बिजनेस मोडेल क्यानभास — सुसंगत क्यानभास भनेको कम्पनी होइन

Abu Dhabi को एउटा हेल्थटेक स्टार्टअपको संस्थापक टोली चौध महिनादेखि यसमै लागिरहेको थियो — उत्पादन, टोली, पिच डेक, अस्पतालका बैठकहरूको बढ्दो सूची — र उनीहरू अझै पनि आफ्नो ग्राहक को हो भन्नेमा सहमत हुन सकेका थिएनन्। पाँच जना संस्थापकलाई छुट्टाछुट्टै सोध्नुहोस् र चार जवाफ पाउनुहुन्थ्यो: अस्पताल, बीमा कम्पनी, बिरामी, सरकार। मूल्य प्रस्ताव वर्णन गर्ने हरेक व्यक्तिले यसलाई फरक तरिकाले वर्णन गर्थ्यो। राजस्व मोडेल चार पटक बदलिइसकेको थियो।

एक सल्लाहकारले उनीहरूलाई एउटा खाली क्यानभास, नौ बाकस र दुई घण्टा दिएर बसाले। अन्त्यमा उनीहरूसँग बिजनेस मोडेलबारे उनीहरूको पहिलो इमानदार कुराकानी थियो — उत्पादनबारे होइन, मोडेलबारे — र यो वर्षभरि उनीहरूले बिताएको सबैभन्दा उपयोगी दुई घण्टा थियो।

यहाँ सावधान हुनुपर्ने भाग छ। उनीहरूले सक्दा क्यानभास भरिएको थियो, र भरिएको क्यानभासले जवाफजस्तो अनुभूति दिन्छ। तर त्यो जवाफ थिएन। त्यो त उनीहरूले अन्ततः गएर पत्ता लगाउन सहमति जनाएका नौ कुराको सूची थियो — र यी सबै एउटै पानामा अटाएको देखेर आउने राहतले चुपचाप उनीहरूलाई काम सकियो भनेर बताइरहेको थियो, जबकि काम भर्खर नामकरण मात्र भएको थियो।

सबैभन्दा उपयोगी दुई घण्टा, र तिनले के किन्यो

हामी तपाईंलाई क्यानभास खराब छ भन्न लागेका होइनौं। यो साँच्चै राम्रा उपकरणहरूमध्ये एक हो, र त्यो हेल्थटेक सत्र ठ्याक्कै त्यसैका लागि हो: यसले सहमत छौं भन्ठान्ने पाँच जनालाई लियो, उनीहरू सहमत छैनन् भन्ने प्रमाणित गर्‍यो, र उनीहरूलाई तर्क-वितर्क गर्न एउटा साझा तस्बिर दियो। (त्यो गुप्त असहमतिलाई सतहमा ल्याउने कुरा नै 5Cs को पूरै विषयवस्तु हो, र त्यो वास्तविक काम हो।) अधिकांश रणनीति उपकरणले यो गर्न सक्दैनन्।

तर ती दुई घण्टाले ठ्याक्कै के उत्पादन गर्‍यो, ध्यान दिनुहोस्। प्रमाणित व्यवसाय होइन। टिकाउ व्यवसाय होइन। निर्माणयोग्य व्यवसाय होइन। उनीहरूले उत्पादन गरेको कुरा थियो एउटा सुसंगत वर्णन — नौ बाकस जसले अब एकअर्कालाई विरोध गर्दैनथे। सुसंगतता ठूलो मूल्यको हो; तर यो त्यो कुरा भने होइन जुन ठानेर मानिसहरू भ्रममा पर्छन्। एकआपसमा मिल्ने व्यवसायको वर्णन र व्यवसाय एउटै कुरा होइनन्, जसरी सफा स्थापत्य नक्सा भवन होइन र त्यसले जमिनले भवन थाम्न सक्छ कि सक्दैन भन्नेबारे केही बताउँदैन।

