பிசினஸ் மாடல் கேன்வாஸ் — ஒருங்கிணைந்த கேன்வாஸ் ஒரு நிறுவனம் அல்ல

அபுதாபியில் (Abu Dhabi) உள்ள ஒரு ஹெல்த்டெக் ஸ்டார்ட்அப்பின் நிறுவனர் குழு பதினான்கு மாதங்களாக இதில் ஈடுபட்டிருந்தது — தயாரிப்பு, குழு, பிட்ச் டெக், மருத்துவமனை சந்திப்புகளின் வளர்ந்துவரும் பட்டியல் — ஆனாலும் தங்கள் வாடிக்கையாளர் யார் என்பதில் அவர்களால் ஒருமித்த முடிவுக்கு வர முடியவில்லை. ஐந்து நிறுவனர்களிடமும் தனித்தனியாகக் கேளுங்கள், நான்கு பதில்கள் கிடைக்கும்: மருத்துவமனை, காப்பீட்டாளர், நோயாளி, அரசாங்கம். வேல்யூ ப்ரொபோசிஷனை விவரித்த ஒவ்வொருவரும் அதை ஒவ்வொரு விதமாக விவரித்தனர். வருவாய் மாடல் நான்கு முறை மாறியிருந்தது.

ஒரு ஆலோசகர் அவர்களை ஒரு வெற்றுக் கேன்வாஸ், ஒன்பது பெட்டிகள், இரண்டு மணிநேரம் ஆகியவற்றுடன் அமர்த்தினார். அதன் முடிவில் அவர்கள் வணிக மாடல் குறித்து — தயாரிப்பு அல்ல, மாடல் — தங்கள் முதல் நேர்மையான உரையாடலை நடத்தினர், அது அந்த ஆண்டு முழுவதும் அவர்கள் செலவழித்த மிகவும் பயனுள்ள இரண்டு மணிநேரமாக அமைந்தது.

இங்கே கவனமாக இருக்க வேண்டிய பகுதி உள்ளது. அவர்கள் முடித்தபோது கேன்வாஸ் நிரம்பியிருந்தது, நிரம்பிய கேன்வாஸ் ஒரு பதிலைப் போல் உணரப்படுகிறது. அது ஒரு பதில் அல்ல. அது அவர்கள் இறுதியாகக் கண்டுபிடிக்கச் சம்மதித்த ஒன்பது விஷயங்களின் பட்டியல் — அனைத்தும் ஒரே பக்கத்தில் பொருந்துவதைப் பார்த்த ஆசுவாசம், வேலை முடிந்துவிட்டது என்று அவர்களிடம் அமைதியாகச் சொல்லிக்கொண்டிருந்தது, ஆனால் வேலை இப்போதுதான் பெயரிடப்பட்டிருந்தது.

மிகவும் பயனுள்ள இரண்டு மணிநேரம், அவை என்ன வாங்கித் தந்தன

கேன்வாஸ் மோசமானது என்று நாங்கள் உங்களிடம் சொல்லப் போவதில்லை. அது உண்மையிலேயே சிறந்த கருவிகளில் ஒன்று, அந்த ஹெல்த்டெக் அமர்வு அது எதற்காகவோ அதற்குச் சரியான உதாரணம்: ஒப்புக்கொண்டதாக நினைத்த ஐந்து பேரை எடுத்து, அவர்கள் ஒப்புக்கொள்ளவில்லை என்பதை நிரூபித்து, விவாதிக்க ஒரு பொதுவான சித்திரத்தை வழங்கியது. (புதைந்திருந்த கருத்து வேறுபாட்டை வெளிக்கொணர்வதே 5Cs கட்டமைப்பின் முழு பொருள், அது உண்மையான வேலை.) பெரும்பாலான மூலோபாயக் கருவிகளால் அதைச் செய்ய முடியாது.

ஆனால் அந்த இரண்டு மணிநேரம் என்ன உருவாக்கியது என்பதைத் துல்லியமாகக் கவனியுங்கள். சரிபார்க்கப்பட்ட வணிகம் அல்ல. காக்கத்தக்க ஒன்றும் அல்ல. கட்டியெழுப்பத்தக்க ஒன்றும் அல்ல. அவர்கள் உருவாக்கியது ஒரு ஒருங்கிணைந்த விவரணை — இனி ஒன்றுக்கொன்று முரண்படாத ஒன்பது பெட்டிகள். ஒருங்கிணைவு நிறையப் பெறுமதி வாய்ந்தது; ஆனால் அது யாரும் தவறாகக் கருதும் விஷயம் அல்ல. ஒன்றாகப் பொருந்தி நிற்கும் ஒரு வணிகத்தின் விவரணை, ஒரு வணிகத்திற்குச் சமமானது அல்ல — சுத்தமான கட்டடக்கலை வரைபடம் ஒரு கட்டடம் அல்ல, தரை அதைத் தாங்குமா என்பதைப் பற்றி எதுவும் சொல்லாது என்பதைப் போலவே.

கேன்வாஸ் உண்மையிலேயே என்ன

பிசினஸ் மாடல் கேன்வாஸ், Alexander Osterwalder-ன் 2004-ஆம் ஆண்டு முனைவர் பட்ட ஆய்வேட்டான "The Business Model Ontology"-லிருந்து உருவானது; அதை University of Lausanne-இல் Yves Pigneur மேற்பார்வையிட்டார், 2010-ஆம் ஆண்டு Business Model Generation என்ற நூல் மூலம் அது உலகை எட்டியது. அந்த நூல் பற்றிய ஒரு அழகான விவரம்: கேன்வாஸ் 45 நாடுகளில் உள்ள 470 நடைமுறையாளர்களால் இணைந்து உருவாக்கப்பட்டது, எனவே கருவியே அது ஒரு வணிகத்தை வடிவமைக்கச் சொல்லும் விதத்திலேயே — வாதம் மற்றும் மறுசுழற்சி வழியாக — வடிவமைக்கப்பட்டது. அது அன்றிலிருந்து ஏறத்தாழ முப்பது மொழிகளில் ஒரு மில்லியனுக்கும் மேற்பட்ட பிரதிகள் விற்பனையாகியுள்ளது, இது அதைக் கடந்த இரண்டு தசாப்தங்களின் மிகப் பரவலாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மூலோபாயக் கருவிகளில் ஒன்றாக்குகிறது.

அந்த யோசனை நல்லதாக இருந்தது, ஒரு உண்மையான பிரச்சினையைச் சுட்டிக்காட்டியது: குழுக்கள் யாரும் படிக்காத நாற்பது-பக்க வணிகத் திட்டங்களை எழுதிக்கொண்டிருந்தன, ஆனால் அவர்களுக்குத் தேவைப்பட்டதோ ஒரு வணிகம் எப்படி மதிப்பை உருவாக்குகிறது, வழங்குகிறது, கைப்பற்றுகிறது என்பதைக் காட்டும் ஒரே பக்கம். ஒன்பது தொகுதிகள் — Customer Segments (வாடிக்கையாளர் பிரிவுகள்), Value Propositions (மதிப்பு முன்மொழிவுகள்), Channels (வழித்தடங்கள்), Customer Relationships (வாடிக்கையாளர் உறவுகள்), Revenue Streams (வருவாய் ஓடைகள்), Key Resources (முக்கிய வளங்கள்), Key Activities (முக்கிய செயல்பாடுகள்), Key Partnerships (முக்கிய கூட்டாண்மைகள்), Cost Structure (செலவுக் கட்டமைப்பு) — அவற்றுக்கிடையேயான தொடர்புகளை மறைக்க முடியாதவாறு வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. அடியில் வாடிக்கையாளர் பிரிவு இல்லாத ஒரு மதிப்பு முன்மொழிவு பார்த்தவுடன் அம்பலமாகிறது. சுமந்து செல்ல வழித்தடம் இல்லாத ஒரு வருவாய் ஓடை பக்கத்திலிருந்து துள்ளி வெளிப்படுகிறது. அந்தத் தெளிவே முழு கொடை.

