ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਦੀਆਂ ਰਣਨੀਤੀਆਂ

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਲੀਡਰ ਇੱਕੋ ਚਾਲ ਵੱਲ ਹੱਥ ਵਧਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਵਾਧਾ ਭਾਰੀ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਲਮੇਲ ਖਿਸਕਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸੁਭਾਵਿਕ ਪ੍ਰਵਿਰਤੀ reorganize ਕਰਨ ਦੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ — box ਦੁਬਾਰਾ ਖਿੱਚੋ, ਟੀਮਾਂ ਦਾ ਨਾਮ ਬਦਲੋ — ਜਾਂ ਇੱਕ offsite book ਕਰ ਕੇ values ਦੁਬਾਰਾ ਲਿਖੋ। ਛੇ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਓਹੀ ਰਗੜ ਵਾਪਸ ਆ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਸਵਾਲ ਉੱਭਰਦਾ ਹੈ: ਅਸੀਂ ਕੁਝ ਬਦਲਿਆ, ਤਾਂ ਕੁਝ ਟਿਕਿਆ ਕਿਉਂ ਨਹੀਂ?

ਅਸੀਂ ਇਹ ਢੰਗ ਇੰਨੀ ਵਾਰ ਵੇਖਿਆ ਹੈ ਕਿ ਇਸ ਦੇ ਹੇਠ ਪਈ ਗੱਲ ਨੂੰ ਨਾਮ ਦੇ ਸਕੀਏ। ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਇੱਕ ਲੀਵਰ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਪੰਜ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਓਦੋਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਇਹ ਇਕੱਠੇ ਖਿੱਚੇ ਜਾਣ।

ਉਹ reorg ਜਿਸ ਨੇ ਕੁਝ ਵੀ ਹੱਲ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ

ਇੱਕ founder ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਉਸ ਨੇ ਹੁਣੇ ਇੱਕ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰਾ reorganization ਪੂਰਾ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਨਵੀਆਂ reporting lines, ਤਿੱਖੀਆਂ ਟੀਮ ਹੱਦਾਂ, ਇੱਕ ਸੁਥਰਾ chart ਜੋ ਹਰ ਕੋਈ ਪੜ੍ਹ ਸਕਦਾ ਸੀ। ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਇਹ ਸਹੀ ਸੀ। ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ, ਫ਼ੈਸਲੇ ਹਾਲੇ ਵੀ ਘਿਸਟ ਰਹੇ ਸਨ।

ਕਾਰਨ ਢਾਂਚਾ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਕਾਰਨ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਢਾਂਚਾ ਹੁਣ ਇੱਕ ਗੱਲ ਕਹਿੰਦਾ ਸੀ ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਅਸਲ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਹੋਰ। Chart ਨੇ ਇੱਕ team lead ਨੂੰ ਹੁਕਮ ਦਿੱਤਾ; ਆਦਤ ਹਾਲੇ ਵੀ ਹਰ ਅਸਲ ਫ਼ੈਸਲਾ ਵਾਪਸ founder ਰਾਹੀਂ ਭੇਜਦੀ ਸੀ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇੱਕ ਲੀਵਰ ਹਿਲਾਇਆ ਅਤੇ ਨਾਲ ਵਾਲੇ ਨੂੰ ਅਣਛੂਹਿਆ ਛੱਡ ਦਿੱਤਾ — ਇਸ ਲਈ ਹੁਣ ਦੋਵੇਂ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਦੇ ਉਲਟ ਸਨ, ਅਤੇ ਇਹ ਵਿਰੋਧ ਪੁਰਾਣੀ ਗੜਬੜ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮਹਿੰਗਾ ਪਿਆ। ਇਹੀ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਬੁਨਿਆਦ ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਕੀ ਹੈ ਵਿੱਚ ਰੱਖਦੇ ਹਾਂ: ਕੰਪਨੀ ਕਿਵੇਂ ਕੰਮ ਕਰਦੀ ਹੈ ਇਸ ਨੂੰ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਰੱਖਣ ਦਾ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ। ਹੇਠਾਂ ਦਿੱਤੀਆਂ ਰਣਨੀਤੀਆਂ ਇਹ ਹਨ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਿਵੇਂ ਪੂਰਾ ਕਰਦੇ ਹੋ।

ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਦੇ ਪੰਜ ਲੀਵਰ

ਇੱਕ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲਾ ਸੰਗਠਨ ਬਣਾਉਣ ਨੂੰ ਪੰਜ ਲੀਵਰਾਂ ਵਜੋਂ ਸੋਚੋ ਜੋ ਇੱਕ ਲੀਡਰ ਖਿੱਚ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੰਗਤੀ ਵਿੱਚ ਲੈ ਆਓ ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦਿਆਂ ਆਪਣੀ ਸ਼ਕਲ ਬਣਾਈ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਨੂੰ ਇਕੱਲਾ ਖਿੱਚੋ ਅਤੇ ਇਹ ਬਾਕੀ ਚਾਰਾਂ ਨਾਲ ਲੜਦਾ ਹੈ।

• ਢਾਂਚਾ — ਟੀਮਾਂ ਅਤੇ reporting lines ਕਿਵੇਂ ਗੋਠੀਆਂ ਹੋਈਆਂ ਹਨ। ਉਹ ਢਾਂਚਾ ਜਿਸ ਵਿੱਚੋਂ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦੇ ਹਨ। (ਇਸ ਦੀ ਤਸਵੀਰ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰਨ ਲਾਇਕ — ਵੇਖੋ org chart ਬਨਾਮ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚਾ।)
• ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਤੇ ਮਾਲਕੀ — ਹਰੇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਕੀ ਮਾਲਕ ਹੈ, ਖ਼ਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਿਹੜੇ ਨਤੀਜੇ ਅਤੇ ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸਿੱਧੇ ਉਸ 'ਤੇ ਆਉਂਦੇ ਹਨ।
• ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ — ਕੌਣ ਕੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਕਿੰਨੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ। ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ-ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਕੀਤਾ ਲੀਵਰ ਜੋ ਅਸੀਂ ਵੇਖਦੇ ਹਾਂ, ਅਤੇ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅਸਲੀ ਰੁਕਾਵਟ।
• ਸੱਭਿਆਚਾਰ — ਉਹ values ਜੋ ਓਦੋਂ ਪਰਖ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਨਿਯਮ ਲਾਗੂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਜੋ ਲੋਕ ਓਦੋਂ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਕੋਈ chart ਵੱਲ ਨਹੀਂ ਵੇਖ ਰਿਹਾ ਹੁੰਦਾ।
• ਸਮਰੱਥਾ — ਫ਼ੈਸਲੇ ਹੋ ਜਾਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਲਈ ਹੁਨਰ, tools, ਅਤੇ systems।

ਇਹ ਇਸ ਦੀ ਰੀੜ੍ਹ ਹੈ: ਲੀਵਰ ਸਿਰਫ਼ ਸੰਗਤੀ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਕ੍ਰਮ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਅਜਿਹੇ ਢਾਂਚੇ ਨਾਲ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਜੋ ਇਸ ਦੇ ਉਲਟ ਹੈ। ਮਾਲਕੀ ਦਾ ਪ੍ਰਚਾਰ ਕਰਦਾ ਇੱਕ values offsite ਓਸੇ ਪਲ ਮਰ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਢਾਂਚਾ ਹਾਲੇ ਵੀ ਹਰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਭੇਜਦਾ ਹੈ। ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਪਹਿਲਾਂ ਕ੍ਰਮਬੱਧ ਕਰੋ — ਇਹ ਉਹ ਭੌਤਿਕੀ ਤੈਅ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਦੇ ਅੰਦਰ ਬਾਕੀ ਸਭ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ — ਫਿਰ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਜੋੜੋ, ਫਿਰ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਨੂੰ ਬਣਾਈ ਥਾਂ ਵਿੱਚ ਵਧਣ ਦਿਓ।

