Ang Business Model Canvas — Ang Magkakaugnay na Canvas ay Hindi isang Kompanya

Isang pangkat ng mga tagapagtatag sa isang healthtech startup sa Abu Dhabi ang labing-apat na buwan nang nagsusumikap — produkto, koponan, pitch deck, isang lumalaking listahan ng mga pulong sa ospital — at hindi pa rin sila magkasundo kung sino ang kanilang customer. Tanungin mo nang hiwalay ang bawat isa sa limang tagapagtatag at makakakuha ka ng apat na sagot: ang ospital, ang insurer, ang pasyente, ang gobyerno. Ang value proposition ay inilalarawan sa magkaibang paraan ng bawat taong naglalarawan nito. Ang modelo ng kita ay nagbago nang apat na beses.

Isang tagapayo ang nagpaupo sa kanila kasama ang isang blangkong canvas, siyam na kahon, at dalawang oras. Sa pagtatapos nito ay nagkaroon sila ng kanilang unang tapat na pag-uusap tungkol sa business model — hindi ang produkto, kundi ang modelo — at ito ang pinakakapaki-pakinabang na dalawang oras na kanilang ginugol sa buong taon.

Narito ang bahaging dapat pag-ingatan. Nang matapos sila, puno na ang canvas, at ang isang punong canvas ay parang isang sagot. Hindi ito iyon. Ito ay isang listahan ng siyam na bagay na sa wakas ay sinang-ayunan nilang alamin — at ang ginhawang makita ang lahat ng iyon na kasya sa isang pahina ay tahimik na nagsasabi sa kanila na tapos na ang trabaho, samantalang ang trabaho ay katatapos lamang mapangalanan.

Ang pinakakapaki-pakinabang na dalawang oras, at kung ano ang binili nito

Hindi namin sasabihin sa iyo na masama ang canvas. Ito ay isa sa mga tunay na mahuhusay na kasangkapan, at ang healthtech session na iyon ay eksaktong para saan ito nilikha: kinuha nito ang limang taong nag-akalang sila ay magkasundo, pinatunayang hindi sila magkasundo, at binigyan sila ng pinagsasaluhang larawan na pagtatalunan. (Ang paglalantad na iyon ng nakabaong hindi pagkakasundo ang buong paksa ng 5Cs, at ito ay tunay na trabaho.) Karamihan sa mga kasangkapan sa estratehiya ay hindi kayang gawin ito.

Ngunit pansinin nang eksakto kung ano ang nabuo ng dalawang oras na iyon. Hindi isang napatunayang negosyo. Hindi isang naipagtatanggol. Hindi isang naitatayo. Ang nabuo nila ay isang magkakaugnay na paglalarawan — siyam na kahon na hindi na nagsasalungatan sa isa't isa. Malaki ang halaga ng pagkakaugnay; ito lamang ay hindi ang bagay na inaakala ng sinuman. Ang paglalarawan ng negosyong magkakaugnay ay hindi katulad ng isang negosyo, gaya ng isang malinis na arkitektural na guhit na hindi isang gusali at walang sinasabi sa iyo kung kayang kayanin ng lupa na tangkilikin ito.

Ano talaga ang canvas

Ang Business Model Canvas ay nagmula sa 2004 na doctoral thesis ni Alexander Osterwalder, "The Business Model Ontology," na pinatnubayan ni Yves Pigneur sa University of Lausanne, at umabot sa mundo sa 2010 na aklat na Business Model Generation. Isang magandang detalye tungkol sa aklat na iyon: ang canvas ay magkakasamang nilikha ng 470 na practitioner mula sa 45 na bansa, kaya't ang kasangkapan mismo ay dinisenyo sa paraang sinasabi nitong idisenyo mo ang isang negosyo, sa pamamagitan ng argumento at pag-ulit. Mula noon ay nakapagbenta na ito ng mahigit isang milyong kopya sa halos tatlumpung wika, na ginagawa itong isa sa mga pinakamalawak na tinatangkilik na kasangkapan sa estratehiya sa nakaraang dalawang dekada.

