La matriz BCG — puedes mover el efectivo, no la empresa

Hay una calma particular que se instala en una sala durante una revisión de portafolio. Alguien ha graficado las unidades de negocio en la cuadrícula de cuatro casillas — el crecimiento por el lado, la participación de mercado a lo ancho de la base — y ahora es la imagen la que discute. Esta unidad es una vaca lechera: ordéñala. Aquella es una estrella: aliméntala. Esta cosita en el rincón es un perro: liquídala. Las decisiones parecen menos decisiones que la lectura en voz alta de un diagrama.

Esa calma es la señal reveladora. Una pregunta sobre si la empresa puede de verdad hacer crecer un negocio acaba de convertirse silenciosamente en una pregunta sobre dónde está el efectivo, y el efectivo es el único insumo de todo el problema que nunca fue la parte difícil.

La revisión de portafolio que parecía rigor

Hace un tiempo nos sentamos con un grupo de tamaño mediano que había hecho todo lo que la matriz pide. Tres divisiones, limpiamente graficadas. La madura — un negocio genuinamente bueno, líder de mercado, que generaba efectivo — fue designada la vaca. El plan era mantener plano su presupuesto y desviar el excedente hacia una división de rápido crecimiento que necesitaba el dinero. De manual. Ordeñar a la vaca, alimentar a la estrella.

Dieciocho meses después la vaca estaba en apuros, y no porque nadie la hubiera vaciado. Presupuesto plano significó nada de nuevas contrataciones en un equipo que llevaba tiempo tensado hasta el límite en silencio. Las dos mejores personas, leyendo la sala correctamente, vieron que el crecimiento y los ascensos y los problemas interesantes se habían mudado todos a la otra división, y se mudaron con ellos. En menos de un año la "vaca" había perdido a las personas concretas que la hacían líder — y ser líder es algo que se es, no una casilla en la que te sientas. La estrella, mientras tanto, tenía más efectivo del que podía absorber de forma útil y seguía sin crecer, porque el dinero nunca fue lo que le faltaba.

La matriz les había dicho exactamente qué hacer con el efectivo. No dijo nada sobre lo que de verdad se movía.

Lo que Henderson construyó en realidad

Bruce Henderson, el fundador del Boston Consulting Group, publicó la matriz de crecimiento-participación en 1970, en un breve ensayo interno de BCG titulado "The Product Portfolio". (Vale la pena saber que nunca fue un artículo de la Harvard Business Review, como suele describirse — era BCG vendiendo su propio pensamiento.) La idea fue genuinamente poderosa para su momento, y el motor que hay debajo es una sola frase del ensayo: "Los márgenes y el efectivo generado son función de la participación de mercado. Los márgenes altos y la participación de mercado alta van juntos. Esto es una cuestión de observación común, explicada por el efecto de la curva de experiencia."

La curva de experiencia era la gran idea previa de BCG: la observación de que los costos unitarios caen una cantidad predecible (en el caso original de Henderson, cerca de 25% cada vez que la producción acumulada se duplicaba), de modo que quien más ha producido — habitualmente quien tiene la mayor participación — tiene los costos más bajos y el flujo de caja más abundante. Contrasta eso con el crecimiento del mercado, que consume efectivo, y obtienes las cuatro casillas: los negocios de alta participación y bajo crecimiento generan efectivo; los de alto crecimiento lo devoran.

De ahí en adelante todo el modelo es una máquina de enrutar efectivo. Palabras del propio Henderson: "La composición del portafolio es función del equilibrio entre los flujos de caja." La empresa equilibrada tiene estrellas, vacas lecheras "que proveen fondos para ese crecimiento futuro", y signos de interrogación "que se convertirán en estrellas con los fondos añadidos". Tomas el excedente de los líderes maduros y lo gastas en los negocios de crecimiento. Esa es la prescripción entera.

Dos cosas sobre el original conviene tenerlas exactamente bien, porque la versión popular se equivocó en ambas. Primero, Henderson nunca escribió "ordeñar". Escribió que el excedente de una vaca lechera "no necesita, y no debería, reinvertirse" en la vaca. Segundo, nunca escribió "perro" (dog). Su palabra para la casilla de baja participación y bajo crecimiento era "mascotas" (pets) — "el producto es esencialmente inservible, salvo en liquidación". El "perro" (dog) gruñón que todos recuerdan es una glosa posterior, y el ablandamiento de "mascota" (pet) a "perro" (dog) es una pequeña señal de que las metáforas animales estaban haciendo más trabajo en la cabeza de la gente del que el análisis subyacente jamás autorizó.

El marco: la escasez equivocada

Toda herramienta de estrategia te dice qué decidir. Casi ninguna te dice si tu organización puede hacerlo. La matriz BCG tiene una versión muy específica de ese punto ciego, y una vez que lo ves no puedes dejar de verlo:

La escasez equivocada — la matriz raciona el efectivo, el único insumo que una estrella de verdad puede conseguir en cualquier parte, y calla sobre la capacidad, el insumo que realmente hace crecer un negocio y que no puede viajar desde la vaca.

Empieza por lo que la matriz mueve. Mueve efectivo — fuera de la vaca, hacia la estrella. Y el efectivo es el recurso más fungible que tiene una empresa. Es también, para cualquier negocio genuinamente bueno, el menos escaso, porque el mundo exterior está lleno de gente que lo suministrará. Esto no es una corazonada. Es el argumento que Michael Porter planteó en 1987, desmantelando exactamente esta lógica de "la matriz asigna capital entre unidades": "Ante mercados de capital cada vez más desarrollados... simplemente aportar capital no aporta mucho. Una estrategia sólida se puede financiar con facilidad." Una estrella de verdad no necesita ser alimentada desde una vaca; puede conseguir dinero por sus propios méritos. (Porter atacaba la estrategia de portafolio corporativa, no la matriz 2×2 directamente, pero la premisa que demuele es exactamente aquella sobre la que funciona la matriz, y hace eco de la idea que subyace a su trabajo sobre las Cinco Fuerzas: la ventaja viene de la estructura, no del tamaño de tu tesorería.)

Ahora sostén el otro lado. Lo que de verdad convierte un signo de interrogación en una estrella, o mantiene a una vaca como líder, no es dinero. Es capacidad — las personas concretas, el conocimiento acumulado, la atención de la dirección, la cultura que sabe cómo hacer lo difícil. Y la capacidad es lo opuesto a fungible. Puedes cablear el efectivo de una vaca hacia una estrella de la noche a la mañana. No puedes cablear su organización. El equipo que hace de la vaca un líder no se descompone en un saldo bancario que puedas reasignar. Cuando la matriz dice "toma el excedente de aquí y gástalo allá", está moviendo lo único que se mueve libremente y callando por completo sobre las cosas que no lo hacen, que son las cosas que deciden el resultado.

Así que la herramienta optimiza el recurso abundante y calla sobre el escaso. Por eso un portafolio puede verse bellamente equilibrado sobre el papel mientras pierde el hilo, en silencio, dentro del edificio.

Cada casilla es una sala llena de personas

Aquí está la parte que el diagrama esconde con más eficacia. Una "vaca lechera" no es un flujo de caja. Son unos cientos de personas que vienen a trabajar. "Signo de interrogación", "estrella" y "mascota" (pet) no son clases de activos; son equipos, con nombres.

Y las etiquetas viajan hacia abajo. "Ordeñar esta vaca" es una instrucción de hoja de cálculo en la cima y una realidad vivida en la base: nada de nuevas contrataciones, nada de nuevas herramientas, nada de nuevos problemas que valga la pena resolver, y una señal clara de que el futuro está sucediendo en otra parte. Las personas son muy buenas leyendo esa señal. Las más fuertes — las que tienen opciones — se van primero, y son exactamente aquellas de las que estaba hecho el "líder". Así que la etiqueta no describe el negocio. Lo cambia. Llama vaca a una división y priva de todo salvo de su cifra presupuestaria, y con el tiempo habrás fabricado el declive que la casilla predecía.

Esto no está en el ensayo de Henderson y, para ser honestos, tampoco está realmente en la literatura académica — es un patrón que aprendes sentándote frente a las personas que están dentro de las casillas. Pero descansa sobre algo antiguo y bien establecido: etiqueta a un grupo como de bajo potencial y trátalo en consecuencia, y el comportamiento se doblega para cumplir la etiqueta. Los sociólogos han llamado a eso una profecía autocumplida desde que Robert Merton la nombró en 1948. La matriz de crecimiento-participación es una máquina inusualmente eficiente para producirlas, porque entrega a los directivos un gráfico que hace que retirar la confianza a un grupo de personas parezca una disciplinada asignación de capital. Es la misma brecha entre una decisión tomada en la cima y la capacidad que tiene que llevarla a cabo que describimos en La deriva de las decisiones — salvo que aquí la herramienta disfraza activamente la brecha de rigor.

Las grietas que dejaron sus propios creadores

No tienes que fiarte de nuestra palabra de que el modelo es más frágil de lo que parece. Sus propios cimientos llevan cuarenta años cuestionados, a veces por las mismas personas que construyeron los argumentos a su favor.

Todo el motor, recuerda, es "el efectivo generado es función de la participación de mercado". El gran sostén empírico de eso fue el estudio PIMS, cuyo informe de 1975 reportó que los negocios con participación de mercado por debajo de 10% promediaban cerca de 9% de ROI, mientras que los que estaban por encima de 40% promediaban alrededor de 30% — el hallazgo de que "la participación paga" en su forma más pura. Pero lee el mismo artículo hasta el final y sus propios autores ofrecen la salida de emergencia: "la más simple de todas las explicaciones para la relación participación de mercado/rentabilidad es que tanto la participación como el ROI reflejan un factor subyacente común: la calidad de la gestión." En otras palabras, quizá la buena gestión produce tanto la participación como la utilidad, y la participación no está causando nada. Diez años después, Jacobson y Aaker tomaron los propios datos de PIMS y concluyeron aproximadamente eso: gran parte del célebre vínculo es "espurio", el resultado conjunto de algún tercer factor. La premisa que hace de una vaca una vaca confiable es, en el mejor de los casos, una cuestión abierta.

Luego está el problema más discreto que se sitúa aguas arriba de cada cuadrante: dónde trazas el mercado lo decide todo. La participación de mercado relativa es tu participación dividida entre la del mayor rival — pero "¿participación de qué?" es una elección, y la matriz no te muestra tomándola. La crítica de George Day en 1977 lo nombró con claridad. Traza el mercado de Mercedes como "vehículos de pasajeros" y es un perro (dog) de baja participación; trázalo como "autos de lujo" y es una vaca lechera. El mismo negocio, la prescripción opuesta, y lo único que cambió fue una definición que nadie en la sala tuvo que defender. Incluso la metodología de PIMS concedía discretamente que sus mercados estaban "definidos... en términos mucho más estrechos que las industrias" reportadas en los datos públicos — es decir, los números se mueven con la frontera.

Y cuando los investigadores realmente pusieron a prueba si usar la matriz producía mejores decisiones, no fue así. En un experimento controlado realizado en seis países a lo largo de cinco años, Armstrong y Brodie encontraron que los directivos a quienes se entregó la matriz de crecimiento-participación eligieron la inversión menos rentable notablemente más a menudo que quienes trabajaban sin ella. La herramienta no solo dejó de ayudar; empujó activamente a la gente hacia la peor decisión.

Incluso BCG ha ido matizando sus afirmaciones, con cuidado. Su propia retrospectiva de 2014 insiste en que la matriz aún importa, pero concede la parte que sostiene el peso: la participación de mercado "ya no es un predictor sólido del desempeño", y el eje horizontal quizá necesite ser reemplazado por completo. La firma que construyó la herramienta dice ahora que su eje principal ya no mide lo que fue construido para medir. Y la concesión más afilada llegó desde dentro de BCG años antes. Alan Zakon, más tarde director ejecutivo de la firma, admitió que jamás se les ocurrió que "la manera de gestionar un perro (dog) no era matarlo de hambre, sino comprarlo con apalancamiento" — que el reflejo de liquidarlo que la matriz enseñaba era, más a menudo de lo que se daban cuenta, el equivocado, y que el negocio de baja participación valía la pena comprarlo y respaldarlo en vez de eliminarlo.

Schlitz, y cómo se ve de verdad el ordeño

El caso aleccionador al que todos recurren aquí es Schlitz, y vale la pena contarlo con honestidad — incluida la parte en la que en realidad no es una historia de BCG.

A mediados del siglo Schlitz era la cerveza número uno en Estados Unidos. A lo largo de los años setenta, persiguiendo margen, la compañía reformuló: jarabe de maíz en lugar de cebada malteada, gránulos de lúpulo más baratos, una fermentación acelerada que recortó el tiempo de elaboración en aproximadamente un tercio. En una hoja de cálculo parecía una gestión de efectivo soberbia — misma marca, menor costo, margen más abundante. Una vaca de manual, ordeñada con eficiencia. Los bebedores lo notaron. La calidad se desplomó, un lote defectuoso de 1976 forzó un retiro casi secreto de unos diez millones de botellas, y una marca que había liderado el país perdió más de 90% de su valor antes de ser vendida en 1982.

