كيف تضع خطة للقوى العاملة وتحدد فجوات الكفاءات التي تحتاجها استراتيجية العام القادم؟

معظم خطط القوى العاملة التي تُعرض علينا ليست خططاً. إنها أعداد موظفي العام الماضي، معدّلة بحسب التسرّب، مضافاً إليها مجموع ما طلبته كل إدارة. هذه ميزانية، وميزانية معقولة تماماً، لكنها تجيب عن سؤال «كم شخصاً سيكون لدى كل فريق؟» بينما السؤال المهم هو «ما الذي ستحتاج هذه المنشأة إلى القدرة على فعله العام القادم ولا تستطيع فعله اليوم؟». والخطة التي تبدأ من رهانات الاستراتيجية تجد فجوات مختلفة عن تلك التي تبدأ من طلبات الإدارات، وغالباً أهم منها بكثير.

نرى هذا بأوضح صوره حين تغيّر الاستراتيجية اتجاهها. فالمنشأة التي تنوي الاستمرار فيما تفعله أصلاً تستطيع التخطيط من أعداد الموظفين دون ضرر كبير. أما المنشأة التي تضع رهانات جديدة، كقناة جديدة أو سوق جديدة أو نوع جديد من العملاء، فلا تستطيع، لأن القدرات التي تحتاجها هذه الرهانات نادراً ما تكون ما يخطر للمدراء أن يطلبوه.

«الخطة كانت جيدة، لكنها لاستراتيجية أخرى»

وضعت مجموعة تجزئة في السعودية استراتيجيتها للعام حول رهان مركزي واحد: الانتقال من عمل تقوده المتاجر إلى عمل متعدد القنوات، مع توقّع أن تحمل التجارة الإلكترونية حصة معتبرة من النمو. ومرّت خطة القوى العاملة بالمسار المعتاد: قدّمت كل إدارة طلباتها، وجمعتها الموارد البشرية، وقلّصتها المالية. وأضافت الخطة النهائية موظفي متاجر للمواقع الجديدة وعدداً قليلاً من أدوار تقنية المعلومات.

تأخّر الإطلاق في الربع الثاني، وكانت الأسباب كلها قدرات لم يطلبها أحد. لم يكن هناك من يستطيع إدارة التسويق الرقمي القائم على الأداء بالحجم الذي تحتاجه المبيعات الإلكترونية، ولا من سبق له التفاوض على شراكات التوصيل للميل الأخير، ولا مسؤول عن بيانات المنتجات التي يحيا بها أي متجر إلكتروني أو يموت. لم تكن أي من هذه فجوة لإدارة بعينها، فلم تظهر في أي طلب إداري. ولخّص رئيس الاستراتيجية الأمر في المراجعة: «خطة القوى العاملة كانت جيدة. كانت خطة جيدة لاستراتيجية أخرى.»

خريطة الرهان والقدرة

نستخدم مع الفرق القيادية خريطة من أربع خطوات تربط الاستراتيجية بخطة القوى العاملة. وتنجح أكثر حين تُعدّ في القاعة نفسها والشهر نفسه الذي تُعدّ فيه الاستراتيجية.

1. الرهانات. اسرد الرهانات الاستراتيجية الثلاثة إلى الخمسة للعام القادم، أي التي سيُحكم على العام بها. وإن امتدت القائمة إلى خمسة عشر، فتلك مشكلة استراتيجية يجب حلّها أولاً، ويشرح مقالنا لماذا تفشل الاستراتيجيات عند التنفيذ السبب.

2. القدرات. لكل رهان، سمِّ القدرات القليلة التي لا ينجح دونها، مكتوبةً كأشياء يجب أن تستطيع المنشأة فعلها لا كمسميات وظيفية. «استقطاب العملاء بربحية عبر القنوات الرقمية» قدرة؛ و«مدير تسويق رقمي» طريقة واحدة ممكنة للحصول عليها.

3. التغطية. قيّم مدى تغطية المنشأة لكل قدرة اليوم على مقياس بسيط: معدومة، أو ضعيفة، أو قائمة على شخص واحد، أو راسخة. والتقييم الثالث يستحق انتباهاً خاصاً، لأن القدرة التي تعيش في شخص واحد قدرة يمكن أن تخسرها في شهر، وهي المخاطرة التي يتناولها مقالنا عن خطط الإحلال والتعاقب.

4. المسار. لكل فجوة، اختر طريقة سدّها بمقارنة المدة التي يستغرقها كل مسار بالموعد الذي يحتاج فيه الرهان القدرة.

ولا تدخل أعداد الموظفين إلا بعد اختيار المسارات، وعندها تتبع الاستراتيجية بدلاً من أن تسبقها.

وهنا الرأي المخالف

يُعامل تخطيط القوى العاملة عادةً كخطوة تلي الاستراتيجية، أي طريقة لتوفير الموارد لقرارات اتُّخذت فعلاً. وأحياناً يكون أثمن مخرجاته تغييراً في الاستراتيجية نفسها. فإن كان رهان ما يعتمد على قدرة لا يمكن بناؤها أو شراؤها أو استعارتها في الوقت المناسب، فالاستنتاج الصادق أن توقيت الرهان خاطئ، وتعلّم ذلك في اجتماع تخطيط أرخص بكثير من تعلّمه في مراجعة الربع الثاني. ومصفوفة Ansoff تقول الشيء نفسه من جهة الاستراتيجية: كل خطوة نمو تطلب من المنشأة أن تصبح شيئاً ليست عليه بعد، وحجم هذه المسافة سؤال قدرات.

