مخطط نموذج العمل — المخطط المتماسك ليس منشأة

قضى فريقٌ مؤسِّس في شركة تقنية صحية ناشئة في Abu Dhabi أربعة عشر شهراً في العمل — منتج، وفريق، وعرض تقديمي، وقائمة متنامية من اجتماعات المستشفيات — ومع ذلك لم يستطيعوا الاتفاق على مَن هو عميلهم. اسأل كلّاً من المؤسسين الخمسة على حِدة فتحصل على أربع إجابات: المستشفى، وشركة التأمين، والمريض، والحكومة. كان عرض القيمة يوصف بطريقة مختلفة لدى كل شخص يصفه. أما نموذج الإيرادات فقد تغيّر أربع مرات.

أجلسهم أحد المستشارين أمام مخطط فارغ، وتسع خانات، وساعتين من الوقت. وفي نهايتها كانوا قد أجروا أول محادثة صادقة لهم حول نموذج العمل — لا المنتج، بل النموذج — وكانت أنفع ساعتين قضوها طوال العام.

وهنا الجزء الجدير بالانتباه. حين انتهوا، كان المخطط ممتلئاً، والمخطط الممتلئ يبدو كأنه إجابة. لم يكن كذلك. كان قائمةً بتسعة أشياء اتفقوا أخيراً على الذهاب لاكتشافها — وكانت راحة رؤيتها كلها تتّسق في صفحة واحدة تُخبرهم بهدوء أن العمل قد أُنجز، بينما كان العمل قد سُمِّي للتوّ فحسب.

أنفع ساعتين، وما اشترتاه

لسنا على وشك أن نخبرك بأن المخطط سيّئ. إنه واحد من الأدوات الجيدة حقاً، وتلك الجلسة في التقنية الصحية هي تماماً ما صُمِّم من أجله: أخذ خمسة أشخاص ظنّوا أنهم متفقون، وأثبت أنهم ليسوا كذلك، ومنحهم صورة مشتركة يتجادلون حولها. (ذلك الكشف عن الخلاف المدفون هو موضوع إطار الخمسة معايير بأكمله، وهو عملٌ حقيقي.) ومعظم أدوات الاستراتيجية لا تستطيع فعل ذلك.

لكن لاحظ بدقة ما الذي أنتجته الساعتان. ليس نشاطاً موثّقاً. ولا نشاطاً قابلاً للدفاع عنه. ولا نشاطاً قابلاً للبناء. ما أنتجتاه هو وصفٌ متماسك — تسع خانات لم تعد تناقض بعضها بعضاً. التماسك يساوي الكثير؛ لكنه ليس الشيء الذي يخلط الناس بينه وبينه. وصفُ نشاطٍ متماسك ليس هو النشاط نفسه، كما أن الرسم المعماري النظيف ليس مبنى، ولا يخبرك بشيء عمّا إذا كانت الأرض ستتحمّله.

ما هو المخطط في حقيقته

جاء مخطط نموذج العمل من أطروحة الدكتوراه التي أعدّها Alexander Osterwalder (ألكسندر أوسترفالدر) عام 2004، "أنطولوجيا نموذج العمل" (Business Model Ontology)، تحت إشراف Yves Pigneur (إيف بينيور) في University of Lausanne، ووصل إلى العالم في كتاب Business Model Generation عام 2010. وثمة تفصيل لطيف حول ذلك الكتاب: فقد شارك في إبداع المخطط 470 ممارساً عبر 45 دولة، ما يعني أن الأداة نفسها صُمِّمت بالطريقة التي تخبرك أن تصمّم بها نشاطاً، أي بالجدال والتكرار. وقد بيع منه منذ ذلك الحين أكثر من مليون نسخة بنحو ثلاثين لغة، ما يجعله واحداً من أوسع أدوات الاستراتيجية انتشاراً في العقدين الأخيرين.