Maganda ang ideya, at nakatutok ito sa isang tunay na suliranin: ang mga koponan ay nagsusulat ng apatnapung pahinang business plan na walang bumabasa, samantalang ang kailangan nila ay isang pahinang nagpapakita kung paano lumilikha, naghahatid, at kumukuha ng halaga ang isang negosyo. Siyam na bloke — Customer Segments (mga segment ng customer), Value Propositions (mga panukalang halaga), Channels (mga daluyan), Customer Relationships (mga ugnayan sa customer), Revenue Streams (mga agos ng kita), Key Resources (mga pangunahing yaman), Key Activities (mga pangunahing gawain), Key Partnerships (mga pangunahing pakikipagtulungan), Cost Structure (istruktura ng gastos) — na inilatag upang imposibleng maitago ang mga ugnayan sa pagitan nila. Ang value proposition na walang customer segment sa ilalim nito ay natutumbok kaagad. Ang revenue stream na walang channel na magdadala nito ay tumatalon sa pahina. Ang linaw na iyon ang buong regalo.

At maingat si Osterwalder tungkol sa kung para saan ang kasangkapan. Ang kaniya mismong linya ay na "upang umunlad, dapat magdisenyo at magprototipo ng mga business model ang isang kompanya tulad ng pagdidisenyo ng isang arkitekto ng mga gusali" — magdisenyo at magprototipo. Ang canvas ay isang ibabaw para sa disenyo. Hindi kailanman inangkin na ito ang sagot, at ang palatandaan ay ang sariling may-akda nito ay patuloy na gumawa ng mga bagay na dapat sanang dumating pagkatapos nito.

Ang balangkas: ang magkakaugnay na canvas ay hindi isang kompanya

Bawat kasangkapan sa estratehiya ay nagsasabi sa iyo kung ano ang dapat pagpasyahan. Halos wala sa mga ito ang nagsasabi sa iyo kung talagang kaya itong gawin ng iyong organisasyon. Ang canvas ang pinakadalisay na halimbawa ng puwang na iyon sa buong estante, dahil ang "punuin ang siyam na kahon" ay parang katapusan na:

Ang tapos na canvas ay isang hanay ng mga palagay na nasa hugis ng isang kompanya. Ang siyam na bloke ay nagsasabi sa iyo kung ano ang negosyo — wala ni isa man sa mga ito ang nagsasabi sa iyo kung totoo ba ito, kung naipagtatanggol ba ito, o kung kaya mo bang itayo ito.

Ang tatlong nawawalang tanong na iyon ang tatlong paraan kung paano talaga namamatay ang mga business model. Totoo ba ito: talaga bang gusto ng customer na pinangalanan mo ang halaga na inaangkin mo? Naipagtatanggol ba ito: ano ang pumipigil sa kompanyang nasa kabila ng kalye na iguhit ang iyong eksaktong canvas at patakbuhin ito nang mas mura? Kaya ba natin itong itayo: taglay ba ng organisasyong mayroon ka ang kakayahang hinihingi ng modelo? Ang isang canvas ay maaaring walang mali sa lahat ng siyam na bloke at nakamamatay sa lahat ng tatlong tanong, at magmumukha itong eksaktong tapos sa alinmang paraan.

Ang huli sa tatlo ang pinakamalapit hawakan ng canvas, at ito ang laging binabalikan ng buong seryeng ito. Dalawa sa siyam na bloke — Key Resources at Key Activities — ang tanging lugar kung saan maaaring manirahan ang tanong na "talaga bang kaya nating gawin ito?" Doon mo ililista ang mga ari-arian at ang trabahong hinihingi ng modelo. At narito ang isinusulat ng mga koponan sa mga ito, halos walang kataliwasan: kung ano ang kailangan ng modelo, hindi kung ano ang kayang gawin ng organisasyon. "Key Resources: isang world-class na engineering team." Mayroon ka ba nito? "Key Activities: bumuo at magpatakbo ng isang network ng logistics." Nakapagpatakbo ka na ba ng ganito kahit minsan? Ang dalawang bloke ng kakayahan ay tahimik na sumasama sa listahan ng mga hangarin kasama ang iba pang pito, at ang canvas na nabubuo ay isang larawan ng isang kompanyang hindi mo pa pinapatakbo, na iginuhit sa mga tiwalang linya ng isang kompanyang pinapatakbo mo na.