क्यानभास वास्तवमा के हो

बिजनेस मोडेल क्यानभास Alexander Osterwalder को २००४ को विद्यावारिधि शोधप्रबन्ध "The Business Model Ontology" बाट आएको हो, जसको निर्देशन University of Lausanne मा Yves Pigneur ले गरेका थिए, र यो २०१० को पुस्तक Business Model Generation मार्फत विश्वसामु पुग्यो। त्यो पुस्तकको एउटा राम्रो विवरण: क्यानभास ४५ देशका ४७० अभ्यासकर्ताले सह-सिर्जना गरेका थिए, त्यसैले उपकरण आफैं त्यसरी नै डिजाइन गरिएको थियो जसरी यसले तपाईंलाई व्यवसाय डिजाइन गर्न भन्छ, तर्क र पुनरावृत्तिद्वारा। त्यसयता यसका लगभग तीस भाषामा दस लाखभन्दा बढी प्रति बिकिसकेका छन्, जसले यसलाई विगत दुई दशकका सबैभन्दा व्यापक रूपमा अपनाइएका रणनीति उपकरणहरूमध्ये एक बनाउँछ।

विचार राम्रो थियो, र वास्तविक समस्यातर्फ इंगित गर्थ्यो: टोलीहरू चालीस-पृष्ठे व्यवसाय योजनाहरू लेख्दै थिए जुन कसैले पढ्दैनथे, जबकि उनीहरूलाई चाहिएको थियो एउटा पाना जसले कुनै व्यवसायले कसरी मूल्य सिर्जना गर्छ, वितरण गर्छ र ग्रहण गर्छ भन्ने देखाओस्। नौ ब्लक — Customer Segments (ग्राहक खण्ड), Value Propositions (मूल्य प्रस्ताव), Channels (माध्यम), Customer Relationships (ग्राहक सम्बन्ध), Revenue Streams (राजस्व स्रोत), Key Resources (मुख्य स्रोत), Key Activities (मुख्य गतिविधि), Key Partnerships (मुख्य साझेदारी), Cost Structure (लागत संरचना) — यसरी बिछ्याइएका कि तिनीहरूबीचको सम्बन्ध लुकाउन असम्भव होस्। तल कुनै ग्राहक खण्ड नभएको मूल्य प्रस्ताव देखिनासाथ उदाङ्गिन्छ। बोक्ने कुनै माध्यम नभएको राजस्व स्रोत पानाबाट उफ्रिन्छ। त्यो स्पष्टता नै पूरै उपहार हो।

र Osterwalder उपकरण केका लागि हो भन्नेमा सावधान थिए। उनको आफ्नो भनाइ छ, "फस्टाउन, कम्पनीले भवनहरू डिजाइन गर्ने वास्तुविद्ले झैं बिजनेस मोडेलहरू डिजाइन र प्रोटोटाइप गर्नुपर्छ" — डिजाइन र प्रोटोटाइप। क्यानभास एउटा डिजाइन सतह हो। यसलाई कहिल्यै जवाफ भनी दाबी गरिएको थिएन, र प्रमाण यही हो कि यसका आफ्नै लेखकले यसपछि आउनुपर्ने कुराहरू निरन्तर निर्माण गरिरहे।

ढाँचा: सुसंगत क्यानभास भनेको कम्पनी होइन

हरेक रणनीति उपकरणले तपाईंलाई के निर्णय गर्ने भन्छ। तीमध्ये लगभग कुनैले पनि तपाईंको संस्थाले वास्तवमै त्यो गर्न सक्छ कि सक्दैन भन्दैन। क्यानभास पूरै दराजमा त्यस खाडलको सबैभन्दा शुद्ध उदाहरण हो, किनभने "नौ बाकस भर्नु" ले सकिएजस्तो अनुभूति दिन्छ:

सकिएको क्यानभास कम्पनीको आकारमा भएका अनुमानहरूको समूह हो। नौ ब्लकले व्यवसाय के हो भन्ने बताउँछन् — तर तीमध्ये कुनैले पनि यो साँचो हो कि होइन, टिकाउ छ कि छैन, वा तपाईंले यसलाई निर्माण गर्न सक्नुहुन्छ कि सक्नुहुन्न भन्ने बताउँदैन।

ती तीन हराइरहेका प्रश्नहरू नै बिजनेस मोडेलहरू वास्तवमा मर्ने तीन तरिका हुन्। के यो साँचो हो: तपाईंले नाम लिएको ग्राहकले तपाईंले दाबी गरेको मूल्य वास्तवमै चाहन्छ त? के यो टिकाउ छ: सडक पारिको कम्पनीलाई तपाईंकै उही क्यानभास कोरेर सस्तोमा चलाउनबाट केले रोक्छ? के हामी यसलाई निर्माण गर्न सक्छौं: तपाईंसँग भएको संस्थासँग मोडेलले माग गर्ने क्षमता छ त? क्यानभास सबै नौ ब्लकमा निर्दोष र सबै तीन प्रश्नमा घातक हुन सक्छ, र दुवै अवस्थामा यो ठ्याक्कै सकिएजस्तो देखिन्छ।

