বিজনেস মডেল ক্যানভাস — সুসংগত একটি ক্যানভাস কোনও কোম্পানি নয়

আবু ধাবির (Abu Dhabi) একটি হেলথটেক স্টার্টআপের প্রতিষ্ঠাতা দল চৌদ্দ মাস ধরে লেগে ছিল — পণ্য, দল, পিচ ডেক, হাসপাতালের সঙ্গে ক্রমবর্ধমান বৈঠকের তালিকা — তবুও তারা একমত হতে পারছিল না তাদের গ্রাহক কে। পাঁচজন প্রতিষ্ঠাতার প্রত্যেককে আলাদা করে জিজ্ঞেস করলে চারটি উত্তর পাবেন: হাসপাতাল, বিমাকারী, রোগী, সরকার। যে যেভাবেই ভ্যালু প্রপোজিশন বর্ণনা করেছে, প্রত্যেকের বর্ণনা আলাদা। রাজস্ব মডেল চারবার বদলেছে।

একজন উপদেষ্টা তাদের একটি ফাঁকা ক্যানভাস, নয়টি বাক্স আর দুই ঘণ্টা নিয়ে বসালেন। শেষে তাদের হাতে এল ব্যবসায়িক মডেল নিয়ে তাদের প্রথম সৎ আলোচনা — পণ্য নিয়ে নয়, মডেল নিয়ে — আর এটি ছিল সেই বছরের কাটানো সবচেয়ে কাজের দুই ঘণ্টা।

এবার সাবধান হওয়ার মতো অংশটি। তারা যখন শেষ করল, ক্যানভাসটি পূর্ণ ছিল, আর একটি পূর্ণ ক্যানভাসকে উত্তরের মতো মনে হয়। সেটি উত্তর ছিল না। সেটি ছিল নয়টি জিনিসের একটি তালিকা যা তারা অবশেষে খুঁজে বের করতে রাজি হয়েছিল — আর সবকিছু এক পৃষ্ঠায় খাপ খেয়ে যাওয়া দেখার স্বস্তি তাদের চুপিসারে বলছিল কাজটা শেষ, অথচ কাজটার তখন কেবল নামকরণ হয়েছে।

সবচেয়ে কাজের দুই ঘণ্টা, আর তা যা কিনে দিল

আমরা এখন আপনাকে বলতে বসিনি যে ক্যানভাসটি খারাপ। এটি প্রকৃত অর্থেই ভালো একটি হাতিয়ার, আর সেই হেলথটেক সেশন ঠিক এই কাজের জন্যই: এটি পাঁচজন মানুষকে নিয়ে, যারা ভেবেছিল তারা একমত, প্রমাণ করে দিল তারা একমত নয়, আর তাদের একটি অভিন্ন ছবি দিল যা নিয়ে তারা তর্ক করতে পারে। (চাপা পড়া মতভেদের সেই উন্মোচনই 5Cs (ফাইভ সিএস)-এর গোটা বিষয়, আর সেটি প্রকৃত কাজ।) বেশিরভাগ কৌশল-হাতিয়ার সেটা পারে না।

কিন্তু লক্ষ্য করুন ঠিক কী উৎপন্ন করল সেই দুই ঘণ্টা। যাচাই-করা কোনও ব্যবসা নয়। প্রতিরক্ষণযোগ্য কিছু নয়। গড়ে তোলার যোগ্য কিছু নয়। তারা যা উৎপন্ন করল তা একটি সুসংগত বর্ণনা — নয়টি বাক্স যা আর একে অপরের সঙ্গে সাংঘর্ষিক নয়। সুসংগতির মূল্য অনেক; কেবল সেটি সেই জিনিসটি নয় যেটি ভেবে সবাই ভুল করে। একটি ব্যবসার এমন বর্ণনা যা পরস্পর মিলে যায়, তা একটি ব্যবসার সমান নয়, ঠিক যেমন একটি ঝকঝকে স্থাপত্য-নকশা কোনও ভবন নয় এবং মাটি সেটির ভার সইবে কিনা তা নিয়ে কিছুই বলে না।