Ang kompanyang hindi nakikita ng canvas

Sinabi ng tapos na canvas ng mga healthtech na tagapagtatag na "Key Resources: proprietary clinical algorithm at mga integrasyon sa mga sistema ng ospital." Pareho itong mga bagay na balak nilang magkaroon, hindi mga bagay na mayroon sila. Ang puwang sa pagitan ng "hinihingi ng modelo ang kakayahang mag-integrate sa ospital" at "may tatlo kaming empleyadong nakapaghatid na nito kahit minsan" ang buong distansya sa pagitan ng isang canvas at isang kompanya — at ang canvas ay walang paraan upang tandaan ito. Bawat bloke ay isinusulat sa kasalukuyang panahunan, na isang maliit na gramatikal na kasinungalingang sinasabi ng kasangkapan para sa iyo. Ang customer na gusto mo at ang customer na mayroon ka, ang partner na kakailanganin mo at ang partner na pumirma na, ang kakayahang hinihingi ng modelo at ang kakayahang kaya mong paggawain sa Lunes: iginuguhit ng canvas ang lahat ng ito sa parehong tiwalang kahon, at nababasa ng mata ang isang plano kung saan may isang hanay lamang ng mga intensyon.

Wala sa mga ito ang nangangahulugang mali ang pagpuno mo nito. Nangangahulugan itong ang kasangkapan ay walang lugar upang itala ang nag-iisang pagkakaiba na nagpapasya kung ang modelo ay isang negosyo o isang pag-asa: kung ano ang totoo ngayon laban sa kung ano ang itinataya mong magiging totoo. Ito rin ang parehong kabiguan ng pagsasalin na inilalarawan namin sa Decision Drift — ang bersyon sa tuktok ng bahay ay magkakaugnay at pinagsasaluhan, at hindi pa rin nito sinasabi sa iyo kung kaya itong isakatuparan ng mga taong nasa ibaba.

Alam ng lumikha — at itinayo ang mga nawawalang kalahati

Ang pinakamalakas na patunay na ang canvas ay isang paglalarawan at hindi isang estratehiya ay ang katunayang si Osterwalder mismo ay hindi kailanman nag-angkin ng ibang bagay, at patuloy na naghatid ng mga bahaging nawawala rito.

Gumawa siya ng isang kasamang tinawag niyang Business Model Environment (kapaligiran ng business model) — isang mapa ng apat na panlabas na puwersa na pumapaligid sa canvas: mga puwersa ng merkado, mga puwersa ng industriya (mga kakumpitensya, mga bagong pumapasok, mga kapalit, mga supplier), mga pangunahing kalakaran, at mga puwersang makroekonomiko. Itinuring niya ang mga ito bilang mga limitasyon sa disenyo na hindi mo kontrolado. Basahin mo iyon bilang kung ano ito talaga: isang pag-amin na ang siyam na bloke ay walang puwang para sa kakumpitensya. Walang bloke para sa "bakit hindi ito magagaya," kaya't gumuhit siya ng isang buong panlabas na singsing para dito — at ito ang nag-iisang pinakamadalas laktawang bahagi ng buong pamamaraan. Halos walang pumupuno nito. Kaya nga't kailangan pa rin ng canvas ang Porter's Five Forces na nakaupo sa tabi nito: inilalarawan ng canvas ang hugis ng iyong modelo; sinasabi ni Porter kung papayagan ka ng istrukturang nakapaligid dito na mapanatili ang anuman sa halaga.

Pagkatapos ay itinayo niya ang iba pang nawawalang kalahati. Ang kaniyang mas huling aklat na Testing Business Ideas (2019) ay isang gabay sa larangan ng mga eksperimento na ang buong saligan ay na ang mga bloke ng isang canvas ay mga hipotesis na dapat subukin, hindi mga katotohanang dapat pagtayuan. Iyon ang may-akda na nagsasabi sa iyo, sa isang buong hiwalay na tomo, na ang pagguhit ng canvas ay unang hakbang ng isang pamamaraan na itinuturing ng karamihan bilang linya ng katapusan. Ginawa ni Joan Magretta ang saligang punto pa noong 2002: ang business model ay isang kuwento kung paano gumagana ang isang kompanya, at ang isang kuwento ay hindi isang estratehiya — ang estratehiya ay kung ano ang nangyayari kapag isinaalang-alang mo na ang mga karibal na nagtatangkang tapusin ang iyong kuwento. Ang canvas ay isang napakahusay na paraan upang ikuwento ang kuwento. Hindi ito kailanman ang bahaging nalalaman mo kung totoo ang kuwento.

Dalawang kompanya, isang kasangkapan

Ipagtabi ang dalawang tanyag na canvas at ang bulag na bahagi ng kasangkapan ay hindi na nananatiling abstrakto.

Ang Airbnb ang kaso na kinukuha ng lahat, at tama lang — dahil talagang nililiwanagan ng canvas kung bakit gumagana ang modelo. Punuin mo ang bloke ng Key Resources nito at ang kapansin-pansing bagay ay kung ano ang hindi mo isinusulat: real estate. Ang kompanya ay tumatakbo sa mahigit 220 na bansa at rehiyon, na may mahigit walong milyong aktibong listing at mahigit limang milyong host sa katapusan ng 2024, at wala itong pag-aari sa alinman sa mga ari-arian. Ang tunay na yaman nito ay nasa bloke na iyon sa halip — tiwala: ang mga pagsusuri, ang pagpapatunay, ang daluyan ng pagbabayad na nagpapahintulot sa mga estranghero na makipagtransaksyon. Ipinapakita sa iyo ng canvas, sa isang pahina, na ang imbentaryo ay iniaambag ng ekosistema ng host at ang moat ay isang sistema ng reputasyon. Iyon ang kasangkapan sa pinakamahusay nito: isang tunay na negosyo, na ginawang malinaw.

Ngayon iguhit ang canvas ng WeWork, gaya ng anyo nito noong unang bahagi ng 2019 nang ang kompanya ay pinahalagahan sa humigit-kumulang $47 bilyon. Customer Segments: mga startup at negosyong naghahanap ng flexible na espasyo. Value Proposition: maganda, community-driven na workspace bilang isang serbisyo. Key Resources: mga prime, matagal-na-inuupahang gusali. Revenue Streams: mga panandaliang membership. Key Partners: mga may-ari ng lupa. Siyam na bloke, panloob na magkakaugnay, malawak na hinahangaan. Isang kaakit-akit na canvas.

Itinago nito ang bagay na pumatay sa kompanya, dahil ang canvas ay walang bloke para dito. Ang nakamamatay na depekto ay isang hindi pagtutugma sa panahon: pumirma ang WeWork ng sampu- at labinlimang-taong fixed lease at nagbenta ng buwan-buwang membership na maaaring maglaho sa isang pagbagsak — mahahabang pananagutan na pinondohan ng maiksi, makakanselang kita. Walang bloke sa canvas para sa tagal ng isang pangako, walang bloke para sa pagtatanggol (walang pumigil sa isang may-ari ng lupa na gawin ang gayunding bagay), at walang bloke para sa "kumikita ba ito sa laki" (hindi kailanman ito kumita). Binawi ang IPO noong Setyembre 2019; nagsampa ang kompanya ng bangkarota noong Nobyembre 2023. Ang canvas ay pantay na tiwala tungkol sa Airbnb at WeWork. Inilarawan nito ang isang tunay na yaman sa isa at gumuhit ng isang malinis na larawan ng isang time bomb sa isa pa, sa eksaktong parehong siyam na kahon, na may eksaktong parehong hangin ng pagkakumpleto.

Paggamit nito para sa kung saan ito talagang mahusay

Kinikita ng canvas ang lugar nito. Ang mga kabiguan ay nagmumula sa pagtrato sa isang tapos na paglalarawan bilang isang tapos na estratehiya. Kaya:

• Markahan ang bawat bloke: katotohanan o taya. Dumaan sa lahat ng siyam at markahan ang bawat entry bilang isang bagay na totoo ngayon o isang bagay na itinataya mong magiging totoo. Ang canvas na karamihang taya ay hindi mali — ito ay isang agenda ng pananaliksik, at ang pagkaalam niyan ang punto. Ang hindi minarkahang canvas ay isang hangarin na nakadamit ng plano.
• Isulat ang Key Resources at Key Activities sa kasalukuyang panahunan na kaya mong ipagtanggol. Hindi ang kakayahang kailangan ng modelo — ang kakayahang kaya mong paggawain sa Lunes. Kung saan nagkakaiba ang dalawang iyon ay ang iyong tunay na listahan ng itatayo, at karaniwan itong mas mahaba at mas mabagal kaysa sa ipinakita ng canvas.
• Iguhit ang canvas ng kakumpitensya sa tabi ng sa iyo. Kung kaya ng isang karibal na punuin ang parehong siyam na bloke, mayroon kang magkakaugnay na modelo at walang moat. Ang pinakamapanganib na canvas ay ang isang maaaring iginuhit ng kahit sino. Pagkatapos ay punuin ang singsing ng kapaligiran na ibinigay sa iyo ni Osterwalder at nilalaktawan ng karamihan.
• Lagyan ito ng orasan. Itanong sa bawat revenue stream at bawat gastos kung gaano katagal tumatakbo ang pangako at kung gaano kabilis itong maaaring maibalik. Ang buong kuwento ng WeWork ay naninirahan sa sagot, at ang canvas ay hindi kailanman nagtanong ng tanong.
• Muling iguhit ito, huwag i-frame. Ang canvas ay isang ibabaw para sa disenyo, hindi isang tropeo. Ang isang dekada ng Careem — mula sa isang serbisyong corporate-car sa Dubai patungo sa isang panrehiyong super app — ay isang kuwento ng paulit-ulit na muling pagguhit ng mga bloke at pagsusuri kung nananatiling magkakaugnay ang modelo. Kung ang iyong canvas ay hindi nagbago sa loob ng anim na buwan, ini-imbak mo ito, hindi ginagamit.

Tanungin ang sarili

• Kung ang iyong pangkat ng pamunuan ay bawat isang pupuno ng siyam na bloke nang mag-isa bukas, ilan ang magtutugma — at ang mga hindi pagtutugma ba ay iyong mga napangalanan mo na, o mga hindi mo alam na mayroon ka?
• Pumunta sa iyong Key Resources at Key Activities. Ilan sa mga entry ang mga kakayahang mayroon ka, at ilan ang mga kakayahang kailangan mo pang itayo? May nagsabi ba nito nang malakas noong iginuhit ninyo ito?
• Kaya bang punuin ng isang kakumpitensya ang iyong eksaktong canvas? Kung gayon, ano — sa labas ng canvas — ang talagang pumipigil sa kanila?
• Aling mga entry sa iyong canvas ang mga katotohanan, at alin ang mga taya na itinuring mong mga katotohanan dahil naupo sila sa isang kahon nang sapat na katagal upang mukhang tapos na?
• Ano ang pinakamahabang pangako sa iyong modelo, at ang pinakamabilis na maaaring maglaho ang iyong kita? Nagtutugma ba ang dalawang numerong iyon?

Ang aral

Ang Business Model Canvas ang pinakamahusay na kasangkapang nalikha para ilagay ang isang business model sa isang pahina upang makita ito ng isang koponan, maibahagi ito, at mapagtalunan ito. Iyon ay isang tunay at mahalagang bagay, at tama ang pakiramdam ng mga tagapagtatag sa Abu Dhabi na maganda ang paggugol sa dalawang oras.

Ang pagkakamali ay ang tahimik na nangyayari kapag napuno na ang huling kahon: ang paglalarawan ay nagsisimulang maramdaman na parang isang pasya. Hindi ito iyon. Sinasabi sa iyo ng isang magkakaugnay na canvas na ang iyong modelo ay magkakaugnay. Hindi nito sinasabi sa iyo na totoo ang modelo, na walang makakakopya nito, o na ang organisasyong talagang mayroon ka ay kayang itayo ang isinipi mo — at iyon ang tatlong bagay na nagpapasya kung mabubuhay ba ito. Alam ni Osterwalder; gumawa siya ng mapa ng kapaligiran para sa ikalawang tanong at isang buong pamamaraan ng pagsubok para sa una. Ang ikatlo — kaya mo bang itayo ito — ay nakaupo pa rin sa dalawang bloke na pinupuno ng lahat ng mga hangarin. Iguhit ang canvas. Pagkatapos ay alamin kung ang kompanyang nasa loob nito ay isang maaari mong talagang maging.