बढ्दा कम्पनीहरूका लागि कर्पोरेट शासन: अनुपालनभन्दा बढी

धेरैजसो संस्थापकले शासन निर्माण गर्ने निर्णय गर्दैनन् — तिनी एक दिन ब्युँझेर आफूले चुनेको सम्झना पनि नभएका निर्णयहरूको अवरोध आफै भइसकेको महसुस गर्छन्। छुट दिने कि नदिने। कुन उम्मेदवारले स्तर पार गर्छ। कुनै टोलीले नसोधी कति खर्च गर्न सक्छ। यीमध्ये केही पनि कठिन छैन। समस्या त यत्ति हो कि यी सबै, अझै पनि, एउटै व्यक्तिबाट चल्छन्।

जब यो स्केल हुन छाड्छ

एक संस्थापकले हामीलाई भने कि यो कुन बैठकमा भाँचियो, त्यो तिनलाई ठ्याक्कै थाहा थियो। तिनको बिक्री प्रमुखले एउटा सम्झौता टेबलमा ल्याएका थिए — सामान्यभन्दा ठूलो छुट, छिटो क्लोज — र हुन्छ भन्ने जवाफ मागे। संस्थापकले दिए, ठीक त्यसरी नै जसरी अघि सयौँ पटक दिइसकेका थिए। त्यसको दुई हप्तापछि अर्को प्रतिनिधिले उही सर्त मागे, नाइँ पाए, र किन नियम बदलियो भनी जान्न चाहनु स्वाभाविकै थियो।

"नियम बदलिएकै थिएन," संस्थापकले हामीसँग स्वीकारे। "नियम नै थिएन। बस म थिएँ, एउटा मुडमा, एक मङ्गलबार।" कम्पनीले त्यो बिन्दु नाघिसकेको थियो जहाँ एउटै टाउकोमा बस्ने निर्णय फुर्तिलोपन हुन छाडेर लटरी बन्न थाल्छ। तिनलाई चाहिएको थप नियन्त्रण थिएन। तिनलाई त कम्पनीले तिनीबिना — एकरूप ढङ्गले — निर्णय गर्न सक्ने र किन भन्न सक्ने तरिका चाहिएको थियो।

शासन भनेको साँच्चै त्यही हो। फाइल होइन। एकरूप निर्णयको यन्त्र।

शासनको भर्याङ

हामी काम गर्ने टोलीहरूलाई शासनलाई चार खुड्किलाका रूपमा वर्णन गर्छौं, जुन कम्पनी स्केल हुँदै जाँदा क्रमैसँग चढिन्छ। प्रत्येक खुड्किलो एक किसिमको निर्णयलाई एकरूपता नगुमाई संस्थापकको टेबलबाट हटाउन अस्तित्वमा हुन्छ।

• खुड्किलो १ — संस्थापकको विवेक। निर्णयहरू एउटै टाउकोमा बस्छन्। सुरुमा यो ठीक छ, छिटो छ, र पूर्ण रूपमा उपयुक्त छ। असफलताको तरिका यहाँ हुनु होइन; यहाँ अति लामो समय बस्नु हो।
• खुड्किलो २ — लिखित नीति। दोहोरिने निर्णयहरू सङ्केतबद्ध हुन्छन् ताकि तिनको पुनः बहस नहोस्। छुटको सीमा। रिफन्डको नियम। खर्चको हद। नीति भनेको तपाईंले दुई पटक नगर्ने भनी सहमति गरेको निर्णय मात्रै हो।
• खुड्किलो ३ — शासकीय निकाय र सुम्पिएका निर्णय अधिकार। अब प्रश्न के निर्णय हुन्छ भन्ने होइन, बरु को निर्णय गर्न पाउँछ भन्ने हुन्छ। नेतृत्व टोली, नियुक्ति समिति, बजेट परिषद् — प्रत्येकलाई परिभाषित वर्गका प्रश्नमाथि स्पष्ट अधिकार दिइएको।
• खुड्किलो ४ — जवाफदेही समीक्षा। निर्णयहरू, र तिनका पछाडिका तर्कहरू, अभिलेख गरिन्छन् र पुनः हेरिन्छन्। मानिसलाई नियन्त्रण गर्न होइन, तर कम्पनीले सिक्न सकोस् भनेर: कुन दाउ फलदायी भयो, कुन सीमा गलत थियो, र संस्थापक कोठामा नहुँदा "हामी" ले साँच्चै के विश्वास गर्छौं।

यी चारै खुड्किलामुनि, शासनले सधैँ तीन काम मात्र गरिरहेको हुन्छ: दिशा तय गर्ने (हामी कहाँ जाँदैछौँ), सीमा परिभाषित गर्ने (के सीमाभित्र र के बाहिर), र जवाफदेहिता सिर्जना गर्ने (परिणामको मालिक को, र त्यो सफल भयो कि भएन)। तपाईंले बनाउने हरेक नीति, निकाय र समीक्षा यी तीनमध्ये कुनै एकमा फर्केर पुग्नुपर्छ। नत्र त्यो नाटक हो।

