाउँछन्।