மேலும், கருவி எதற்காக என்பதில் Osterwalder கவனமாக இருந்தார். "செழிக்க வேண்டுமானால், ஒரு கட்டடக்கலைஞர் கட்டடங்களை வடிவமைப்பது போல ஒரு நிறுவனம் வணிக மாடல்களை வடிவமைத்து முன்மாதிரியாக்க வேண்டும்" என்பது அவரது சொந்த வரி — வடிவமைத்தல் மற்றும் முன்மாதிரியாக்கல். கேன்வாஸ் ஒரு வடிவமைப்பு மேற்பரப்பு. அது ஒருபோதும் பதில் என்று உரிமை கொண்டாடப்படவில்லை, அதற்குப் பிறகு வர வேண்டியவற்றை அதன் சொந்த ஆசிரியரே தொடர்ந்து கட்டியெழுப்பியது அதற்கான அடையாளம்.

கட்டமைப்பு: ஒருங்கிணைந்த கேன்வாஸ் ஒரு நிறுவனம் அல்ல

ஒவ்வொரு மூலோபாயக் கருவியும் எதை முடிவு செய்ய வேண்டும் என்று உங்களுக்குச் சொல்கிறது. உங்கள் நிறுவனம் அதை உண்மையிலேயே செய்ய முடியுமா என்று அவற்றில் எதுவும் சொல்வதில்லை. "ஒன்பது பெட்டிகளை நிரப்பு" என்பது முடிப்பதைப் போல் மிகவும் உணரப்படுவதால், அந்த இடைவெளியின் மிகத் தூய்மையான உதாரணம் கேன்வாஸ்தான்:

முடிந்த கேன்வாஸ் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் வடிவத்தில் இருக்கும் அனுமானங்களின் தொகுப்பு. ஒன்பது தொகுதிகள் வணிகம் என்ன என்பதை உங்களுக்குச் சொல்கின்றன — ஆனால் அது உண்மையா, அதைக் காக்க முடியுமா, அல்லது நீங்கள் அதைக் கட்டியெழுப்ப முடியுமா என்பதை அவற்றில் எதுவும் சொல்லாது.

விடுபட்ட அந்த மூன்று கேள்விகளே வணிக மாடல்கள் உண்மையில் இறக்கும் மூன்று வழிகள். அது உண்மையா: நீங்கள் பெயரிட்ட வாடிக்கையாளர் நீங்கள் உரிமை கொண்டாடும் மதிப்பை உண்மையிலேயே விரும்புகிறாரா? அதைக் காக்க முடியுமா: எதிரே உள்ள தெருவின் நிறுவனம் உங்கள் அதே கேன்வாஸை வரைந்து அதை மலிவாக நடத்துவதைத் தடுப்பது எது? நாம் அதைக் கட்டியெழுப்ப முடியுமா: மாடல் கோரும் திறனை உங்களிடம் உள்ள நிறுவனம் கொண்டுள்ளதா? ஒரு கேன்வாஸ் ஒன்பது தொகுதிகளிலும் குறையற்றதாக இருக்கலாம், ஆனால் மூன்று கேள்விகளிலும் கொடியதாக இருக்கலாம் — இருவழியிலும் அது சரியாக முடிந்ததைப் போலவே தோன்றும்.

இந்த மூன்றில் கடைசியானது கேன்வாஸ் தொடுவதற்கு மிக நெருக்கமாக வரும் ஒன்று, இந்தத் தொடர் முழுவதும் திரும்பத் திரும்ப வரும் ஒன்றும் அதுவே. ஒன்பது தொகுதிகளில் இரண்டு — Key Resources மற்றும் Key Activities — "நம்மால் இதை உண்மையிலேயே செய்ய முடியுமா?" என்ற கேள்வி வாழக்கூடிய ஒரே இடம். மாடல் கோரும் சொத்துக்களையும் வேலையையும் நீங்கள் பட்டியலிடும் இடம் அவை. இங்கே குழுக்கள் எழுதுவது இதுதான், கிட்டத்தட்ட விதிவிலக்கின்றி: மாடலுக்கு தேவைப்படுவது, நிறுவனத்தால் செய்யக்கூடியது அல்ல. "Key Resources: உலகத் தரம் வாய்ந்த பொறியியல் குழு." உங்களிடம் ஒன்று உள்ளதா? "Key Activities: ஒரு தளவாட வலையமைப்பைக் கட்டி இயக்குதல்." எப்போதாவது ஒன்றை இயக்கியிருக்கிறீர்களா? இந்த இரண்டு திறன் தொகுதிகளும் மற்ற ஏழுடன் அமைதியாக விருப்பப் பட்டியலில் சேர்ந்துகொள்கின்றன, விளையும் கேன்வாஸ் நீங்கள் இன்னும் நடத்தாத ஒரு நிறுவனத்தின் உருவப்படம், நீங்கள் நடத்தும் ஒன்றின் நம்பிக்கையான கோடுகளால் வரையப்பட்டது.

கேன்வாஸால் பார்க்க முடியாத நிறுவனம்

ஹெல்த்டெக் நிறுவனர்களின் முடிந்த கேன்வாஸ் இப்படிச் சொன்னது: "Key Resources: தனியுரிம மருத்துவ அல்காரிதம் மற்றும் மருத்துவமனை அமைப்புகளுடனான ஒருங்கிணைப்புகள்." இரண்டும் அவர்கள் வைத்திருக்க நினைத்த விஷயங்கள், அவர்கள் வைத்திருந்த விஷயங்கள் அல்ல. "மாடலுக்கு மருத்துவமனை-ஒருங்கிணைப்புத் திறன் தேவை" என்பதற்கும் "எப்போதாவது ஒன்றை வழங்கிய மூன்று பேரை நாங்கள் பணியில் வைத்திருக்கிறோம்" என்பதற்கும் இடையேயான இடைவெளியே கேன்வாஸுக்கும் நிறுவனத்திற்கும் இடையேயான முழுத் தூரம் — அதற்குக் கேன்வாஸில் எந்தக் குறியீடும் இல்லை. ஒவ்வொரு தொகுதியும் நிகழ்காலத்தில் எழுதப்படுகிறது, இது உங்கள் சார்பாகக் கருவி சொல்லும் ஒரு சிறிய இலக்கணப் பொய். நீங்கள் விரும்பும் வாடிக்கையாளரும் உங்களிடம் இருக்கும் வாடிக்கையாளரும், நீங்கள் தேவைப்படும் கூட்டாளியும் கையெழுத்திட்ட கூட்டாளியும், மாடல் கோரும் திறனும் நீங்கள் திங்கட்கிழமை பணியமர்த்தக்கூடிய திறனும்: கேன்வாஸ் இவை அனைத்தையும் ஒரே நம்பிக்கையான பெட்டியில் காட்டுகிறது, வெறும் நோக்கங்களின் தொகுப்பு மட்டுமே இருக்கும் இடத்தில் கண் ஒரு திட்டத்தைப் படிக்கிறது.

இது எதுவும் நீங்கள் தவறாக நிரப்பினீர்கள் என்று அர்த்தமல்ல. மாடல் ஒரு வணிகமா அல்லது ஒரு நம்பிக்கையா என்பதைத் தீர்மானிக்கும் ஒரே வேறுபாட்டை — இன்று உண்மையானது எது, உண்மையாகும் என்று நீங்கள் பந்தயம் கட்டுவது எது — பதிவு செய்ய கருவிக்கு இடமில்லை என்பதே அர்த்தம். இது Decision Drift-இல் நாங்கள் விவரிக்கும் அதே மொழிபெயர்ப்புத் தோல்வி — வீட்டின் உச்சியில் உள்ள பதிப்பு ஒருங்கிணைந்ததாகவும் பகிரப்பட்டதாகவும் இருக்கிறது, ஆனாலும் கீழுள்ளவர்களால் அதைச் செயல்படுத்த முடியுமா என்பதை அது உங்களுக்குச் சொல்லவில்லை.

படைத்தவருக்குத் தெரியும் — விடுபட்ட பாதிகளைக் கட்டினார்

கேன்வாஸ் ஒரு மூலோபாயம் அல்ல, ஒரு விவரணை என்பதற்கான வலுவான ஆதாரம் என்னவென்றால், Osterwalder-ஆவே வேறுவிதமாக ஒருபோதும் உரிமை கொண்டாடவில்லை, அது விட்டுவிட்ட பகுதிகளைத் தொடர்ந்து வழங்கினார் என்பதுதான்.

அவர் Business Model Environment (வணிக மாடல் சூழல்) என்று அழைத்த ஒரு துணைக் கருவியைக் கட்டினார் — கேன்வாஸை சூழ்ந்திருக்கும் நான்கு வெளிப்புற சக்திகளின் வரைபடம்: சந்தை சக்திகள், தொழில்துறை சக்திகள் (போட்டியாளர்கள், புதிய நுழைவாளர்கள், மாற்றுகள், சப்ளையர்கள்), முக்கியப் போக்குகள், மற்றும் பேரியல் பொருளாதார சக்திகள். அவற்றை நீங்கள் கட்டுப்படுத்தாத வடிவமைப்புக் கட்டுப்பாடுகளாக அவர் வடிவமைத்தார். அதை அதன் உண்மையான வடிவத்தில் படியுங்கள்: ஒன்பது தொகுதிகளிலும் போட்டியாளருக்கு இடமில்லை என்ற ஒப்புதல். "இது ஏன் நகலெடுக்கப்படாது" என்பதற்கு எந்தத் தொகுதியும் இல்லை, எனவே அதற்காக அவர் ஒரு முழு வெளி வளையத்தை வரைந்தார் — அது முழு முறையிலும் மிக அதிகமாகத் தவிர்க்கப்படும் ஒற்றைப் பகுதி. கிட்டத்தட்ட யாரும் அதை நிரப்புவதில்லை. அதனால்தான் கேன்வாஸுக்கு அதன் பக்கத்தில் அமர்ந்திருக்கும் Porter-ன் Five Forces இன்னும் தேவைப்படுகிறது: கேன்வாஸ் உங்கள் மாடலின் வடிவத்தை விவரிக்கிறது; அதைச் சுற்றியுள்ள கட்டமைப்பு அந்த மதிப்பில் எதையேனும் நீங்கள் தக்கவைத்துக்கொள்ள அனுமதிக்குமா என்பதை Porter உங்களுக்குச் சொல்கிறது.

பிறகு அவர் மற்ற விடுபட்ட பாதியைக் கட்டினார். அவரது பிற்கால நூல் Testing Business Ideas (2019), கேன்வாஸின் தொகுதிகள் கட்டியெழுப்பப்பட வேண்டிய உண்மைகள் அல்ல, சோதிக்கப்பட வேண்டிய கருதுகோள்கள் என்பதை முழு முன்நிபந்தனையாகக் கொண்ட சோதனைகளின் களக் கையேடு. அது ஆசிரியர், ஒரு தனிப் புத்தகம் முழுவதிலும், கேன்வாஸை வரைவது என்பது பெரும்பாலானவர்கள் முடிவுக் கோடாகக் கருதும் ஒரு முறையின் முதல் படி என்று உங்களுக்குச் சொல்வதுதான். அடிப்படைக் கருத்தை Joan Magretta 2002-ல் சொல்லிவிட்டார்: ஒரு வணிக மாடல் என்பது ஒரு நிறுவனம் எப்படி வேலை செய்கிறது என்ற கதை, ஒரு கதை ஒரு மூலோபாயம் அல்ல — உங்கள் கதையை முடிக்க முயலும் போட்டியாளர்களைக் கணக்கில் கொண்டவுடன் நடப்பதே மூலோபாயம். கேன்வாஸ் கதையைச் சொல்வதற்கான ஒரு அற்புத வழி. கதை உண்மையா என்று நீங்கள் கண்டுபிடிக்கும் பகுதி அது ஒருபோதும் அல்ல.

இரண்டு நிறுவனங்கள், ஒரு கருவி

இரண்டு புகழ்பெற்ற கேன்வாஸ்களை அருகருகே வையுங்கள், கருவியின் குருட்டுப் புள்ளி மேலும் சுருக்கமானதாக இருக்காது.

Airbnb என்பது எல்லோரும் அணுகும் உதாரணம், நியாயமாகவே — ஏனெனில் மாடல் ஏன் வேலை செய்கிறது என்பதை கேன்வாஸ் உண்மையிலேயே ஒளிரச் செய்கிறது. அதன் Key Resources தொகுதியை நிரப்புங்கள், அதிர்ச்சி தரும் விஷயம் நீங்கள் எழுதாதது: ரியல் எஸ்டேட். நிறுவனம் 220-க்கும் மேற்பட்ட நாடுகளிலும் பிராந்தியங்களிலும் இயங்குகிறது, 2024-ஆம் ஆண்டு இறுதி வரை 80 லட்சத்திற்கும் மேற்பட்ட செயலில் உள்ள பட்டியல்கள் மற்றும் 50 லட்சத்திற்கும் மேற்பட்ட புரவலர்களுடன், ஆனால் அது எந்தச் சொத்துக்கும் உரிமையாளர் அல்ல. அதன் உண்மையான சொத்து அந்தத் தொகுதியில் அதற்குப் பதிலாக அமர்ந்திருக்கிறது — நம்பிக்கை: அந்நியர்கள் பரிவர்த்தனை செய்ய அனுமதிக்கும் மதிப்பீடுகள், சரிபார்ப்பு, கட்டணத் தண்டவாளம். சரக்குகள் புரவலர் சூழல்தொகுதியால் வழங்கப்படுகின்றன, அகழி ஒரு நற்பெயர் அமைப்பு என்பதைக் கேன்வாஸ் உங்களுக்கு ஒரே பக்கத்தில் காட்டுகிறது. அது கருவி அதன் சிறந்த நிலையில்: ஒரு உண்மையான வணிகம், தெளிவாக்கப்பட்டது.

இப்போது WeWork-இன் கேன்வாஸை வரையுங்கள், நிறுவனம் ஏறத்தாழ $47 பில்லியன் மதிப்பிடப்பட்டிருந்த 2019-ஆம் ஆண்டின் தொடக்கத்தில் அது இருந்த வடிவத்தில். Customer Segments: நெகிழ்வான இடத்தை விரும்பும் ஸ்டார்ட்அப்களும் நிறுவனங்களும். Value Proposition: அழகான, சமூகம்-உந்தப்பட்ட பணியிடம் ஒரு சேவையாக. Key Resources: முதன்மையான, நீண்ட-குத்தகைக் கட்டடங்கள். Revenue Streams: குறுகிய-கால உறுப்பினர்முறைகள். Key Partners: நிலப்பிரபுக்கள். ஒன்பது தொகுதிகள், உள்ளக ஒத்திசைவு, பரவலாகப் பாராட்டப்பட்டது. ஒரு அற்புதமான கேன்வாஸ்.

நிறுவனத்தைக் கொன்ற விஷயத்தை அது மறைத்தது, ஏனெனில் அதற்குக் கேன்வாஸில் எந்தத் தொகுதியும் இல்லை. கொடிய குறைபாடு நேரத்தில் ஒரு பொருந்தாமை: WeWork பத்து மற்றும் பதினைந்து ஆண்டு நிலையான குத்தகைகளுக்குக் கையெழுத்திட்டது, வீழ்ச்சியில் மறைந்துவிடக்கூடிய மாதாந்திர உறுப்பினர்முறைகளை விற்றது — குறுகிய, ரத்து செய்யக்கூடிய வருவாயால் நிதியளிக்கப்பட்ட நீண்ட பொறுப்புகள். ஒரு உறுதிமொழியின் கால அளவுக்கு கேன்வாஸில் எந்தத் தொகுதியும் இல்லை, காக்கத்தக்க தன்மைக்கு எந்தத் தொகுதியும் இல்லை (ஒரு நிலப்பிரபு அதே விஷயத்தைச் செய்வதை எதுவும் தடுக்கவில்லை), மேலும் "இது அளவில் பணம் ஈட்டுமா" என்பதற்கு எந்தத் தொகுதியும் இல்லை (அது ஒருபோதும் ஈட்டவில்லை). IPO செப்டம்பர் 2019-ல் திரும்பப் பெறப்பட்டது; நிறுவனம் நவம்பர் 2023-ல் திவால்நிலைக்கு விண்ணப்பித்தது. கேன்வாஸ் Airbnb மற்றும் WeWork இரண்டைப் பற்றியும் சமமாக நம்பிக்கையுடன் இருந்தது. அது ஒன்றில் ஒரு உண்மையான சொத்தை ஒளிரச் செய்தது, மற்றொன்றில் ஒரு நேர வெடிகுண்டின் தூய்மையான சித்திரத்தை வரைந்தது, சரியாக அதே ஒன்பது பெட்டிகளில், சரியாக அதே முழுமையின் தோற்றத்துடன்.