तीनमध्ये अन्तिम त्यो हो जुन क्यानभास छुनसम्म सबैभन्दा नजिक पुग्छ, र यही श्रृंखला बारम्बार फर्किने प्रश्न पनि यही हो। नौ ब्लकमध्ये दुई — Key Resources र Key Activities — मात्र त्यस्तो ठाउँ हुन् जहाँ "के हामी वास्तवमै यो गर्न सक्छौं?" भन्ने प्रश्न बस्न सक्थ्यो। ती मोडेललाई चाहिने सम्पत्ति र काम सूचीबद्ध गर्ने ठाउँ हुन्। र यहाँ टोलीहरूले लगभग अपवादबिना नै के लेख्छन्: मोडेललाई के चाहिन्छ, संस्थाले के गर्न सक्छ होइन। "Key Resources: विश्वस्तरीय इन्जिनियरिङ टोली।" तपाईंसँग छ त? "Key Activities: लजिस्टिक सञ्जाल निर्माण र सञ्चालन गर्नु।" तपाईंले कहिल्यै सञ्चालन गर्नुभएको छ? ती दुई क्षमता ब्लक चुपचाप अरू सातसँगै इच्छासूचीमा मिसिन्छन्, र नतिजाको क्यानभास तपाईंले अझै नचलाएको कम्पनीको चित्र हो, तर तपाईंले चलाइरहेको कम्पनीको आत्मविश्वासी रेखाहरूले कोरिएको।

क्यानभासले देख्न नसक्ने कम्पनी

हेल्थटेक संस्थापकहरूको सकिएको क्यानभासमा लेखिएको थियो "Key Resources: स्वामित्वको क्लिनिकल एल्गोरिदम र अस्पताल प्रणालीसँगका एकीकरण।" दुवै उनीहरूले पाउने अभिप्राय राखेका कुरा थिए, उनीहरूसँग भएका होइन। "मोडेललाई अस्पताल-एकीकरण क्षमता चाहिन्छ" र "हामीसँग कहिल्यै एउटा पठाएका तीन जना कर्मचारी छन्" बीचको खाडल नै क्यानभास र कम्पनीबीचको पूरै दूरी हो — र क्यानभाससँग यसका लागि कुनै लेखन-चिह्न छैन। हरेक ब्लक वर्तमान कालमा लेखिन्छ, जुन उपकरणले तपाईंको तर्फबाट भन्ने सानो व्याकरणिक झूट हो। तपाईंले चाहेको ग्राहक र तपाईंसँग भएको ग्राहक, तपाईंलाई चाहिने साझेदार र हस्ताक्षर गरिसकेको साझेदार, मोडेलले माग गर्ने क्षमता र सोमबार नियुक्त गर्न सकिने क्षमता: क्यानभासले यी सबैलाई उही आत्मविश्वासी बाकसमा प्रस्तुत गर्छ, र आँखाले जहाँ अभिप्रायहरूको समूह मात्र छ त्यहाँ योजना पढ्छ।

यसको मतलब तपाईंले गलत भर्नुभयो भन्ने होइन। यसको मतलब उपकरणसँग त्यो एक भिन्नता रेकर्ड गर्ने ठाउँ छैन जसले मोडेल व्यवसाय हो कि आशा हो भन्ने निर्णय गर्छ: आज के साँचो छ बनाम भोलि साँचो हुन्छ भनी तपाईंले लगाइरहेको दाउ। यो अनुवादको उही असफलता हो जुन हामीले Decision Drift मा वर्णन गरेका छौं — घरको माथिल्लो तलाको संस्करण सुसंगत र साझा हुन्छ, र त्यसले पनि तल्लो तहका मानिसहरूले यसलाई कार्यान्वयन गर्न सक्छन् कि सक्दैनन् भन्ने बताउँदैन।

निर्मातालाई थाहा थियो — र हराइरहेका आधाहरू बनाए

क्यानभास रणनीति होइन बरु वर्णन हो भन्ने सबैभन्दा बलियो प्रमाण यही हो कि Osterwalder आफैंले कहिल्यै अन्यथा दाबी गरेनन्, र यसमा नभएका भागहरू बनाइरहे।

उनले Business Model Environment (बिजनेस मोडेल वातावरण) भन्ने एउटा सहयात्री बनाए — क्यानभासलाई घेर्ने चार बाह्य शक्तिको नक्सा: बजार शक्ति, उद्योग शक्ति (प्रतिस्पर्धी, नयाँ प्रवेशक, प्रतिस्थापन, आपूर्तिकर्ता), मुख्य प्रवृत्ति, र समष्टि-आर्थिक शक्ति। उनले तिनलाई तपाईंले नियन्त्रण नगर्ने डिजाइन बाधाका रूपमा प्रस्तुत गरे। यसलाई यसको वास्तविकतामा पढ्नुहोस्: नौ ब्लकमा प्रतिस्पर्धीका लागि कुनै ठाउँ छैन भन्ने स्वीकारोक्ति। "यो किन नक्कल गरिनेछैन" भन्ने कुनै ब्लक छैन, त्यसैले उनले त्यसका लागि पूरै बाहिरी घेरा कोरे — र यो पूरै विधिको सबैभन्दा बढी छोडिने भाग हो। लगभग कसैले पनि यो भर्दैनन्। यसैले क्यानभासलाई अझै पनि छेउमा राखेर Porter's Five Forces चाहिन्छ: क्यानभासले तपाईंको मोडेलको आकार वर्णन गर्छ; Porter ले तपाईंको वरिपरिको संरचनाले तपाईंलाई मूल्यको कुनै अंश राख्न दिन्छ कि दिँदैन भन्ने बताउँछ।

त्यसपछि उनले अर्को हराइरहेको आधा बनाए। उनको पछिल्लो पुस्तक Testing Business Ideas (२०१९) प्रयोगहरूको क्षेत्र-निर्देशिका हो जसको पूरै आधार यही हो कि क्यानभासका ब्लकहरू परीक्षण गरिने परिकल्पना हुन्, निर्माण गर्ने आधार बनाइने तथ्य होइनन्। त्यो लेखकले, पूरै छुट्टै खण्डमा, तपाईंलाई भनिरहेका छन् कि क्यानभास कोर्नु त्यो विधिको पहिलो चरण हो जसलाई अधिकांश मानिस समाप्ति रेखा ठान्छन्। Joan Magretta ले २००२ मै अन्तर्निहित कुरा भनेका थिए: बिजनेस मोडेल कम्पनी कसरी काम गर्छ भन्ने कथा हो, र कथा रणनीति होइन — रणनीति त्यो हो जुन तपाईंले आफ्नो कथा अन्त्य गर्न खोज्ने प्रतिद्वन्द्वीहरूको हिसाब गरेपछि हुन्छ। क्यानभास कथा भन्ने उत्कृष्ट तरिका हो। यो कथा साँचो हो कि होइन भनी पत्ता लगाउने भाग भने कहिल्यै थिएन।

दुई कम्पनी, एउटै उपकरण

दुई प्रसिद्ध क्यानभास छेउछेउमा राख्नुहोस् र उपकरणको अन्धो-बिन्दु अमूर्त हुन छोड्छ।

Airbnb सबैले टिप्ने उदाहरण हो, र ठीकै हो — किनभने क्यानभासले मोडेल किन काम गर्छ भन्ने साँच्चै प्रकाश पार्छ। यसको Key Resources ब्लक भर्नुहोस् र चकित पार्ने कुरा भनेको तपाईंले के लेख्नुहुन्न त्यो हो: घरजग्गा। कम्पनी २२० भन्दा बढी देश र क्षेत्रमा चल्छ, २०२४ को अन्त्यसम्म ८० लाखभन्दा बढी सक्रिय सूची र ५० लाखभन्दा बढी होस्टसहित, र यसको कुनै सम्पत्तिमा स्वामित्व छैन। यसको वास्तविक सम्पत्ति त्यसको सट्टा त्यही ब्लकमा बस्छ — विश्वास: समीक्षा, प्रमाणीकरण, र भुक्तानी संरचना जसले अपरिचितहरूलाई कारोबार गर्न दिन्छ। क्यानभासले एउटै पानामा देखाउँछ कि सूची होस्ट इकोसिस्टमले योगदान गर्छ र खाल्डो एउटा प्रतिष्ठा प्रणाली हो। त्यो उपकरण आफ्नो उत्कृष्ट रूपमा हो: एउटा वास्तविक व्यवसाय, स्पष्ट पारिएको।

अब WeWork को कोर्नुहोस्, जस्तो यो २०१९ को सुरुमा देखिन्थ्यो जब कम्पनीको मूल्याङ्कन झन्डै $४७ अर्ब थियो। Customer Segments: लचिलो ठाउँ चाहने स्टार्टअप र उद्यमहरू। Value Proposition: सुन्दर, समुदाय-केन्द्रित कार्यक्षेत्र एक सेवाका रूपमा। Key Resources: उत्कृष्ट स्थानका, दीर्घकालीन-भाडाका भवन। Revenue Streams: अल्पकालीन सदस्यता। Key Partners: घरधनी। नौ ब्लक, आन्तरिक रूपमा सुसंगत, व्यापक रूपमा प्रशंसित। एउटा भव्य क्यानभास।

यसले कम्पनी मार्ने कुरा लुकायो, किनभने क्यानभासमा त्यसका लागि कुनै ब्लक छैन। घातक त्रुटि थियो समयको बेमेल: WeWork ले दस र पन्ध्र वर्षे स्थिर भाडा हस्ताक्षर गर्‍यो र महिना-महिनाको सदस्यता बेच्यो जुन मन्दीमा हराउन सक्थ्यो — छोटो, रद्द गर्न मिल्ने राजस्वले वित्तपोषित दीर्घकालीन दायित्व। क्यानभासमा प्रतिबद्धताको अवधिका लागि कुनै ब्लक छैन, टिकाउपनका लागि कुनै ब्लक छैन (घरधनीलाई उही काम गर्नबाट केहीले रोकेको थिएन), र "के यो ठूलो पैमानामा पैसा कमाउँछ" (कहिल्यै कमाएन) का लागि कुनै ब्लक छैन। IPO सेप्टेम्बर २०१९ मा फिर्ता लिइयो; कम्पनीले नोभेम्बर २०२३ मा दिवालियापनको आवेदन दियो। क्यानभास Airbnb र WeWork दुवैबारे समान रूपमा आत्मविश्वासी थियो। यसले एउटामा वास्तविक सम्पत्ति प्रकाश पार्‍यो र अर्कोमा समय-बमको सफा तस्बिर कोर्‍यो, ठ्याक्कै उही नौ बाकसमा, ठ्याक्कै उही पूर्णताको वातावरणमा।

यो वास्तवमै जेमा राम्रो छ त्यसैका लागि प्रयोग गर्ने

क्यानभासले आफ्नो स्थान कमाउँछ। असफलताहरू सकिएको वर्णनलाई सकिएको रणनीति ठान्नबाट आउँछन्। त्यसैले:

• हरेक ब्लक चिह्न लगाउनुहोस्: तथ्य वा दाउ। सबै नौ पार गर्नुहोस् र हरेक प्रविष्टिलाई आज साँचो कुरा वा साँचो हुन्छ भनी दाउ लगाइरहेको कुराका रूपमा लेबल लगाउनुहोस्। अधिकांश दाउ भएको क्यानभास गलत होइन — यो अनुसन्धान कार्यसूची हो, र त्यो थाहा हुनु नै मुख्य कुरा हो। चिह्न नलागेको क्यानभास योजनाको पोशाक लगाएको इच्छा हो।
• Key Resources र Key Activities लाई तपाईंले बचाउ गर्न सक्ने वर्तमान कालमा लेख्नुहोस्। मोडेललाई चाहिने क्षमता होइन — सोमबार तपाईंले नियुक्त गर्न सक्ने क्षमता। ती दुई फरक हुने ठाउँ तपाईंको वास्तविक निर्माण सूची हो, र यो प्रायः क्यानभासले देखाएभन्दा लामो र ढिलो हुन्छ।
• तपाईंको छेउमा प्रतिस्पर्धीको क्यानभास कोर्नुहोस्। प्रतिद्वन्द्वीले उही नौ ब्लक भर्न सक्छ भने, तपाईंसँग सुसंगत मोडेल छ र कुनै खाल्डो छैन। सबैभन्दा खतरनाक क्यानभास त्यो हो जुन जोसुकैले कोर्न सक्थ्यो। त्यसपछि Osterwalder ले दिएको र अधिकांशले छोड्ने वातावरण घेरा भर्नुहोस्।
• यसमा घडी राख्नुहोस्। हरेक राजस्व स्रोत र हरेक लागतबारे प्रतिबद्धता कति लामो चल्छ र कति छिटो उल्टाउन सकिन्छ भनी सोध्नुहोस्। WeWork को पूरै कथा जवाफमा बस्छ, र क्यानभासले कहिल्यै प्रश्न सोध्दैन।
• यसलाई पुनः कोर्नुहोस्, फ्रेम नगर्नुहोस्। क्यानभास एउटा डिजाइन सतह हो, ट्रफी होइन। Careem को दशक — Dubai को कर्पोरेट-कार सेवाबाट क्षेत्रीय सुपर एपसम्म — ब्लकहरू बारम्बार पुनः कोर्ने र मोडेल अझै एकसाथ टिकिरहेको छ कि छैन भनी जाँच्ने कथा हो। तपाईंको क्यानभास छ महिनामा बदलिएको छैन भने, तपाईं यसलाई भण्डारण गर्दै हुनुहुन्छ, प्रयोग गर्दै होइन।