ক্যানভাসটি আসলে কী

বিজনেস মডেল ক্যানভাস এসেছে Alexander Osterwalder-এর 2004 সালের ডক্টরাল অভিসন্দর্ভ, "The Business Model Ontology" থেকে, যার তত্ত্বাবধান করেছিলেন University of Lausanne-এর Yves Pigneur, আর এটি বিশ্বের কাছে পৌঁছায় 2010 সালের বই Business Model Generation-এর মাধ্যমে। সেই বই সম্পর্কে একটি চমৎকার তথ্য: ক্যানভাসটি 45টি দেশের 470 জন প্র্যাকটিশনারের যৌথ সৃষ্টি, ফলে হাতিয়ারটি নিজেই তৈরি হয়েছিল ঠিক সেভাবেই যেভাবে এটি আপনাকে ব্যবসা নকশা করতে বলে, তর্ক আর পুনরাবৃত্তির মাধ্যমে। এরপর থেকে এটি প্রায় তিরিশটি ভাষায় দশ লক্ষেরও বেশি কপি বিক্রি হয়েছে, যা এটিকে গত দুই দশকের সবচেয়ে ব্যাপকভাবে গৃহীত কৌশল-হাতিয়ারগুলোর একটিতে পরিণত করে।

ধারণাটি ভালো ছিল, আর একটি বাস্তব সমস্যার দিকে ইঙ্গিত করছিল: দলগুলো চল্লিশ পৃষ্ঠার এমন ব্যবসায়িক পরিকল্পনা লিখছিল যা কেউ পড়ত না, অথচ তাদের দরকার ছিল একটি পৃষ্ঠা যা দেখায় কীভাবে একটি ব্যবসা মূল্য সৃষ্টি করে, পৌঁছে দেয় এবং আহরণ করে। নয়টি ব্লক — Customer Segments (গ্রাহক শ্রেণি), Value Propositions (মূল্য প্রস্তাবনা), Channels (চ্যানেল), Customer Relationships (গ্রাহক সম্পর্ক), Revenue Streams (রাজস্ব ধারা), Key Resources (মূল সম্পদ), Key Activities (মূল কার্যক্রম), Key Partnerships (মূল অংশীদারিত্ব), Cost Structure (ব্যয় কাঠামো) — এমনভাবে সাজানো যে তাদের মধ্যকার সংযোগগুলো লুকানো অসম্ভব। যে ভ্যালু প্রপোজিশনের নিচে কোনও গ্রাহক শ্রেণি নেই, তা দেখা মাত্রই ধরা পড়ে। যে রাজস্ব ধারার বহন করার কোনও চ্যানেল নেই, তা পৃষ্ঠা থেকে লাফিয়ে ওঠে। সেই পাঠযোগ্যতাই গোটা উপহার।

আর Osterwalder সতর্ক ছিলেন হাতিয়ারটি কীসের জন্য তা নিয়ে। তাঁর নিজের কথা হলো, "সমৃদ্ধ হতে হলে, একটি কোম্পানিকে ব্যবসায়িক মডেল ঠিক তেমনভাবে নকশা ও প্রোটোটাইপ করতে হবে যেমন একজন স্থপতি ভবন নকশা করেন" — নকশা আর প্রোটোটাইপ। ক্যানভাস একটি নকশার তল। এটিকে কখনও উত্তর বলে দাবি করা হয়নি, আর তার প্রমাণ হলো এর নিজের লেখক সেইসব জিনিস গড়ে যেতে থাকলেন যেগুলো এর পরে আসার কথা ছিল।

কাঠামো: সুসংগত একটি ক্যানভাস কোনও কোম্পানি নয়

প্রতিটি কৌশল-হাতিয়ার আপনাকে বলে কী সিদ্ধান্ত নিতে হবে। প্রায় কোনওটিই আপনাকে বলে না আপনার সংগঠন আদৌ সেটি করতে পারবে কিনা। ক্যানভাস গোটা তাকের মধ্যে সেই ফাঁকের বিশুদ্ধতম উদাহরণ, কারণ "নয়টি বাক্স পূরণ করো" ব্যাপারটা এতটাই শেষ করার মতো মনে হয়:

একটি সম্পন্ন ক্যানভাস হলো একটি কোম্পানির আকৃতিতে সাজানো একগুচ্ছ অনুমান। নয়টি ব্লক আপনাকে বলে ব্যবসাটি কী — তাদের একটিও আপনাকে বলে না সেটি সত্য কিনা, প্রতিরক্ষণযোগ্য কিনা, কিংবা আপনি সেটি গড়ে তুলতে পারবেন কিনা।

সেই তিনটি অনুপস্থিত প্রশ্নই হলো ব্যবসায়িক মডেল বাস্তবে যে তিন উপায়ে মরে সেই তিনটি উপায়। এটি কি সত্য: আপনি যে গ্রাহকের নাম বললেন, তিনি কি সত্যিই সেই মূল্য চান যা আপনি দাবি করছেন? এটি কি প্রতিরক্ষণযোগ্য: রাস্তার ওপারের কোম্পানিকে আপনার অবিকল ক্যানভাসটি এঁকে সেটি সস্তায় চালানো থেকে কী থামায়? আমরা কি এটি গড়তে পারি: আপনার হাতে থাকা সংগঠনটির কি সেই সক্ষমতা আছে যা মডেলটি দাবি করে? একটি ক্যানভাস নয়টি ব্লকের সবকটিতে নিখুঁত হতে পারে অথচ তিনটি প্রশ্নেই মারাত্মক হতে পারে, আর যেভাবেই হোক সেটি হুবহু একইরকম সম্পন্ন দেখাবে।

তিনটির মধ্যে শেষটি স্পর্শ করার সবচেয়ে কাছে ক্যানভাস পৌঁছায়, আর এই গোটা সিরিজ বারবার সেটির কাছেই ফিরে আসে। নয়টি ব্লকের দুটি — Key Resources (মূল সম্পদ) আর Key Activities (মূল কার্যক্রম) — একমাত্র জায়গা যেখানে "আমরা কি সত্যিই এটি করতে পারি?" প্রশ্নটি থাকতে পারত। এখানেই আপনি মডেলটির প্রয়োজনীয় সম্পদ আর কাজের তালিকা করেন। আর দলগুলো এখানে এই লেখে, প্রায় ব্যতিক্রমহীনভাবে: মডেলটির যা দরকার, তা, সংগঠনটি যা করতে পারে তা নয়। "Key Resources: বিশ্বমানের একটি ইঞ্জিনিয়ারিং দল।" আপনার কি একটি আছে? "Key Activities: একটি লজিস্টিক নেটওয়ার্ক গড়া ও পরিচালনা করা।" আপনি কি কখনও একটি পরিচালনা করেছেন? দুটি সক্ষমতা-ব্লক চুপিসারে বাকি সাতটির সঙ্গে ইচ্ছার তালিকায় যোগ দেয়, আর যে ক্যানভাস তৈরি হয় তা এমন এক কোম্পানির প্রতিকৃতি যেটি আপনি এখনও চালান না, অথচ আঁকা হয়েছে এমন কোম্পানির আত্মবিশ্বাসী রেখায় যেটি আপনি চালান।

যে কোম্পানিটিকে ক্যানভাস দেখতে পায় না

হেলথটেক প্রতিষ্ঠাতাদের সম্পন্ন ক্যানভাসে লেখা ছিল "Key Resources: মালিকানাধীন ক্লিনিক্যাল অ্যালগরিদম আর হাসপাতাল সিস্টেমের সঙ্গে ইন্টিগ্রেশন।" দুটোই এমন জিনিস যা তারা পেতে চেয়েছিল, তাদের হাতে থাকা জিনিস নয়। "মডেলটির একটি হাসপাতাল-ইন্টিগ্রেশন সক্ষমতা দরকার" আর "আমরা এমন তিনজনকে চাকরি দিই যারা কখনও একটি বাজারে ছেড়েছে" — এই দুইয়ের মধ্যকার ফাঁকটাই একটি ক্যানভাস আর একটি কোম্পানির মধ্যকার গোটা দূরত্ব — আর ক্যানভাসের কাছে সেটির কোনও চিহ্ন-পদ্ধতি নেই। প্রতিটি ব্লক লেখা হয় বর্তমান কালে, যা হাতিয়ারটি আপনার হয়ে বলা একটি ছোট্ট ব্যাকরণগত মিথ্যা। আপনি যে গ্রাহক চান আর যে গ্রাহক আপনার আছে, যে অংশীদার আপনার দরকার হতো আর যে অংশীদার সই করেছে, মডেলটি যে সক্ষমতা দাবি করে আর যে সক্ষমতায় আপনি সোমবার লোক বসাতে পারেন: ক্যানভাস এসব সবকিছুকে একই আত্মবিশ্বাসী বাক্সে ফুটিয়ে তোলে, আর চোখ সেখানে একটি পরিকল্পনা পড়ে যেখানে আছে কেবল একগুচ্ছ অভিপ্রায়।

এর কোনওটিই বোঝায় না যে আপনি ভুল পূরণ করেছেন। এটি বোঝায় যে হাতিয়ারটির কাছে সেই একটিমাত্র পার্থক্য লিপিবদ্ধ করার কোনও জায়গা নেই যা ঠিক করে দেয় মডেলটি একটি ব্যবসা নাকি একটি আশা: আজ যা সত্য, বনাম আপনি বাজি ধরছেন যা সত্য হয়ে উঠবে। এটি সেই একই অনুবাদের ব্যর্থতা যা আমরা বর্ণনা করেছি Decision Drift (সিদ্ধান্তের বিচ্যুতি)-এ — বাড়ির চূড়ার সংস্করণটি সুসংগত ও অভিন্ন, তবুও এটি আপনাকে বলে না নিচের সারির মানুষজন সেটি বাস্তবায়ন করতে পারবে কিনা।

নির্মাতা জানতেন — আর অনুপস্থিত অর্ধেকগুলো গড়ে তুললেন

ক্যানভাস যে একটি কৌশল নয় বরং একটি বর্ণনা, তার সবচেয়ে জোরালো প্রমাণ হলো Osterwalder নিজে কখনও অন্য কিছু দাবি করেননি, আর এতে যা যা অনুপস্থিত ছিল সেই অংশগুলো একের পর এক সরবরাহ করে গেছেন।

তিনি একটি সঙ্গী গড়লেন যাকে বলা হয় Business Model Environment (ব্যবসায়িক মডেল পরিবেশ) — চারটি বাহ্যিক শক্তির মানচিত্র যা ক্যানভাসকে ঘিরে থাকে: বাজার শক্তি, শিল্প শক্তি (প্রতিযোগী, নতুন প্রবেশকারী, বিকল্প, সরবরাহকারী), মূল প্রবণতা, আর সামষ্টিক-অর্থনৈতিক শক্তি। তিনি এগুলোকে সাজালেন সেই নকশা-সীমাবদ্ধতা হিসেবে যা আপনি নিয়ন্ত্রণ করেন না। এটিকে যা সেভাবেই পড়ুন: একটি স্বীকারোক্তি যে নয়টি ব্লকে প্রতিযোগীর কোনও জায়গা নেই। "এটি নকল হবে না কেন" বলার কোনও ব্লক নেই, তাই তিনি এর জন্য একটি গোটা বাইরের বলয় আঁকলেন — আর এটিই গোটা পদ্ধতির সবচেয়ে বেশি এড়িয়ে যাওয়া অংশ। প্রায় কেউই এটি পূরণ করে না। এই কারণেই ক্যানভাসের এখনও Porter's Five Forces (পোর্টারের পাঁচ শক্তি) পাশে বসা দরকার: ক্যানভাস আপনার মডেলের আকৃতি বর্ণনা করে; Porter আপনাকে বলে এর চারপাশের কাঠামো আপনাকে মূল্যের কোনও অংশ রাখতে দেবে কিনা।

তারপর তিনি অন্য অনুপস্থিত অর্ধেকটি গড়লেন। তাঁর পরবর্তী বই Testing Business Ideas (2019) হলো এমন পরীক্ষা-নিরীক্ষার একটি মাঠ-নির্দেশিকা যার গোটা মূল-ধারণাই এই যে একটি ক্যানভাসের ব্লকগুলো হলো যাচাই করার মতো অনুমান, গড়ে তোলার মতো তথ্য নয়। এটি স্বয়ং লেখকের আপনাকে বলা, একটি সম্পূর্ণ আলাদা খণ্ডে, যে ক্যানভাস আঁকা হলো এমন একটি পদ্ধতির প্রথম ধাপ যাকে বেশিরভাগ মানুষ সমাপ্তিরেখা হিসেবে ধরে নেয়। Joan Magretta মূল কথাটি 2002 সালেই বলেছিলেন: একটি ব্যবসায়িক মডেল হলো একটি কোম্পানি কীভাবে কাজ করে তার একটি গল্প, আর গল্প কৌশল নয় — কৌশল হলো তখন যা ঘটে যখন আপনি আপনার গল্প শেষ করে দিতে চাওয়া প্রতিদ্বন্দ্বীদের হিসাবে নেন। ক্যানভাস গল্প বলার এক দুর্দান্ত উপায়। এটি কখনও সেই অংশ ছিল না যেখানে আপনি জানতে পারেন গল্পটি সত্য কিনা।

দুই কোম্পানি, এক হাতিয়ার

দুটি বিখ্যাত ক্যানভাস পাশাপাশি রাখুন, আর হাতিয়ারটির অন্ধ-বিন্দু আর বিমূর্ত থাকে না।

Airbnb হলো সেই উদাহরণ যার দিকে সবাই হাত বাড়ায়, আর ঠিকই — কারণ ক্যানভাস সত্যিই আলোকপাত করে কেন মডেলটি কাজ করে। এর Key Resources ব্লকটি পূরণ করুন আর সবচেয়ে চমকপ্রদ ব্যাপারটি হলো আপনি যা লেখেন না: রিয়েল এস্টেট। 2024 সালের শেষ নাগাদ কোম্পানিটি 220-এরও বেশি দেশ ও অঞ্চলে চলে, 80 লক্ষেরও বেশি সক্রিয় লিস্টিং আর 50 লক্ষেরও বেশি হোস্ট নিয়ে, অথচ কোনও সম্পত্তির মালিক নয় এটি। এর প্রকৃত সম্পদ বরং সেই ব্লকে থাকে — আস্থা: রিভিউ, যাচাই, পেমেন্ট রেল যা অপরিচিতদের লেনদেন করতে দেয়। ক্যানভাস আপনাকে এক পৃষ্ঠায় দেখায় যে ইনভেন্টরি জোগায় হোস্ট ইকোসিস্টেম আর প্রতিরক্ষা-খাত হলো একটি সুনাম-ব্যবস্থা। এটিই হাতিয়ারটির সেরা রূপ: একটি বাস্তব ব্যবসা, পাঠযোগ্য করে তোলা।

এবার WeWork-এরটি আঁকুন, 2019 সালের শুরুতে যেমন দেখাচ্ছিল যখন কোম্পানিটির মূল্যায়ন ছিল প্রায় $47 বিলিয়ন। Customer Segments: নমনীয় স্থান চাওয়া স্টার্টআপ আর এন্টারপ্রাইজ। Value Proposition: সুন্দর, কমিউনিটি-চালিত কর্মপরিসর একটি সেবা হিসেবে। Key Resources: প্রধান, দীর্ঘমেয়াদে-ইজারা নেওয়া ভবন। Revenue Streams: স্বল্পমেয়াদি সদস্যপদ। Key Partners: বাড়িওয়ালা। নয়টি ব্লক, অভ্যন্তরীণভাবে সঙ্গতিপূর্ণ, ব্যাপকভাবে প্রশংসিত। একটি অপরূপ ক্যানভাস।

এটি সেই জিনিসটি লুকিয়ে রেখেছিল যা কোম্পানিটিকে মেরে ফেলল, কারণ ক্যানভাসে এর জন্য কোনও ব্লক নেই। মারাত্মক ত্রুটিটি ছিল সময়ের একটি অসামঞ্জস্য: WeWork দশ ও পনেরো বছরের নির্দিষ্ট ইজারায় সই করেছিল আর বিক্রি করেছিল মাস-থেকে-মাস সদস্যপদ যা একটি মন্দায় উবে যেতে পারত — দীর্ঘ দায় যা অর্থায়িত হচ্ছিল স্বল্প, বাতিলযোগ্য রাজস্ব দিয়ে। ক্যানভাসে একটি প্রতিশ্রুতির স্থায়িত্বকাল-এর জন্য কোনও ব্লক নেই, প্রতিরক্ষণযোগ্যতার জন্য কোনও ব্লক নেই (একজন বাড়িওয়ালাকে একই কাজ করা থেকে কিছুই থামায়নি), আর "এটি কি স্কেলে লাভ করে" তার জন্যও কোনও ব্লক নেই (কখনও করেনি)। IPO টেনে সরানো হয় 2019 সালের সেপ্টেম্বরে; কোম্পানিটি দেউলিয়া আবেদন করে 2023 সালের নভেম্বরে। ক্যানভাস Airbnb আর WeWork নিয়ে সমানভাবে আত্মবিশ্বাসী ছিল। এটি একটিতে একটি বাস্তব সম্পদকে আলোকিত করল আর অন্যটিতে একটি টাইম বোমার একটি ঝকঝকে ছবি আঁকল, হুবহু একই নয়টি বাক্সে, হুবহু একই সম্পূর্ণতার আবহে।

এটি যেটির জন্য সত্যিই ভালো, সেই কাজে ব্যবহার করা

ক্যানভাস তার জায়গা অর্জন করে নেয়। ব্যর্থতাগুলো আসে একটি সম্পন্ন বর্ণনাকে একটি সম্পন্ন কৌশল হিসেবে গণ্য করা থেকে। তাই:

• প্রতিটি ব্লক চিহ্নিত করুন: তথ্য নাকি বাজি। নয়টির সবকটি ঘুরে দেখুন আর প্রতিটি এন্ট্রিকে লেবেল দিন আজ সত্য এমন কিছু হিসেবে, নয়তো আপনি বাজি ধরছেন সত্য হয়ে উঠবে এমন কিছু হিসেবে। যে ক্যানভাস বেশিরভাগ বাজি তা ভুল নয় — এটি একটি গবেষণা-কর্মসূচি, আর সেটা জানাই আসল কথা। চিহ্নবিহীন একটি ক্যানভাস হলো পরিকল্পনার পোশাক পরা একটি আশা।
• Key Resources আর Key Activities লিখুন এমন বর্তমান কালে যা আপনি রক্ষা করতে পারেন। মডেলটির যে সক্ষমতা দরকার তা নয় — যে সক্ষমতায় আপনি সোমবার লোক বসাতে পারবেন সেটি। যেখানে এই দুটি আলাদা, সেটিই আপনার প্রকৃত গড়ার তালিকা, আর ক্যানভাস যা দেখিয়েছিল তার চেয়ে এটি সাধারণত দীর্ঘ ও ধীর।
• আপনার পাশে প্রতিযোগীর ক্যানভাসটি আঁকুন। একজন প্রতিদ্বন্দ্বী যদি একই নয়টি ব্লক পূরণ করতে পারে, তবে আপনার কাছে একটি সুসংগত মডেল আছে আর কোনও প্রতিরক্ষা-খাত নেই। সবচেয়ে বিপজ্জনক ক্যানভাসটি হলো সেটি যা যে কেউ আঁকতে পারত। তারপর Osterwalder-এর দেওয়া আর বেশিরভাগ মানুষের এড়িয়ে যাওয়া পরিবেশ-বলয়টি পূরণ করুন।
• এর ওপর একটি ঘড়ি বসান। প্রতিটি রাজস্ব ধারা আর প্রতিটি ব্যয়ের ক্ষেত্রে জিজ্ঞেস করুন প্রতিশ্রুতিটি কত দীর্ঘ চলে আর কত দ্রুত সেটি খোলা যায়। WeWork-এর গোটা গল্প বাস করে সেই উত্তরে, আর ক্যানভাস কখনও প্রশ্নটি জিজ্ঞেস করে না।
• এটি নতুন করে আঁকুন, ফ্রেমে বাঁধাবেন না। ক্যানভাস একটি নকশার তল, কোনও ট্রফি নয়। Careem-এর এক দশক — একটি Dubai কর্পোরেট-কার সেবা থেকে একটি আঞ্চলিক সুপার অ্যাপে — হলো বারবার ব্লক নতুন করে আঁকা আর মডেলটি এখনও পরস্পর মিলে আছে কিনা তা যাচাই করার একটি গল্প। আপনার ক্যানভাস যদি ছয় মাসে বদলায়নি, তবে আপনি সেটি ব্যবহার করছেন না, জমিয়ে রাখছেন।

নিজেকে জিজ্ঞেস করুন

• আপনার নেতৃত্ব দলের প্রত্যেকে যদি আগামীকাল একা একা নয়টি ব্লক পূরণ করে, কতগুলো মিলবে — আর অমিলগুলো কি এমন যেগুলোর নাম আপনি জানেন, নাকি এমন যেগুলো ছিল তা আপনি জানতেনই না?
• আপনার Key Resources আর Key Activities-এ যান। কতগুলো এন্ট্রি আপনার হাতে থাকা সক্ষমতা, আর কতগুলো এমন সক্ষমতা যা আপনাকে গড়ে তুলতে হবে? আপনি যখন এটি এঁকেছিলেন তখন কি কেউ সেটি জোরে বলেছিল?
• একজন প্রতিযোগী কি আপনার হুবহু ক্যানভাসটি পূরণ করতে পারত? যদি পারে, তবে ক্যানভাসের বাইরে — কী তাদের সত্যিই থামায়?
• আপনার ক্যানভাসের কোন এন্ট্রিগুলো তথ্য, আর কোনগুলো এমন বাজি যেগুলোকে আপনি তথ্য হিসেবে ধরে আসছেন কারণ সেগুলো একটি বাক্সে যথেষ্ট দীর্ঘ সময় বসে থেকে থিতু দেখাতে শুরু করেছে?
• আপনার মডেলের দীর্ঘতম প্রতিশ্রুতি কী, আর আপনার রাজস্ব সবচেয়ে দ্রুত কতটা তাড়াতাড়ি উবে যেতে পারে? এই দুটি সংখ্যা কি মেলে?

সারকথা

বিজনেস মডেল ক্যানভাস হলো এ যাবৎকালের সবচেয়ে ভালো হাতিয়ার একটি ব্যবসায়িক মডেলকে এক পৃষ্ঠায় বসানোর জন্য, যাতে একটি দল সেটি দেখতে, ভাগ করে নিতে আর তা নিয়ে তর্ক করতে পারে। এটি একটি বাস্তব ও মূল্যবান জিনিস, আর Abu Dhabi-র প্রতিষ্ঠাতারা দুই ঘণ্টা সার্থক কাটানো হয়েছে বলে অনুভব করে ঠিকই করেছিলেন।

ভুলটি হলো সেই নীরব ভুল যা ঘটে যখন শেষ বাক্সটি পূরণ হয়: বর্ণনাটি একটি সিদ্ধান্তের মতো অনুভূত হতে শুরু করে। সেটি নয়। একটি সুসংগত ক্যানভাস আপনাকে বলে আপনার মডেল পরস্পর মিলে যায়। এটি আপনাকে বলে না মডেলটি সত্য, কিংবা কেউ এটি নকল করতে পারবে না, কিংবা আপনার বাস্তবে থাকা সংগঠনটি আপনার আঁকা সংগঠনটি গড়তে পারবে — আর এই তিনটিই ঠিক করে দেয় এটি বাঁচবে কিনা। Osterwalder জানতেন; তিনি দ্বিতীয় প্রশ্নের জন্য একটি পরিবেশ-মানচিত্র আর প্রথমটির জন্য একটি গোটা যাচাই-পদ্ধতি গড়েছিলেন। তৃতীয়টি — আপনি কি এটি গড়তে পারবেন — এখনও এমন দুটি ব্লকে বসে আছে যেগুলো সবাই আশা দিয়ে পূরণ করে। ক্যানভাসটি আঁকুন। তারপর গিয়ে জেনে নিন এর ভেতরের কোম্পানিটি এমন একটি কিনা যা আপনি বাস্তবে হয়ে উঠতে পারবেন।