Nadie en Schlitz sostenía un gráfico de BCG; esto fue ingeniería de márgenes corriente, no doctrina de portafolio. Por eso mismo es útil. "Ordeñar una vaca" no es una metáfora que se queda en la pizarra. En el mundo real significa eliminar, una decisión de apariencia razonable a la vez, la inversión que hacía bueno al negocio, y la diferencia entre una vaca y un cadáver resulta ser justo aquello para lo que la matriz no tiene casilla. A Schlitz no se le acabó el efectivo. Se le acabó aquello que el efectivo representaba.

Usarla sin ser usado

La matriz no es inútil. Es un buen mapa de primera aproximación de dónde nace el efectivo y dónde se consume, y eso vale la pena saberlo. Los fracasos vienen de tratar el mapa como la decisión. Así que:

• Bajo cada casilla, nombra a las personas. Antes de aceptar "vaca" o "mascota" (pet), anota de quién es el equipo y quién concretamente se iría si la etiqueta se quedara. Si la respuesta cambia lo que sientes sobre la casilla, la casilla estaba escondiendo la decisión real.
• Pregunta qué le falta de verdad a la estrella. Si es efectivo, los mercados de capital pueden resolverlo y no necesitas matar de hambre a una vaca para lograrlo. Si es talento, atención o capacidad — normalmente lo es — entonces mover dinero no logra nada, y mover dinero fuera de la vaca te cuesta la mismísima capacidad que querrías tomar prestada.
• Traza el mercado de tres maneras. Grafica cada unidad bajo una definición estrecha, una media y una amplia de su mercado. Si una unidad cambia de cuadrante, no has encontrado su posición — has encontrado cuánto depende la respuesta de una elección que nadie defendió. Esta es la misma disciplina que mantiene honesta a la matriz de Ansoff: "nuevo" y "líder" son ambas afirmaciones sobre una frontera que trazaste.
• Nunca ordeñes y mates de hambre en el mismo aliento. Decidir que un negocio genera efectivo no es lo mismo que decidir que no merece ninguna inversión. Lo primero es una observación; lo segundo es una elección, y suele ser la que convierte a un líder en un exlíder.
• Trata "mascota" (pet) como una pregunta, no como un veredicto. La propia firma de Henderson ahora sospecha que el reflejo de liquidarlo estuvo equivocado más a menudo de lo que estuvo acertado. Un negocio de bajo crecimiento y baja participación puede ser un nicho duradero, una capacidad que necesitarás más adelante o un equipo que vale la pena conservar — nada de lo cual la casilla puede ver.

Pregúntate

• En tu última decisión de portafolio, ¿qué se movió realmente entre las unidades — el efectivo, o las personas y capacidades que hacen crecer un negocio? ¿De cuál te dejó hablar el marco?
• Nombra tu "vaca lechera" más clara. Si sus dos mejores personas se fueran este trimestre, ¿seguiría siendo una vaca en dos años — o "vaca" fue siempre una afirmación sobre personas concretas en las que has estado invirtiendo de menos en silencio?
• ¿A tu negocio de más rápido crecimiento le falta de verdad dinero, o le falta capacidad? Si le dieras más efectivo mañana, ¿crecería más rápido — honestamente?
• Traza el mercado de una unidad de negocio de la forma más estrecha y de la más amplia que puedas de manera plausible. ¿Por cuántos cuadrantes se mueve? ¿Quién decidió la frontera que has estado usando?
• ¿A qué has etiquetado como "perro" (dog) — y seguirías llamándolo así si tuvieras que decírselo a la cara a las personas que trabajan allí?

La conclusión

La matriz de crecimiento-participación es una máquina para mover efectivo entre las partes de una empresa. Su falla profunda no es que sea demasiado simple; es que está segura del recurso equivocado. El efectivo es fungible, y para cualquier negocio que valga la pena conservar es el insumo que el mundo exterior está más dispuesto a suministrar. Los insumos que realmente deciden si un negocio crece — la capacidad, las personas, el conocimiento acumulado de cómo hacer lo difícil — son los que no se mueven entre casillas, no aparecen en ninguno de los dos ejes y no sobreviven a ser "ordeñados".

Así que cuando las cuatro casillas hacen que una decisión de portafolio se sienta obvia, ese es el momento de detenerse y preguntar qué te propones mover realmente. Si es solo dinero, la matriz ha respondido una pregunta que podrías haber respondido de todos modos. La pregunta que vale la reunión es la que el diagrama no puede sostener: si la organización dentro de cada casilla puede hacer lo que acabas de asignarle — y si la decisión que estás a punto de tomar construirá esa capacidad o la gastará en silencio.