அது உண்மையிலேயே எதில் சிறந்ததோ அதற்குப் பயன்படுத்துதல்

கேன்வாஸ் அதன் இடத்தைச் சம்பாதிக்கிறது. முடிந்த விவரணையை முடிந்த மூலோபாயமாகக் கருதுவதிலிருந்தே தோல்விகள் வருகின்றன. எனவே:

• ஒவ்வொரு தொகுதியையும் குறியிடு: உண்மையா அல்லது பந்தயமா. ஒன்பதையும் கடந்து சென்று, ஒவ்வொரு உள்ளீட்டையும் இன்று உண்மையான ஒன்றாக அல்லது உண்மையாகும் என்று நீங்கள் பந்தயம் கட்டும் ஒன்றாகக் குறியிடுங்கள். பெரும்பாலும் பந்தயங்களான ஒரு கேன்வாஸ் தவறானது அல்ல — அது ஒரு ஆய்வுத் திட்டநிரல், அதை அறிந்திருப்பதே பொருள். குறியிடப்படாத கேன்வாஸ் என்பது ஒரு திட்டத்தின் ஆடையை அணிந்த ஒரு விருப்பம்.
• Key Resources மற்றும் Key Activities-ஐ நீங்கள் தற்காக்கக்கூடிய நிகழ்காலத்தில் எழுதுங்கள். மாடலுக்குத் தேவைப்படும் திறன் அல்ல — திங்கட்கிழமை நீங்கள் பணியமர்த்தக்கூடிய திறன். அந்த இரண்டும் வேறுபடும் இடமே உங்கள் உண்மையான கட்டமைப்புப் பட்டியல், அது பொதுவாகக் கேன்வாஸ் காட்டியதை விட நீளமானதாகவும் மெதுவானதாகவும் இருக்கும்.
• உங்களுடையதற்கு அருகில் போட்டியாளரின் கேன்வாஸை வரையுங்கள். ஒரு போட்டியாளர் அதே ஒன்பது தொகுதிகளை நிரப்ப முடியுமானால், உங்களிடம் ஒரு ஒருங்கிணைந்த மாடல் உள்ளது, ஆனால் அகழி இல்லை. யாராவது வரைந்திருக்கக்கூடிய கேன்வாஸே மிக ஆபத்தானது. பிறகு Osterwalder உங்களுக்குக் கொடுத்த, பெரும்பாலானவர்கள் தவிர்க்கும் சூழல் வளையத்தை நிரப்புங்கள்.
• அதற்கு ஒரு கடிகாரத்தை வையுங்கள். ஒவ்வொரு வருவாய் ஓடையையும் ஒவ்வொரு செலவையும் பற்றி, உறுதிமொழி எவ்வளவு நேரம் நீடிக்கிறது, எவ்வளவு வேகமாக அதை அவிழ்க்க முடியும் என்று கேளுங்கள். WeWork-இன் முழுக் கதையும் பதிலில் வாழ்கிறது, கேன்வாஸ் அந்தக் கேள்வியை ஒருபோதும் கேட்பதில்லை.
• அதை மீண்டும் வரையுங்கள், சட்டமிட்டு வைக்காதீர்கள். கேன்வாஸ் ஒரு வடிவமைப்பு மேற்பரப்பு, ஒரு பரிசுக்கோப்பை அல்ல. Careem-இன் தசாப்தம் — ஒரு Dubai கார்ப்பரேட்-கார் சேவையிலிருந்து ஒரு பிராந்திய சூப்பர் ஆப் வரை — என்பது தொகுதிகளை மீண்டும் மீண்டும் வரைந்து, மாடல் இன்னும் ஒன்றாகப் பொருந்துகிறதா என்று சரிபார்த்ததின் கதை. உங்கள் கேன்வாஸ் ஆறு மாதங்களாக மாறவில்லை என்றால், நீங்கள் அதைச் சேமித்து வைத்திருக்கிறீர்கள், பயன்படுத்தவில்லை.

