ビジネスモデルキャンバス — 整合したキャンバスは会社ではない

アブダビ(Abu Dhabi)のヘルステック系スタートアップの創業チームは、14か月にわたって取り組んできました。プロダクト、チーム、ピッチデック、増えつづける病院との面談リスト。それでもなお、自分たちの顧客が誰なのかについて意見が一致しませんでした。5人の創業者それぞれに別々に尋ねると、4つの答えが返ってきました。病院、保険会社、患者、政府。価値提案は、それを語る人ごとに違うかたちで描かれていました。収益モデルは4回変わっていました。

あるアドバイザーが、彼らを空白のキャンバス、9つの枠、そして2時間とともに座らせました。それが終わるころ、彼らはビジネスモデルについて初めて正直な会話を交わしていました。プロダクトではなく、モデルについてです。そしてそれは、その年に費やしたなかで最も有益な2時間でした。

ここが慎重に扱うに値する部分です。彼らが終えたとき、キャンバスは埋まっていました。そして埋まったキャンバスは、まるで答えのように感じられます。しかし答えではありませんでした。それは、彼らがようやく確かめに行くことに合意した、9つの事柄のリストだったのです。そして、すべてが1ページに収まったのを見た安堵感が、仕事は終わったのだと静かに告げていました。実際には、仕事はまだ名前がついただけだったのに。

最も有益な2時間と、それが買ったもの

私たちはこれから、キャンバスは悪いツールだと言おうとしているのではありません。それは正真正銘の良いツールの一つであり、あのヘルステックのセッションはまさにその用途そのものです。合意していると思い込んでいた5人を、実は合意していないと証明し、議論しあうための共有された全体像を与えたのです。(その埋もれた不一致を表面化させることは、まさに5Cフレームワークが扱う主題そのものであり、本物の仕事です。)ほとんどの戦略ツールにはそれができません。

しかし、その2時間が生み出したものを正確に見てください。検証されたビジネスではありません。防御可能なビジネスでもありません。構築可能なビジネスでもありません。彼らが生み出したのは整合した記述でした。もはや互いに矛盾しない9つの枠です。整合性には大きな価値があります。ただ、それは誰もが取り違えるようなものではないというだけです。まとまりのあるビジネスの記述は、ビジネスそのものと同じではありません。ちょうど、きれいな建築図面が建物ではなく、その地盤が建物を支えられるかどうかについては何も教えてくれないのと同じように。

キャンバスとは実際に何なのか

ビジネスモデルキャンバスは、Alexander Osterwalder が2004年に発表した博士論文「The Business Model Ontology」から生まれました。University of Lausanne の Yves Pigneur の指導のもとで書かれ、2010年の書籍『Business Model Generation』によって世に広まりました。その本にまつわる素敵な事実があります。このキャンバスは45か国の470人の実務家によって共創されました。つまりツールそのものが、ビジネスを設計せよとツールが説くやり方、すなわち議論と反復によって設計されたのです。以来、およそ30の言語で100万部以上を売り上げ、過去20年で最も広く採用された戦略ツールの一つとなっています。

その発想は良いものであり、現実の問題を突いていました。チームは誰も読まない40ページの事業計画書を書いていたのに、本当に必要だったのは、ビジネスがどのように価値を創造し、届け、獲得するのかを示す1枚の紙だったのです。9つのブロック — Customer Segments(顧客セグメント)、Value Propositions(価値提案)、Channels(チャネル)、Customer Relationships(顧客との関係)、Revenue Streams(収益の流れ)、Key Resources(主要リソース)、Key Activities(主要活動)、Key Partnerships(主要パートナー)、Cost Structure(コスト構造) — が、それらの間のつながりを隠せないように配置されています。その下に顧客セグメントのない価値提案は、一目で露呈します。それを運ぶチャネルのない収益の流れは、紙面から浮き上がって見えます。その可読性こそが、このツールの贈り物のすべてです。

そして Osterwalder は、このツールが何のためのものかについて慎重でした。彼自身の言葉は、「繁栄するためには、建築家が建物を設計するように、企業はビジネスモデルを設計しプロトタイプ化しなければならない」というものです。設計し、プロトタイプ化する。キャンバスは設計の場です。それが答えだと主張されたことは一度もなく、その証拠に、著者自身がその後に来るはずのものを作りつづけたのです。

フレームワーク:整合したキャンバスは会社ではない

あらゆる戦略ツールは、何を決めるべきかを教えてくれます。しかし、自分の組織が実際にそれを実行できるかどうかを教えてくれるツールは、ほとんどありません。キャンバスは、その棚のなかでこのギャップの最も純粋な事例です。なぜなら「9つの枠を埋める」ことは、完成にあまりにもよく似て感じられるからです。

完成したキャンバスは、会社のかたちをした一連の前提です。9つのブロックはビジネスが何であるかを教えてくれますが、それが本当に成り立つのか、防御可能なのか、あるいは構築できるのかを教えてくれるブロックは一つもありません。

その欠けた3つの問いこそ、ビジネスモデルが実際に死ぬ3つの道筋です。本当に成り立つのか: あなたが名指した顧客は、あなたが主張する価値を本当に求めているのか。防御可能なのか: 向かいの会社が同じキャンバスを描いて、より安く運営することを何が止めるのか。構築できるのか: あなたが手元に持つ組織は、そのモデルが要求するケイパビリティを備えているのか。キャンバスは9つのブロックすべてで完璧でありながら、3つの問いすべてで致命的でありえます。そしてどちらの場合でも、まったく同じように完成して見えるのです。

3つのうち最後の問いは、キャンバスが最も触れそうになるものであり、このシリーズ全体が繰り返し立ち戻る問いです。9つのブロックのうち2つ — Key Resources(主要リソース) と Key Activities(主要活動) — こそが、「自分たちは本当にこれをできるのか?」という問いが宿りうる唯一の場所です。そこは、モデルが要求する資産と仕事を書き出す場所です。そして、チームがそこに書き込むのは、ほとんど例外なくこうです。モデルが必要とするもので、組織ができることではありません。「Key Resources:世界水準のエンジニアリングチーム」。あなたは持っていますか。「Key Activities:物流ネットワークを構築し運営する」。運営したことがありますか。この2つのケイパビリティのブロックは、静かに他の7つと並んで願望リストに加わり、その結果できあがるキャンバスは、まだ運営していない会社の肖像を、すでに運営している会社の自信に満ちた線で描いたものになります。

キャンバスに見えない会社

ヘルステックの創業者たちの完成したキャンバスには、「Key Resources:独自の臨床アルゴリズムと病院システムとの統合」と書かれていました。どちらも、彼らが持とうと意図していたもので、持っていたものではありませんでした。「モデルは病院統合のケイパビリティを必要とする」と「これまでにそれを実装したことのある人を3人雇っている」との間のギャップこそ、キャンバスと会社を隔てる距離のすべてです。そしてキャンバスには、それを記す記法がありません。あらゆるブロックは現在形で書かれており、それはツールがあなたに代わってつく小さな文法上の嘘です。あなたが欲しい顧客と持っている顧客、必要とするであろうパートナーと署名したパートナー、モデルが要求するケイパビリティと月曜日から人を配置できるケイパビリティ。キャンバスはこれらすべてを同じ自信に満ちた枠のなかに描き、目はそこに、単なる意図の集まりしかないところに計画を読み取ってしまいます。

これは、あなたの書き方が間違っていたという意味ではありません。それが意味するのは、このツールには、モデルがビジネスなのか希望にすぎないのかを決める唯一の区別を記録する場所がない、ということです。すなわち、今日において何が真実であるかと、真実になると賭けているものは何かの区別です。これは意思決定のドリフトで述べたのと同じ、翻訳の失敗です。組織の頂点にあるバージョンは整合し共有されていても、それでもなお、下流の人々がそれを実行できるかどうかは教えてくれないのです。

作り手は知っていた — そして欠けた半分を作った

キャンバスが戦略ではなく記述であることの最も強い証拠は、Osterwalder 自身がそう主張したことは一度もなく、それに欠けている部分を作りつづけたことです。

彼は Business Model Environment(ビジネスモデルの環境) と呼ぶ相棒を作りました。これはキャンバスを取り囲む4つの外部の力を描いた地図です。市場の力、業界の力(競合、新規参入者、代替品、供給者)、主要なトレンド、そしてマクロ経済の力です。彼はそれらを、自分ではコントロールできない設計上の制約として位置づけました。それをありのままに読んでください。すなわち、9つのブロックには競合を入れる余地がない、という告白です。「なぜこれはコピーされないのか」を入れるブロックがないため、彼はそのためにまるごと外側のリングを描いたのです。そしてそれは、この手法全体のなかで最も飛ばされる部分です。ほとんど誰も埋めません。だからこそキャンバスは、隣に置かれたポーターのファイブフォースを今なお必要とします。キャンバスはあなたのモデルの形を描き、Porter はその周囲の構造が価値のいくらかを手元に残させてくれるかどうかを教えてくれます。

それから彼は、もう一方の欠けた半分を作りました。彼の後の著書『Testing Business Ideas』(2019年)は、キャンバスのブロックは構築の土台とすべき事実ではなく、検証すべき仮説であるという前提を丸ごと据えた実験のフィールドガイドです。それは、著者がまるまる1冊の別の本を通じて、キャンバスを描くことは、多くの人がゴールラインとして扱う手法の第1歩にすぎない、と告げているのです。Joan Magretta は2002年、その根底にある論点をこう述べました。ビジネスモデルとは会社がどう機能するかの物語であり、物語は戦略ではない。戦略とは、あなたの物語を終わらせようとするライバルたちを勘定に入れたあとに起こることだ、と。キャンバスは物語を語る素晴らしい手段です。しかしそれは、物語が本当かどうかを確かめる部分では決してありませんでした。

2つの会社、1つのツール

有名な2つのキャンバスを並べてみると、このツールの盲点は抽象的なものではなくなります。

Airbnb は誰もが引き合いに出す事例であり、それは正しいことです。なぜならキャンバスは、なぜそのモデルが機能するのかを本当に明らかにするからです。その Key Resources ブロックを埋めてみると、印象的なのはあなたが書かないものです。不動産です。この会社は220を超える国と地域で事業を展開し、2024年末時点で800万件を超えるアクティブなリスティングと500万人を超えるホストを抱えながら、物件は一つも所有していません。その本当の資産は、代わりにそのブロックのなかにあります。信頼です。見知らぬ者同士が取引できるようにするレビュー、本人確認、決済の仕組みです。キャンバスは1ページで、在庫はホストのエコシステムによって提供され、堀は評判システムであることを示してくれます。それがこのツールの最良の姿です。本物のビジネスが、可読になるのです。

さて、WeWork のキャンバスを描いてみましょう。同社の評価額がおよそ470億ドルだった2019年初頭に見えた姿です。Customer Segments:柔軟なスペースを求めるスタートアップと大企業。Value Proposition:サービスとして提供される、美しくコミュニティ主導のワークスペース。Key Resources:一等地の長期賃借した建物。Revenue Streams:短期のメンバーシップ。Key Partners:不動産オーナー。9つのブロックは内部的に一貫し、広く称賛されました。見事なキャンバスです。

それは、会社を殺したものを覆い隠していました。キャンバスにはそれを入れるブロックがないからです。致命的な欠陥は時間のミスマッチでした。WeWork は10年、15年の固定賃貸契約を結び、景気後退時には消えかねない月単位のメンバーシップを売っていました。長期の負債を、短期で解約可能な収益で賄っていたのです。キャンバスには、コミットメントの期間を入れるブロックも、防御可能性を入れるブロックも(不動産オーナーが同じことをするのを何も止めませんでした)、「これは規模を拡大して利益が出るのか」を入れるブロックも(出たことは一度もありませんでした)ありません。IPO は2019年9月に取り下げられ、会社は2023年11月に破産を申請しました。キャンバスは Airbnb と WeWork について同じように自信満々でした。一方では本物の資産を照らし出し、もう一方では時限爆弾のきれいな絵を描きました。まったく同じ9つの枠で、まったく同じ完成の空気をまとって。

本当に得意なことに使う

キャンバスはその居場所を確かに勝ち取っています。失敗は、完成した記述を完成した戦略として扱うことから生まれます。ですから:

• すべてのブロックに印をつける:事実か、賭けか。 9つすべてを見て、各項目を、今日において真実であるものか、真実になると賭けているものかのどちらかとして分類してください。ほとんどが賭けのキャンバスは、間違っているわけではありません。それはリサーチのアジェンダであり、それを知っていることが要点です。印のないキャンバスは、計画の服を着た願望です。
• Key Resources と Key Activities は、あなたが弁護できる現在形で書く。 モデルが必要とするケイパビリティではなく、月曜日から人を配置できるケイパビリティです。その2つが食い違うところが、あなたの本当の構築リストであり、それはたいてい、キャンバスが見せたよりも長く、そして遅いものです。
• 競合のキャンバスを自分のものの隣に描く。 ライバルが同じ9つのブロックを埋められるなら、あなたには整合したモデルがあり、堀はありません。最も危険なキャンバスは、誰でも描けたはずのものです。そのうえで、Osterwalder があなたに与え、ほとんどの人が飛ばす環境のリングを埋めてください。
• 時計を置く。 各収益の流れと各コストについて、そのコミットメントがどれだけ長く続き、どれだけ速く巻き戻せるかを問うてください。WeWork の物語のすべてはその答えのなかにあり、キャンバスはその問いを決して尋ねません。
• 飾らずに、描き直す。 キャンバスは設計の場であって、トロフィーではありません。Careem の10年 — Dubai の法人向け配車サービスから地域のスーパーアプリへ — は、ブロックを繰り返し描き直し、モデルがなお成り立つかを確かめつづけた物語です。あなたのキャンバスが6か月変わっていないなら、あなたはそれを使っているのではなく、しまい込んでいるのです。

自らに問う

• もし明日、あなたの経営チームがそれぞれ一人で9つのブロックを埋めたら、どれだけ一致するでしょうか。そして、その不一致は、あなたが名づけたものですか、それとも抱えていることさえ知らなかったものですか。
• あなたの Key Resources と Key Activities を見てください。いくつの項目が、あなたが持っているケイパビリティで、いくつが、これから構築しなければならないケイパビリティですか。それを描いたとき、誰かがそれを声に出して言いましたか。
• 競合はあなたとまったく同じキャンバスを埋められるでしょうか。もしそうなら、キャンバスの外にある何が、実際に彼らを止めるのですか。
• あなたのキャンバスのどの項目が事実で、どれが、十分に長く枠のなかに座っていて定まって見えるようになったために事実として扱ってきた賭けですか。
• あなたのモデルにおける最も長いコミットメントは何で、収益が消えうる最速のスピードはどれほどですか。その2つの数字は一致していますか。

要点

ビジネスモデルキャンバスは、ビジネスモデルを1枚の紙に載せて、チームがそれを見て、共有し、議論しあえるようにするために作られた、史上最良のツールです。それは本物の、価値あることであり、アブダビの創業者たちが、その2時間はよく使われたと感じたのは正しいことでした。

間違いは、最後の枠が埋まったときに静かに起こるものです。記述が、決定のように感じられはじめるのです。そうではありません。整合したキャンバスは、あなたのモデルがまとまりを持っていることを教えてくれます。しかしそれは、モデルが本当に成り立つことも、誰にもコピーできないことも、あなたが実際に手元に持つ組織が、あなたが描いたものを構築できることも教えてくれません。そしてその3つこそが、それが生き延びるかどうかを決めるのです。Osterwalder は知っていました。彼は2つ目の問いのために環境の地図を作り、1つ目の問いのためにまるごと1つの検証手法を作りました。3つ目 — あなたに構築できるのか — は、いまなお、誰もが願望で埋める2つのブロックのなかに座ったままです。キャンバスを描いてください。そして、そのなかの会社が、あなたが実際になれる会社なのかを、確かめに行ってください。