والنقطة الثانية تتعلق بقوائم المهارات. تستجيب منشآت كثيرة لهذه المشكلة بجرد للمهارات، أي قاعدة بيانات كبيرة لما يستطيع كل موظف فعله. وهي مفيدة، لكنها تقيس الوحدة الخطأ. القدرات ملك للمنشآت لا للأفراد. فقد توظّف المنشأة عدداً من محللي البيانات المهرة وتبقى بلا قدرة تحليلية إذا لم يكن أحد يملك القرارات التي يُفترض أن يغذّيها تحليلهم، أو إذا كان المحللون في هيكل لا يسألهم فيه أحد شيئاً. وسدّ فجوة القدرة يعني عادةً تغيير الهيكل وصلاحيات القرار إلى جانب إضافة المهارات.

لماذا ينجح هذا

التمييز بين مهارات الأفراد وقدرات المنشأة راسخ في الأدبيات. فقد وصفت أعمال براهالاد وهامل عن الكفاءات الجوهرية في مطلع التسعينيات هذه الكفاءات بأنها التعلّم الجماعي للمنشأة لا مواهب الأفراد. وقدّم أولريك وسمولوود النسخة العملية من الحجة في مقالهما Capitalizing on Capabilities، حيث وصفا قدرات مثل السرعة والتعاون والقرب من العميل بأنها أشياء تُعرف بها المنشأة وتستطيع فعلها بشكل موثوق، بمعزل عن مهارة أي فرد.

وقدّم بيتر كابيلي في كتابه Talent on Demand منطق التخطيط. فحجته أن تخطيط القوى العاملة التقليدي فشل لأنه حاول التنبؤ لسنوات قادمة في عالم غير مستقر، وأن على المنشآت إدارة المواهب أشبه بسلسلة إمداد: موازنة بين الصنع والشراء، وتخطيط لعدم اليقين، ومطابقة توقيت العرض لتوقيت الطلب. وخريطة الرهان والقدرة تطبّق هذه الفكرة على مستوى الرهانات الاستراتيجية، حيث يتركّز عدم اليقين.

وهي ترتبط أيضاً بالحجة الأوسع التي نطرحها عن المواهب. فالخطة المبنية من الرهانات تعامل الأفراد كنظام استراتيجي لا كبند تكلفة، وهي الحجة التي نطرحها في استراتيجية الموظفين ليست وثيقة للموارد البشرية وفي رؤيتنا لإدارة المواهب كحلقة لا كقُمع.

قائمة عملية

• اعقد تخطيط القوى العاملة في دورة الاستراتيجية نفسها، قبل تثبيت الميزانية.
• اقصر المدخلات على ثلاثة إلى خمسة رهانات، وارفض تخطيط قدرات لأي شيء ليس واحداً منها.
• اكتب القدرات بأفعال، كأشياء يجب أن تستطيع المنشأة فعلها، قبل أن يذكر أحد أي مسمّى وظيفي.
• ضع علامة على كل قدرة تقوم على شخص واحد وعاملها كفجوة، حتى لو كانت مغطاة اليوم.
• اختر مساراً لكل فجوة بمقارنة زمن الوصول إلى القدرة بالموعد الذي يحتاجها فيه الرهان.
• غيّر الهيكل وصلاحيات القرار بالتوازي مع التوظيف، لتجد المهارات المشتراة أو المبنية مكاناً تتحول فيه إلى قدرة.
• راجع الخريطة في مراجعة منتصف العام، لأن الرهانات تتغيّر والفجوات تتحرك معها.

اسأل نفسك

• لو حذفنا كل طلبات الإدارات من خطة القوى العاملة، أي رهان استراتيجي سيبقى بلا القدرة التي يحتاجها؟
• أي رهانات العام القادم يعتمد على شيء لم يفعله أحد في المنشأة من قبل؟
• أي قدراتنا الحرجة ستختفي لو استقال شخص واحد؟
• في أكبر فجواتنا، هل يوفّر المسار الذي اخترناه القدرة قبل أن يحتاجها الرهان؟
• هل هناك رهان ينبغي تأجيله لأن القدرة لا يمكن أن تصل في الوقت المناسب؟

الخلاصة

خطة القوى العاملة المبنية من أعداد الموظفين توفّر الموارد للمنشأة التي أنتم عليها أصلاً. أما المبنية من رهانات العام القادم فتجد القدرات التي تعتمد عليها الاستراتيجية فعلاً، وتقيس مدى ضعفها، وتختار عن قصد بين البناء والشراء والاستعارة وإعادة النظر في الرهان. ابدأ من الرهانات، واكتب القدرات كأشياء يجب أن تستطيع المنشأة فعلها، ودع الأعداد تتبع. وحين تُقاس بعد عام على الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، يكون هذا هو الفرق بين الخطة والميزانية.