உங்களையே கேளுங்கள்

• உங்கள் தலைமைக் குழு ஒவ்வொருவரும் நாளை தனித்தனியாக ஒன்பது தொகுதிகளை நிரப்பினால், எத்தனை பொருந்தும் — மேலும் பொருந்தாதவை நீங்கள் பெயரிட்டவையா, அல்லது உங்களிடம் இருந்தது தெரியாதவையா?
• உங்கள் Key Resources மற்றும் Key Activities-க்குச் செல்லுங்கள். எத்தனை உள்ளீடுகள் உங்களிடம் உள்ள திறன்கள், எத்தனை நீங்கள் கட்டியெழுப்ப வேண்டிய திறன்கள்? நீங்கள் அதை வரைந்தபோது யாராவது அதை உரக்கச் சொன்னார்களா?
• ஒரு போட்டியாளர் உங்கள் சரியான கேன்வாஸை நிரப்ப முடியுமா? முடியுமானால், கேன்வாஸுக்கு வெளியே — அவர்களை உண்மையிலேயே தடுப்பது எது?
• உங்கள் கேன்வாஸில் எந்த உள்ளீடுகள் உண்மைகள், எவை ஒரு பெட்டியில் நீண்ட காலம் அமர்ந்திருந்ததால் தீர்ந்ததைப் போல் தோன்றுவதால் நீங்கள் உண்மைகளாகக் கருதிவரும் பந்தயங்கள்?
• உங்கள் மாடலில் மிக நீண்ட உறுதிமொழி எது, உங்கள் வருவாய் மறைந்துவிடக்கூடிய மிக வேகமான வேகம் எது? அந்த இரண்டு எண்களும் பொருந்துகின்றனவா?

சாராம்சம்

ஒரு குழு பார்க்கவும், பகிரவும், விவாதிக்கவும் ஒரு வணிக மாடலை ஒரே பக்கத்தில் வைப்பதற்காக இதுவரை உருவாக்கப்பட்ட சிறந்த கருவி பிசினஸ் மாடல் கேன்வாஸ். அது ஒரு உண்மையான, மதிப்புமிக்க விஷயம், அந்த இரண்டு மணிநேரம் நன்கு செலவழிக்கப்பட்டதாக உணர்ந்தது அபுதாபி நிறுவனர்களின் சரியான உணர்வு.

கடைசிப் பெட்டி நிரம்பும்போது நடக்கும் அமைதியான தவறே தவறு: விவரணை ஒரு முடிவைப் போல் உணரத் தொடங்குகிறது. அது அல்ல. ஒரு ஒருங்கிணைந்த கேன்வாஸ் உங்கள் மாடல் ஒன்றாகப் பொருந்துகிறது என்று உங்களுக்குச் சொல்கிறது. மாடல் உண்மையா, யாராலும் அதை நகலெடுக்க முடியாதா, அல்லது உங்களிடம் உண்மையிலேயே இருக்கும் நிறுவனம் நீங்கள் வரைந்ததைக் கட்டியெழுப்ப முடியுமா என்பதை அது சொல்லாது — அவை மூன்றுமே அது வாழுமா என்பதைத் தீர்மானிக்கும். Osterwalder-க்குத் தெரியும்; இரண்டாவது கேள்விக்காக ஒரு சூழல் வரைபடத்தையும், முதல் கேள்விக்காக ஒரு முழு சோதனை முறையையும் அவர் கட்டினார். மூன்றாவது — நீங்கள் அதைக் கட்டியெழுப்ப முடியுமா — என்பது இன்னும் எல்லோரும் விருப்பங்களால் நிரப்பும் இரண்டு தொகுதிகளில் அமர்ந்திருக்கிறது. கேன்வாஸை வரையுங்கள். பிறகு அதிலுள்ள நிறுவனம் நீங்கள் உண்மையிலேயே ஆகக்கூடிய ஒன்றா என்று போய்க் கண்டுபிடியுங்கள்.