كانت الفكرة جيدة، وكانت تشير إلى مشكلة حقيقية: كانت الفرق تكتب خططَ عملٍ من أربعين صفحة لا يقرؤها أحد، بينما كان ما يحتاجونه صفحةً واحدة تُظهر كيف يخلق نشاطٌ ما القيمة ويوصلها ويحصّلها. تسع خانات — شرائح العملاء (Customer Segments)، وعروض القيمة (Value Propositions)، والقنوات (Channels)، وعلاقات العملاء (Customer Relationships)، وتدفقات الإيرادات (Revenue Streams)، والموارد الرئيسية (Key Resources)، والأنشطة الرئيسية (Key Activities)، والشراكات الرئيسية (Key Partnerships)، وهيكل التكاليف (Cost Structure) — مرتّبة بحيث يستحيل إخفاء الروابط بينها. فعرضُ قيمةٍ لا شريحة عملاء تحته يظهر مكشوفاً من النظرة الأولى. وتدفّقُ إيراداتٍ لا قناة تحمله يقفز من الصفحة. تلك المقروئية هي الهبة كلها.

وقد كان Osterwalder دقيقاً بشأن ما صُمِّمت الأداة من أجله. عبارته الخاصة هي أنه "كي يزدهر، على النشاط أن يصمّم نماذج العمل وينشئ نماذجها الأولية كما يصمّم المعماري المباني" — تصميم وإنشاء نماذج أولية. المخطط سطحُ تصميم. ولم يُدَّعَ قط أنه الإجابة، والدليل أن مؤلفه نفسه ظلّ يبني الأشياء التي كان من المفترض أن تأتي بعده.

الإطار: المخطط المتماسك ليس منشأة

كل أداة استراتيجية تخبرك بما ينبغي أن تقرّره. لكن قلّة منها تخبرك بما إذا كانت منشأتك قادرة فعلاً على فعله. المخطط هو أنقى حالة لتلك الفجوة على الرف بأكمله، لأن "املأ الخانات التسع" يبدو أشبه ما يكون بالانتهاء:

المخطط المكتمل مجموعةُ افتراضاتٍ في هيئة منشأة. الخانات التسع تخبرك بما هو النشاط — لكن لا واحدة منها تخبرك بما إذا كان صحيحاً، أو قابلاً للدفاع عنه، أو قادراً أنت على بنائه.

هذه الأسئلة الثلاثة الغائبة هي الطرق الثلاث التي تموت بها نماذج العمل فعلاً. هل هو صحيح: هل يريد العميل الذي سمّيته فعلاً القيمة التي تدّعيها؟ هل هو قابل للدفاع عنه: ما الذي يمنع المنشأة المقابلة في الشارع من رسم مخططك المطابق وتشغيله بتكلفة أقل؟ هل نستطيع بناءه: هل تملك المنشأة التي بين يديك القدرة التي يتطلبها النموذج؟ يمكن للمخطط أن يكون معيباً بلا عيبٍ على الخانات التسع جميعها، وقاتلاً على الأسئلة الثلاثة جميعها، وسيبدو مكتملاً تماماً في كلتا الحالتين.

آخر الأسئلة الثلاثة هو ما يقترب المخطط من ملامسته أكثر من غيره، وهو الذي تظلّ هذه السلسلة كلها تعود إليه. اثنتان من الخانات التسع — الموارد الرئيسية (Key Resources) والأنشطة الرئيسية (Key Activities) — هما المكان الوحيد الذي يمكن أن يعيش فيه سؤال "هل نستطيع فعلاً فعل هذا؟". فهما حيث تُدرِج الأصول والعمل الذي يتطلبه النموذج. وإليك ما تكتبه الفرق فيهما، بلا استثناء تقريباً: ما يحتاجه النموذج، لا ما تستطيع المنشأة فعله. "الموارد الرئيسية: فريق هندسي على مستوى عالمي." هل تملك واحداً؟ "الأنشطة الرئيسية: بناء وتشغيل شبكة لوجستية." هل سبق أن شغّلت واحدة؟ خانتا القدرة تنضمّان بهدوء إلى قائمة الأمنيات مع الخانات السبع الأخرى، والمخطط الناتج صورةٌ لمنشأة لا تديرها بعد، مرسومة بالخطوط الواثقة لمنشأة تديرها.

المنشأة التي لا يستطيع المخطط رؤيتها

قال المخطط المكتمل لمؤسِّسي التقنية الصحية: "الموارد الرئيسية: خوارزمية سريرية خاصة وتكاملات مع أنظمة المستشفيات." وكلاهما كان شيئاً نووا امتلاكه، لا شيئاً يملكونه. الفجوة بين "يتطلب النموذج قدرةً على التكامل مع المستشفيات" و"لدينا ثلاثة أشخاص سبق أن أطلقوا واحدةً في حياتهم" هي المسافة الكاملة بين المخطط والمنشأة — و لا يملك المخطط تدويناً لها. كل خانة مكتوبة بصيغة المضارع، وهي كذبة نحوية صغيرة تقولها الأداة نيابةً عنك. العميل الذي تريده والعميل الذي تملكه، والشريك الذي تحتاجه والشريك الذي وقّع، والقدرة التي يطلبها النموذج والقدرة التي يمكنك توظيفها يوم الإثنين: يعرض المخطط هذه جميعها في الخانة الواثقة نفسها، وتقرأ العينُ خطةً حيث لا توجد سوى مجموعة نوايا.

لا يعني أيٌّ من هذا أنك ملأته على نحو خاطئ. يعني أن الأداة ليس لديها مكان لتسجيل التمييز الوحيد الذي يقرّر ما إذا كان النموذج نشاطاً أم أملاً: ما هو صحيح اليوم مقابل ما تراهن على أن يصبح صحيحاً. هذا هو فشل الترجمة نفسه الذي نصفه في انحراف القرار — النسخة في أعلى البيت متماسكة ومشتركة، ومع ذلك لا تخبرك بما إذا كان مَن في الأسفل قادرين على تنفيذها.

الصانع كان يعرف — وبنى الأنصاف الغائبة

أقوى دليل على أن المخطط وصفٌ لا استراتيجية هو أن Osterwalder نفسه لم يدّعِ عكس ذلك قط، وظلّ يطلق الأجزاء التي كانت تنقصه.

فقد بنى رفيقاً أسماه بيئة نموذج العمل (Business Model Environment) — خريطةً لأربع قوى خارجية تحيط بالمخطط: قوى السوق، وقوى الصناعة (المنافسون، والداخلون الجدد، والبدائل، والموردون)، والاتجاهات الرئيسية، والقوى الاقتصادية الكلية. وأطّرها بوصفها قيود التصميم التي لا تتحكم بها. اقرأها على حقيقتها: اعترافٌ بأن الخانات التسع ليس فيها متسع للمنافس. لا توجد خانة لـ"لماذا لن يُنسَخ هذا"، فرسم حلقةً خارجيةً كاملةً له — وهي أكثر جزء يُتخطّى في المنهج كله على الإطلاق. فلا أحد تقريباً يملؤها. ولهذا يظل المخطط بحاجة إلى قوى بورتر الخمس جالسةً إلى جانبه: يصف المخطط شكل نموذجك؛ وتخبرك بورتر بما إذا كانت البنية المحيطة به ستتيح لك الاحتفاظ بأيٍّ من القيمة.

ثم بنى النصف الغائب الآخر. كتابه اللاحق Testing Business Ideas (2019) دليلٌ ميداني من التجارب مقدّمتُه بأكملها أن خانات المخطط فرضياتٌ يجب اختبارها، لا حقائق يُبنى عليها. هذا هو المؤلف يخبرك، في مجلّد منفصل كامل، بأن رسم المخطط هو الخطوة الأولى من منهج يعامله معظم الناس على أنه خط النهاية. وقد طرحت Joan Magretta (جوان ماغريتا) النقطة الأساسية منذ عام 2002: نموذج العمل قصةٌ عن كيفية عمل منشأةٍ ما، والقصة ليست استراتيجية — الاستراتيجية هي ما يحدث حين تأخذ في حسبانك المنافسين الذين يحاولون إنهاء قصتك. المخطط طريقة رائعة لسرد القصة. لكنه لم يكن قط الجزء الذي تكتشف فيه ما إذا كانت القصة صحيحة.