ਸੰਗਤੀ ਤੀਬਰਤਾ ਤੋਂ ਬਿਹਤਰ ਕਿਉਂ ਹੈ

ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਖੋਜ ਦੀ ਇੱਕ ਟਿਕਾਊ ਖੋਜ ਹੈ: ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਤੱਤ ਦੇ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਹੋਣ ਤੋਂ ਘੱਟ ਅਤੇ ਤੱਤਾਂ ਦੇ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਣ ਤੋਂ ਵੱਧ ਆਉਂਦਾ ਹੈ। ਬੇਮੇਲ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰਾਂ ਨਾਲ ਜੋੜਿਆ ਇੱਕ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਢਾਂਚਾ ਉਸ ਸਾਧਾਰਨ-ਪਰ-ਵਧੀਆ ਢਾਂਚੇ ਨਾਲੋਂ ਘੱਟ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਦੋਵੇਂ ਸਹਿਮਤ ਹਨ। ਡਿਜ਼ਾਈਨ ਸਿਧਾਂਤਕਾਰ ਇਸ ਨੂੰ congruence ਕਹਿੰਦੇ ਹਨ; ਅਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਸੰਗਤੀ ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ। ਵਿਧੀ ਓਹੀ ਹੈ — ਰਗੜ ਲੀਵਰਾਂ ਦੇ ਵਿਚਲੇ ਜੋੜਾਂ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਦੇ ਅੰਦਰ ਨਹੀਂ।

ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਕ੍ਰਮ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਢਾਂਚੇ ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰਾਂ ਦੁਆਰਾ ਪੈਦਾ ਕੀਤੇ ਪ੍ਰੋਤਸਾਹਨਾਂ ਦੇ ਹੇਠਾਂ-ਵੱਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਮਾਲਕਾਂ ਵਾਂਗ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲਈ ਕਹੋ ਜਦਕਿ ਹਰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹਾਲੇ ਵੀ ਪੌੜੀ ਚੜ੍ਹਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਹ ਸਿੱਖ ਲੈਂਦੇ ਹਨ — ਬਿਲਕੁਲ ਸਹੀ — ਕਿ ਅਸਲ ਨਿਯਮ ਪਹਿਲਾਂ ਪੁੱਛੋ ਹੈ। ਢਾਂਚਾ ਬਦਲੋ ਤਾਂ ਜੋ ਫ਼ੈਸਲੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਹੋਣ, ਅਤੇ ਜੋ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਤੁਸੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ ਉਹ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਵਧਣ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਉਸ ਸ਼ਕਲ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਨਹੀਂ ਭਾਸ਼ਣ ਦੇ ਸਕਦੇ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਬਣਾਇਆ ਹੈ। ਜੋ ਚੁਣੌਤੀਆਂ startups ਦੇ ਵਧਦਿਆਂ ਸਾਹਮਣੇ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ ਉਹ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਦੋ ਲੀਵਰਾਂ ਦੀ ਸੰਗਤੀ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਭਟਕਣ ਹਨ, ਇੱਕ ਲੀਵਰ ਦੇ ਗ਼ਲਤ ਹੋਣ ਦੀਆਂ ਨਹੀਂ।

ਇੱਕ ਕੰਮ ਵਾਲੀ ਚੈਕਲਿਸਟ

ਕੋਈ ਵੀ ਲੀਵਰ ਖਿੱਚਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਇਸ ਨੂੰ ਬਾਕੀ ਚਾਰਾਂ ਨਾਲ ਪਰਖੋ:

• ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ mapping ਕਰੋ — ਉਹ ਦਸ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਿਖੋ ਜੋ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਨਾਮ ਕਰੋ ਕਿ ਅੱਜ ਹਰੇਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕੌਣ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਕਿਸ ਨੂੰ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ।
• ਢਾਂਚੇ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਅਧਿਕਾਰਾਂ ਨਾਲ ਪਰਖੋ — ਜਿੱਥੇ chart ਅਤੇ ਅਸਲ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ ਰਾਹ ਅਸਹਿਮਤ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਝੂਠ ਬੋਲ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਸਿਰਫ਼ box ਨਹੀਂ, ਜੋੜ ਠੀਕ ਕਰੋ।
• ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਨੂੰ ਨਤੀਜਿਆਂ ਨਾਲ ਜੋੜੋ — ਹਰ ਮੁੱਖ ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਇੱਕ ਨਤੀਜਾ ਅਤੇ ਉਹ ਫ਼ੈਸਲੇ ਮਾਲਕ ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ ਜੋ ਇਸ ਨੂੰ ਪੈਦਾ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਨਾ ਕਿ ਕੰਮਾਂ ਦਾ ਢੇਰ।
• Launch ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕ੍ਰਮਬੱਧ ਕਰੋ — ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਛੂਹਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਤੈਅ ਕਰੋ; ਵਿਰੋਧੀ ਢਾਂਚੇ 'ਤੇ ਉਗਾਇਆ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਨਹੀਂ ਟਿਕੇਗਾ।
• ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਪਾੜਾ ਨਾਮ ਕਰੋ — ਜੋ ਫ਼ੈਸਲੇ ਤੁਸੀਂ ਹੇਠਾਂ ਧੱਕ ਰਹੇ ਹੋ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਕੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵਧੀਆ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕਰਨ ਲਈ ਲੋਕ ਅਤੇ tools ਸੱਚਮੁੱਚ ਹਾਲੇ ਮੌਜੂਦ ਹਨ। ਜੇ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਇਹੀ ਅਗਲਾ ਲੀਵਰ ਹੈ।
• ਹਰ ਤਿਮਾਹੀ ਸੰਗਤੀ ਦੁਬਾਰਾ ਜਾਂਚੋ — ਵਧਦਿਆਂ, ਲੀਵਰ ਭਟਕਦੇ ਹਨ। ਜੋ ਲੀਵਰ ਚਾਲੀ ਬੰਦਿਆਂ 'ਤੇ ਫਿੱਟ ਸੀ ਉਹ ਅੱਸੀ 'ਤੇ ਬੰਨ੍ਹਦਾ ਹੈ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਅਸੀਂ ਕੱਲ੍ਹ org chart ਦੁਬਾਰਾ ਖਿੱਚੀਏ, ਤਾਂ ਕੀ ਸਾਡੇ ਅਸਲ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਬਦਲਣਗੇ — ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਤਸਵੀਰ?
• ਕਿਹੜਾ ਇੱਕ ਲੀਵਰ ਖਿੱਚਣ ਦਾ ਸਾਨੂੰ ਇਸ ਵੇਲੇ ਲਾਲਚ ਹੈ, ਅਤੇ ਬਾਕੀ ਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜਾ ਇਸ ਨਾਲ ਲੜੇਗਾ?
• ਅਸੀਂ ਕਿੱਥੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਮਾਲਕਾਂ ਵਾਂਗ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲਈ ਕਹਿ ਰਹੇ ਹਾਂ ਜਦਕਿ ਢਾਂਚਾ ਹਾਲੇ ਵੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਭੇਜਦਾ ਹੈ?
• ਹਰ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਪੱਧਰ ਹੇਠਾਂ ਧੱਕ ਰਹੇ ਹਾਂ, ਕੀ ਇਸ ਨੂੰ ਵਧੀਆ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕਰਨ ਲਈ ਹੁਨਰ ਅਤੇ tools ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮੌਜੂਦ ਹਨ?
• ਕਿਹੜਾ ਲੀਵਰ ਇੱਕ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ ਸਾਡੇ ਲਈ ਫਿੱਟ ਸੀ ਅਤੇ ਵਧਦਿਆਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਫਿੱਟ ਹੋਣੋਂ ਹਟ ਗਿਆ?

ਸਾਰ

ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਕੋਈ reorg ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਨਾ ਹੀ ਕੋਈ offsite। ਇਹ ਪੰਜ ਲੀਵਰਾਂ — ਢਾਂਚਾ, ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਤੇ ਮਾਲਕੀ, ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ, ਸੱਭਿਆਚਾਰ, ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾ — ਨੂੰ ਸੰਗਤੀ ਵਿੱਚ ਅਤੇ ਸਹੀ ਕ੍ਰਮ ਵਿੱਚ ਖਿੱਚੇ ਰੱਖਣ ਦਾ ਸੋਚਿਆ-ਸਮਝਿਆ ਕੰਮ ਹੈ। ਜੋ ਟੀਮਾਂ ਇੱਕ ਵਾਰ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਖਿੱਚਦੀਆਂ ਹਨ ਉਹ ਹੈਰਾਨ ਹੁੰਦੀਆਂ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿ ਕੁਝ ਟਿਕਦਾ ਕਿਉਂ ਨਹੀਂ। ਜੋ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੇ ਸੰਗਠਨ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ ਉਹ ਲੀਵਰਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਵਜੋਂ ਮੰਨਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਉੱਚੀ ਹੋਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕ੍ਰਮ ਸਹੀ ਕਰ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ।