El lienzo del modelo de negocio: un lienzo coherente no es una empresa

Un equipo fundador de una startup de tecnología para la salud en Abu Dhabi llevaba catorce meses en ello —producto, equipo, presentación de inversores, una lista creciente de reuniones con hospitales— y todavía no lograba ponerse de acuerdo sobre quién era su cliente. Si preguntabas a cada uno de los cinco fundadores por separado, obtenías cuatro respuestas: el hospital, la aseguradora, el paciente, el gobierno. Cada persona que describía la propuesta de valor la describía de una manera distinta. El modelo de ingresos había cambiado cuatro veces.

Un asesor los sentó con un lienzo en blanco, nueve casillas y dos horas. Al final, habían tenido su primera conversación honesta sobre el modelo de negocio —no sobre el producto, sino sobre el modelo— y fueron las dos horas más útiles que habían dedicado en todo el año.

Aquí está la parte con la que conviene tener cuidado. Cuando terminaron, el lienzo estaba lleno, y un lienzo lleno se siente como una respuesta. No lo era. Era una lista de nueve cosas que por fin habían acordado ir a averiguar, y el alivio de verlo todo encajar en una sola página les estaba diciendo en voz baja que el trabajo estaba hecho, cuando el trabajo apenas se había nombrado.

Las dos horas más útiles, y lo que compraron

No vamos a decirte que el lienzo es malo. Es una de esas herramientas genuinamente buenas, y esa sesión de tecnología para la salud es exactamente para lo que sirve: tomó a cinco personas que creían estar de acuerdo, demostró que no lo estaban y les dio una imagen compartida sobre la que discutir. (Sacar a la superficie ese desacuerdo enterrado es todo el asunto de las 5 Ces, y es trabajo de verdad.) La mayoría de las herramientas de estrategia no pueden hacerlo.

Pero fíjate con precisión en lo que produjeron esas dos horas. No un negocio validado. No uno defendible. No uno construible. Lo que produjeron fue una descripción coherente: nueve casillas que ya no se contradecían entre sí. La coherencia vale mucho; simplemente no es la cosa por la que todo el mundo la confunde. Una descripción de un negocio que se sostiene no es lo mismo que un negocio, igual que un plano arquitectónico impecable no es un edificio y no te dice nada sobre si el terreno lo aguantará.

Qué es realmente el lienzo

El lienzo del modelo de negocio surgió de la tesis doctoral de 2004 de Alexander Osterwalder, "The Business Model Ontology", dirigida por Yves Pigneur en la University of Lausanne, y llegó al mundo en el libro de 2010 Business Model Generation. Un detalle bonito sobre ese libro: el lienzo fue cocreado por 470 profesionales de 45 países, así que la herramienta misma se diseñó de la manera en que te dice que diseñes un negocio, por argumentación e iteración. Desde entonces ha vendido más de un millón de ejemplares en unos treinta idiomas, lo que lo convierte en una de las herramientas de estrategia más adoptadas de las últimas dos décadas.

La idea era buena y apuntaba a un problema real: los equipos escribían planes de negocio de cuarenta páginas que nadie leía, cuando lo que necesitaban era una sola página que mostrara cómo un negocio crea, entrega y captura valor. Nueve bloques —Customer Segments (segmentos de clientes), Value Propositions (propuestas de valor), Channels (canales), Customer Relationships (relaciones con los clientes), Revenue Streams (fuentes de ingresos), Key Resources (recursos clave), Key Activities (actividades clave), Key Partnerships (asociaciones clave), Cost Structure (estructura de costes)— dispuestos de modo que las conexiones entre ellos son imposibles de ocultar. Una propuesta de valor sin ningún segmento de clientes debajo queda al descubierto a simple vista. Una fuente de ingresos sin ningún canal que la transporte salta de la página. Esa legibilidad es todo el regalo.

Y Osterwalder tenía claro para qué servía la herramienta. Su propia frase es que "para prosperar, una empresa debe diseñar y prototipar modelos de negocio como un arquitecto diseña edificios": diseñar y prototipar. El lienzo es una superficie de diseño. Nunca se afirmó que fuera la respuesta, y la prueba es que su propio autor siguió construyendo las cosas que se suponía que venían después.

El marco: un lienzo coherente no es una empresa

Toda herramienta de estrategia te dice qué decidir. Casi ninguna te dice si tu organización puede realmente hacerlo. El lienzo es el caso más puro de esa brecha en todo el estante, porque "rellena las nueve casillas" se parece muchísimo a terminar:

Un lienzo terminado es un conjunto de supuestos con forma de empresa. Los nueve bloques te dicen qué es el negocio; ninguno de ellos te dice si es cierto, si es defendible o si puedes construirlo.

Esas tres preguntas ausentes son las tres maneras en que los modelos de negocio realmente mueren. ¿Es cierto?: ¿el cliente que nombraste de verdad quiere el valor que afirmas? ¿Es defendible?: ¿qué impide que la empresa de enfrente dibuje tu lienzo idéntico y lo ejecute más barato? ¿Podemos construirlo?: ¿la organización que tienes posee la capacidad que el modelo exige? Un lienzo puede ser impecable en los nueve bloques y fatal en las tres preguntas, y se verá exactamente igual de terminado en cualquier caso.

La última de las tres es la que el lienzo llega más cerca de tocar, y es a la que toda esta serie vuelve una y otra vez. Dos de los nueve bloques —Key Resources (recursos clave) y Key Activities (actividades clave)— son el único lugar donde podría vivir la pregunta "¿podemos realmente hacer esto?". Son donde enumeras los activos y el trabajo que el modelo requiere. Y esto es lo que los equipos escriben en ellos, casi sin excepción: lo que el modelo necesita, no lo que la organización puede hacer. "Key Resources: un equipo de ingeniería de talla mundial." ¿Lo tienes? "Key Activities: construir y operar una red logística." ¿Alguna vez has operado una? Los dos bloques de capacidad se unen calladamente a la lista de deseos junto con los otros siete, y el lienzo resultante es el retrato de una empresa que aún no diriges, dibujado con las líneas seguras de una que sí.

La empresa que el lienzo no puede ver

El lienzo terminado de los fundadores de tecnología para la salud decía "Key Resources: algoritmo clínico propietario e integraciones con los sistemas hospitalarios". Ambas cosas eran cosas que pretendían tener, no cosas que tenían. La brecha entre "el modelo requiere una capacidad de integración hospitalaria" y "empleamos a tres personas que alguna vez han lanzado una" es toda la distancia entre un lienzo y una empresa, y el lienzo no tiene notación para ella. Cada bloque está escrito en presente, que es una pequeña mentira gramatical que la herramienta cuenta en tu nombre. El cliente que quieres y el cliente que tienes, el socio que necesitarías y el socio que ha firmado, la capacidad que el modelo exige y la capacidad que puedes dotar de personal el lunes: el lienzo representa todo esto en la misma casilla segura de sí misma, y el ojo lee un plan donde solo hay un conjunto de intenciones.

Nada de esto significa que lo rellenaste mal. Significa que la herramienta no tiene lugar donde registrar la única distinción que decide si el modelo es un negocio o una esperanza: lo que es cierto hoy frente a lo que apuestas que llegará a ser cierto. Este es el mismo fallo de traducción que describimos en La deriva de las decisiones: la versión en lo alto de la casa es coherente y compartida, y aun así no te dice si la gente aguas abajo puede ejecutarla.

El creador lo sabía, y construyó las mitades que faltaban

La prueba más contundente de que el lienzo es una descripción y no una estrategia es que el propio Osterwalder nunca afirmó lo contrario, y siguió lanzando las partes que le faltaban.

Construyó un complemento que llamó el Business Model Environment (entorno del modelo de negocio): un mapa de cuatro fuerzas externas que rodean el lienzo: fuerzas del mercado, fuerzas del sector (competidores, nuevos entrantes, sustitutos, proveedores), tendencias clave y fuerzas macroeconómicas. Las presentó como las restricciones de diseño que no controlas. Léelo como lo que es: una admisión de que los nueve bloques no tienen espacio para el competidor. No hay bloque para "por qué no copiarán esto", así que dibujó todo un anillo exterior para ello, y es la parte más omitida de todo el método. Casi nadie lo rellena. Por eso el lienzo todavía necesita las cinco fuerzas de Porter a su lado: el lienzo describe la forma de tu modelo; Porter te dice si la estructura que lo rodea te dejará conservar algo del valor.

Luego construyó la otra mitad que faltaba. Su libro posterior Testing Business Ideas (2019) es una guía de campo de experimentos cuya premisa entera es que los bloques de un lienzo son hipótesis por probar, no hechos sobre los que construir. Ese es el autor diciéndote, en todo un volumen aparte, que dibujar el lienzo es el paso uno de un método que la mayoría de la gente trata como la línea de meta. Joan Magretta expuso el punto de fondo ya en 2002: un modelo de negocio es un relato de cómo funciona una empresa, y un relato no es una estrategia; la estrategia es lo que ocurre una vez que tienes en cuenta a los rivales que intentan acabar con tu relato. El lienzo es una manera excelente de contar el relato. Nunca fue la parte donde descubres si el relato es cierto.

Dos empresas, una herramienta

Pon dos lienzos famosos uno al lado del otro y el punto ciego de la herramienta deja de ser abstracto.

Airbnb es el caso al que todo el mundo recurre, y con razón, porque el lienzo de verdad ilumina por qué funciona el modelo. Rellena su bloque de Key Resources y lo llamativo es lo que no escribes: bienes inmuebles. La empresa opera en más de 220 países y regiones, con más de ocho millones de anuncios activos y más de cinco millones de anfitriones a finales de 2024, y no posee ninguna de las propiedades. Su verdadero activo está en ese bloque en su lugar: la confianza, las reseñas, la verificación, la infraestructura de pagos que permiten que desconocidos hagan transacciones. El lienzo te muestra, en una sola página, que el inventario lo aporta el ecosistema de anfitriones y que el foso es un sistema de reputación. Esa es la herramienta en su mejor versión: un negocio real, hecho legible.

Ahora dibuja el de WeWork, tal como se veía a principios de 2019, cuando la empresa estaba valorada en unos 47.000 millones de dólares. Customer Segments: startups y empresas que quieren espacio flexible. Value Proposition: espacio de trabajo bello e impulsado por la comunidad, como servicio. Key Resources: edificios de primera, con contratos de arrendamiento de largo plazo. Revenue Streams: membresías de corto plazo. Key Partners: propietarios de inmuebles. Nueve bloques, internamente consistentes, ampliamente admirados. Un lienzo precioso.

Ocultaba lo que mató a la empresa, porque el lienzo no tiene bloque para ello. El fallo fatal era un desajuste en el tiempo: WeWork firmaba arrendamientos fijos de diez y quince años y vendía membresías mensuales que podían esfumarse en una recesión: pasivos largos financiados con ingresos cortos y cancelables. No hay bloque en el lienzo para la duración de un compromiso, no hay bloque para la defendibilidad (nada impedía que un propietario hiciera lo mismo) y no hay bloque para "¿esto gana dinero a escala?" (nunca lo hizo). La salida a bolsa se retiró en septiembre de 2019; la empresa se declaró en quiebra en noviembre de 2023. El lienzo estaba igual de seguro sobre Airbnb y sobre WeWork. Iluminó un activo real en una y dibujó una imagen limpia de una bomba de tiempo en la otra, en exactamente las mismas nueve casillas, con exactamente el mismo aire de completitud.

Usarlo para aquello en lo que de verdad es bueno

El lienzo se gana su lugar. Los fracasos vienen de tratar una descripción terminada como una estrategia terminada. Así que:

• Marca cada bloque: hecho o apuesta. Recorre los nueve y etiqueta cada entrada como algo cierto hoy o algo que apuestas que llegará a ser cierto. Un lienzo que es en su mayoría apuestas no está mal: es una agenda de investigación, y saberlo es el punto. Un lienzo sin marcar es un deseo vestido con ropa de plan.
• Escribe Key Resources y Key Activities en el presente que puedas defender. No la capacidad que el modelo necesita, sino la capacidad que podrías dotar de personal el lunes. Donde esas dos difieren está tu verdadera lista de construcción, y suele ser más larga y más lenta de lo que el lienzo hacía parecer.
• Dibuja el lienzo del competidor junto al tuyo. Si un rival puede rellenar los mismos nueve bloques, tienes un modelo coherente y ningún foso. El lienzo más peligroso es el que cualquiera podría haber dibujado. Luego rellena el anillo del entorno que Osterwalder te dio y que la mayoría omite.
• Ponle un reloj. Pregúntale a cada fuente de ingresos y a cada coste cuánto tiempo dura el compromiso y con qué rapidez puede deshacerse. Toda la historia de WeWork vive en la respuesta, y el lienzo nunca hace la pregunta.
• Redibújalo, no lo enmarques. El lienzo es una superficie de diseño, no un trofeo. La década de Careem —de un servicio de coches corporativos en Dubai a una super app regional— es una historia de redibujar bloques repetidamente y comprobar si el modelo seguía sosteniéndose. Si tu lienzo no ha cambiado en seis meses, lo estás guardando, no usando.

Pregúntate

• Si tu equipo directivo rellenara mañana los nueve bloques cada uno por su cuenta, ¿cuántos coincidirían, y los desajustes son de los que has nombrado o de los que no sabías que tenías?
• Ve a tus Key Resources y Key Activities. ¿Cuántas entradas son capacidades que tienes, y cuántas son capacidades que tendrías que construir? ¿Alguien lo dijo en voz alta cuando lo dibujaste?
• ¿Podría un competidor rellenar tu lienzo exacto? Si es así, ¿qué —fuera del lienzo— los detiene de verdad?
• ¿Qué entradas de tu lienzo son hechos, y cuáles son apuestas que has estado tratando como hechos porque llevan lo suficiente en una casilla como para parecer asentadas?
• ¿Cuál es el compromiso más largo de tu modelo, y lo más rápido que podrían desaparecer tus ingresos? ¿Coinciden esos dos números?

La conclusión

El lienzo del modelo de negocio es la mejor herramienta jamás creada para poner un modelo de negocio en una sola página de modo que un equipo pueda verlo, compartirlo y discutir sobre él. Eso es algo real y valioso, y los fundadores de Abu Dhabi tenían razón al sentir que las dos horas estuvieron bien invertidas.

El error es el silencioso, el que ocurre cuando se rellena la última casilla: la descripción empieza a sentirse como una decisión. No lo es. Un lienzo coherente te dice que tu modelo se sostiene. No te dice que el modelo sea cierto, que nadie pueda copiarlo, ni que la organización que realmente tienes pueda construir la que has dibujado, y esas son las tres cosas que deciden si vive. Osterwalder lo sabía; construyó un mapa del entorno para la segunda pregunta y todo un método de pruebas para la primera. La tercera —¿puedes construirlo?— sigue sentada en dos bloques que todo el mundo rellena con deseos. Dibuja el lienzo. Luego ve a averiguar si la empresa que hay en él es una en la que realmente puedes convertirte.