منشأتان، أداة واحدة

ضع مخططين شهيرين جنباً إلى جنب، فتتوقف نقطة العمى في الأداة عن كونها مجرّدة.

Airbnb هي الحالة التي يلجأ إليها الجميع، وعن حق — لأن المخطط يُضيء فعلاً سبب نجاح النموذج. املأ خانة مواردها الرئيسية، فيكون الشيء اللافت ما لا تكتبه: العقارات. تعمل الشركة في أكثر من 220 دولة ومنطقة، مع أكثر من ثمانية ملايين قائمة نشطة وأكثر من خمسة ملايين مضيف حتى نهاية عام 2024، ولا تملك أياً من العقارات. أصلها الحقيقي يجلس في تلك الخانة بدلاً من ذلك — الثقة: المراجعات، والتحقق، ومسار المدفوعات الذي يتيح للغرباء التعامل. يُظهر لك المخطط، في صفحة واحدة، أن المخزون تُسهم به منظومة المضيفين وأن الخندق نظامُ سمعة. تلك هي الأداة في أفضل حالاتها: نشاط حقيقي، جُعل مقروءاً.

والآن ارسم مخطط WeWork، كما بدا في أوائل عام 2019 حين كانت قيمة الشركة تُقدَّر بنحو 47 مليار دولار. شرائح العملاء: الشركات الناشئة والمؤسسات الراغبة في مساحة مرنة. عرض القيمة: مساحة عمل جميلة مدفوعة بالمجتمع كخدمة. الموارد الرئيسية: مبانٍ متميزة مستأجرة لأمد طويل. تدفقات الإيرادات: عضويات قصيرة الأجل. الشركاء الرئيسيون: المؤجّرون. تسع خانات، متسقة داخلياً، تحظى بإعجاب واسع. مخطط رائع.

وقد أخفى الشيء الذي قتل الشركة، لأن المخطط ليس فيه خانة له. كان العيب القاتل عدم تطابق في الزمن: وقّعت WeWork عقود إيجار ثابتة لعشر وخمس عشرة سنة، وباعت عضويات شهرية يمكن أن تتبخر في فترة ركود — التزاماتٌ طويلة تموّلها إيراداتٌ قصيرة قابلة للإلغاء. لا توجد خانة في المخطط لـمدة الالتزام، ولا خانة للقابلية للدفاع عنها (لم يكن يمنع أي مؤجّرٍ من فعل الشيء نفسه)، ولا خانة لـ"هل يحقق هذا ربحاً عند التوسّع" (لم يحققه قط). سُحب الطرح العام الأولي في سبتمبر 2019؛ وأعلنت الشركة إفلاسها في نوفمبر 2023. كان المخطط واثقاً بالقدر نفسه إزاء Airbnb و WeWork. أضاء أصلاً حقيقياً في إحداهما، ورسم صورةً نظيفة لقنبلة موقوتة في الأخرى، في الخانات التسع نفسها بالضبط، وبالهواء نفسه من الاكتمال.

استخدامه لما هو بارعٌ فيه فعلاً

المخطط يستحق مكانه. تأتي الإخفاقات من معاملة الوصف المكتمل على أنه استراتيجية مكتملة. لذا:

• علّم كل خانة: حقيقة أم رهان. راجع الخانات التسع كلها وصنّف كل مُدخَل بوصفه شيئاً صحيحاً اليوم أو شيئاً تراهن على أن يصبح صحيحاً. المخطط الذي معظمه رهانات ليس خاطئاً — إنه أجندة بحثية، ومعرفة ذلك هي المقصد. المخطط غير المعلَّم أمنيةٌ ترتدي ثياب خطة.
• اكتب الموارد الرئيسية والأنشطة الرئيسية بصيغة المضارع التي يمكنك الدفاع عنها. لا القدرة التي يحتاجها النموذج — بل القدرة التي يمكنك توظيفها يوم الإثنين. حيث تختلف هاتان هي قائمة البناء الحقيقية لديك، وهي عادةً أطول وأبطأ مما جعله المخطط يبدو.
• ارسم مخطط المنافس إلى جانب مخططك. إن استطاع منافسٌ ملء الخانات التسع نفسها، فلديك نموذج متماسك ولا خندق. أخطر مخطط هو الذي كان يمكن لأي أحد أن يرسمه. ثم املأ حلقة البيئة التي أعطاك إياها Osterwalder ويتخطّاها معظم الناس.
• ضع ساعةً عليه. اسأل عن كل تدفق إيرادات وكل تكلفة: كم يدوم الالتزام وبأي سرعة يمكن حلّه. قصة WeWork كلها تعيش في الإجابة، والمخطط لا يطرح السؤال قط.
• أعِد رسمه، لا تؤطّره. المخطط سطح تصميم، لا كأس بطولة. عقد Careem — من خدمة سيارات مؤسسية في Dubai إلى تطبيق فائق إقليمي — قصةُ إعادة رسمٍ متكررة للخانات، وتحقّقٍ مما إذا كان النموذج لا يزال متماسكاً. إن لم يتغيّر مخططك خلال ستة أشهر، فأنت تخزّنه، لا تستخدمه.

اسأل نفسك

• لو ملأ كل عضو في فريق قيادتك الخانات التسع بمفرده غداً، كم منها سيتطابق — وهل حالات عدم التطابق حالاتٌ سمّيتها، أم حالاتٌ لم تكن تعرف أنها لديك؟
• اذهب إلى مواردك الرئيسية وأنشطتك الرئيسية. كم من المُدخَلات قدراتٌ تملكها، وكم منها قدراتٌ سيتعيّن عليك بناؤها؟ هل قال أحدٌ ذلك بصوتٍ مسموع حين رسمتموه؟
• هل يستطيع منافسٌ ملء مخططك بالضبط؟ إن كان كذلك، فما الذي — خارج المخطط — يوقفه فعلاً؟
• أيُّ المُدخَلات في مخططك حقائق، وأيها رهانات ظللت تعاملها على أنها حقائق لأنها جلست في خانة مدةً طويلة كفايةً لتبدو مستقرة؟
• ما أطول التزام في نموذجك، وما أسرع ما يمكن أن تختفي به إيراداتك؟ هل يتطابق هذان الرقمان؟

الخلاصة

مخطط نموذج العمل هو أفضل أداة صُنعت على الإطلاق لوضع نموذج عملٍ في صفحة واحدة كي يستطيع فريقٌ رؤيته ومشاركته والجدال حوله. ذلك شيء حقيقي وقيّم، وقد كان مؤسِّسو Abu Dhabi محقّين في شعورهم بأن الساعتين قد أُحسِن إنفاقهما.

الخطأ هو ذلك الهادئ الذي يحدث حين تُملأ الخانة الأخيرة: يبدأ الوصف بأن يبدو كأنه قرار. ليس كذلك. المخطط المتماسك يخبرك بأن نموذجك يتماسك. لكنه لا يخبرك بأن النموذج صحيح، أو أن أحداً لا يستطيع نسخه، أو أن المنشأة التي تملكها فعلاً قادرة على بناء تلك التي رسمتها — وهذه هي الأشياء الثلاثة التي تقرّر ما إذا كان سيحيا. Osterwalder كان يعرف؛ فقد بنى خريطة بيئة للسؤال الثاني، ومنهج اختبارٍ كاملاً للأول. أما الثالث — هل تستطيع بناءه — فلا يزال جالساً في خانتين يملؤهما الجميع بالأمنيات. ارسم المخطط. ثم اذهب واكتشف ما إذا كانت المنشأة التي فيه منشأةً يمكنك أن تصبحها فعلاً.