आफैंलाई सोध्नुहोस्

• तपाईंको नेतृत्व टोलीका हरेक जनाले भोलि एक्लै नौ ब्लक भर्‍यो भने, कति मिल्थे — र नमिलेकाहरू तपाईंले नाम दिइसकेकाहरू हुन्, कि तपाईंलाई थाहै नभएकाहरू?
• तपाईंको Key Resources र Key Activities मा जानुहोस्। कति प्रविष्टि तपाईंसँग भएका क्षमता हुन्, र कति तपाईंले निर्माण गर्नुपर्ने क्षमता हुन्? तपाईंले कोर्दा कसैले त्यो खुलेर भन्यो त?
• प्रतिस्पर्धीले तपाईंको ठ्याक्कै क्यानभास भर्न सक्थ्यो? सक्थ्यो भने, क्यानभासबाहिर के कुराले उनीहरूलाई वास्तवमै रोक्छ?
• तपाईंको क्यानभासका कुन प्रविष्टिहरू तथ्य हुन्, र कुन दाउ हुन् जसलाई तपाईंले तथ्य ठानेर व्यवहार गरिरहनुभएको छ किनभने ती बाकसमा पर्याप्त लामो समय बसेर स्थिर देखिन थालेका छन्?
• तपाईंको मोडेलको सबैभन्दा लामो प्रतिबद्धता के हो, र तपाईंको राजस्व सबैभन्दा छिटो कति चाँडो हराउन सक्छ? ती दुई संख्या मिल्छन् त?

मुख्य कुरा

बिजनेस मोडेल क्यानभास बिजनेस मोडेललाई एउटै पानामा राख्ने अहिलेसम्म बनेको सबैभन्दा राम्रो उपकरण हो ताकि टोलीले यसलाई देख्न, साझा गर्न र यसबारे तर्क-वितर्क गर्न सकोस्। त्यो वास्तविक र मूल्यवान कुरा हो, र Abu Dhabi का संस्थापकहरूले ती दुई घण्टा राम्ररी बित्यो भन्ने अनुभूति गर्नु ठीकै थियो।

गल्ती त्यो चुपचाप हुने कुरा हो जुन अन्तिम बाकस भरिँदा हुन्छ: वर्णन निर्णयजस्तो अनुभूति दिन थाल्छ। त्यो होइन। सुसंगत क्यानभासले तपाईंको मोडेल एकसाथ टिकेको छ भन्ने बताउँछ। यसले मोडेल साँचो हो, कसैले नक्कल गर्न सक्दैन, वा तपाईंसँग वास्तवमै भएको संस्थाले तपाईंले कोरेको त्यो निर्माण गर्न सक्छ भन्ने बताउँदैन — र ती तीन कुरा नै यो बाँच्छ कि बाँच्दैन भन्ने निर्णय गर्छन्। Osterwalder लाई थाहा थियो; उनले दोस्रो प्रश्नका लागि वातावरण नक्सा र पहिलोका लागि पूरै परीक्षण विधि बनाए। तेस्रो — के तपाईंले यसलाई निर्माण गर्न सक्नुहुन्छ — अझै पनि सबैले इच्छाले भर्ने दुई ब्लकमा बसिरहेको छ। क्यानभास कोर्नुहोस्। त्यसपछि गएर पत्ता लगाउनुहोस् कि त्यसमा भएको कम्पनी तपाईं वास्तवमै बन्न सक्ने कम्पनी हो कि होइन।