अब विरोधाभासी कुरा

शासन भनेको अनुपालनको कागजी काम होइन, र त्यसरी बुझ्दा नै धेरैजसो टोलीले यसलाई दुई दिशामध्ये कुनै एकमा ठ्याक्कै गलत पार्छन्। कोही बोर्ड-स्तरको शासन धेरै चाँडै ल्याउँछन् — पन्ध्र जनाको कम्पनीका लागि समिति र बडापत्र — र यस्तो बिस्तृत नाटक रच्छन् जसले सबै कुरा सुस्त बनाउँछ तर केही निर्णय गर्दैन। अरू भने संस्थापकको विवेकलाई धेरै लामो समय समातिरहन्छन्, "गैर-नोकरशाही" भएकोमा गर्व गर्दै, अनि संस्थापक चुपचाप सिङ्गो कम्पनीको एकल विफलता-बिन्दु बन्दै जान्छन्।

सीप भनेको पीडाभन्दा एक खुड्किलो अगाडि चढ्नु हो — कहिल्यै पाँच होइन। निर्णय महँगो हुने गरी पर्याप्त पटक पुनः बहस भइसकेपछि मात्र तपाईं नीति थप्नुहोस्, कुनै शासन लेखले भन्यो भनेर होइन। निर्णय अधिकार साँच्चै अस्पष्ट भइसकेको बेला मात्र शासकीय निकाय खडा गर्नुहोस्, वास्तविक कम्पनी देखिन होइन। एक पाइला चाँडै आउने शासन राहतजस्तो लाग्छ। पाँच पाइला चाँडै आउने शासन नोकरशाहीजस्तो लाग्छ — किनकि त्यो ठ्याक्कै त्यही हो।

किन काम गर्छ

यो संगठनात्मक अनुसन्धानले लामो समयदेखि भन्दै आएको कुरासँग मिल्छ: सानो स्तरमा काम गर्ने अनौपचारिक समन्वय वृद्धिसँगै टिक्दैन, र अधिकार वितरण हुँदै जाँदा एकरूपता जानाजान पुनर्निर्माण गर्नुपर्छ। दोहोरिने निर्णयलाई नीतिका रूपमा सङ्केतबद्ध गर्नु भनेको अर्ग चार्टलाई वास्तविक संगठनात्मक संरचनाबाट अलग गर्नु जस्तै चाल हो — तपाईं अन्तर्निहित रहेको कुरालाई स्पष्ट बनाउँदै हुनुहुन्छ, ताकि हस्तान्तरणपछि पनि टिकोस्। अनि जवाफदेही समीक्षा निर्णय बहाव को सीधा प्रतिकार हो, जहाँ किन निर्णय गरिएको हो भनी कसैले अभिलेख नराखेकाले छनोटहरू चुपचाप अभिप्रायबाट अलग हुँदै जान्छन्। राम्ररी गरिएको शासन भनेको कम्पनीले गर्ने सबैभन्दा कठिन कुरा — निर्णय — मा लागू गरिएको संगठन विकास मात्रै हो।

व्यावहारिक चेकलिस्ट

• तपाईंकहाँ पटकपटक फर्केर आउने निर्णयहरूको नाम लिनुहोस्। तपाईंलाई सबैभन्दा धेरै गर्न भनिने पाँच छनोट सूचीबद्ध गर्नुहोस्। ती नै तपाईंका खुड्किलो २ का उम्मेदवार हुन्।
• महँगाहरूलाई नीतिका रूपमा सङ्केतबद्ध गर्नुहोस् — एउटा सीमा, एउटा नियम, एउटा पूर्वनिर्धारित — ताकि ती तपाईंको टेबलमा आइपुग्न छाडून्।
• अर्ग चार्ट कोर्नुअघि निर्णय अधिकार कोर्नुहोस्। दोहोरिने प्रत्येक वर्गको निर्णयका लागि, त्यो निर्णय गर्न पाउने को हो भन्ने नाम लिनुहोस्।
• अधिकार साँच्चै अस्पष्ट भएको बेला मात्र निकाय खडा गर्नुहोस् — र त्यसलाई अस्पष्ट म्यान्डेट होइन, स्पष्ट जिम्मेवारी दिनुहोस्।
• महत्त्वपूर्ण निर्णय र तिनका तर्क अभिलेख गर्नुहोस्, र निश्चित लयमा पुनः हेर्नुहोस्। यो खुड्किलो ४ हो, र सबैले छाड्ने यही एउटा हो।
• अब काम नलाग्ने शासन मेटाउनुहोस्। मरेको समितिको लागत कुनै समिति नहुनुभन्दा बढी हुन्छ।

आफैलाई सोध्नुहोस्

• यदि तपाईं दुई हप्ता अलप हुनुभयो भने, कुन निर्णयहरू सिधै रोकिने थिए — र कुनचाहिँ खराब ढङ्गले हुने थिए किनकि नियम कसैलाई थाहा छैन?
• कुन निर्णयलाई तपाईंले फरक-फरक दिनमा फरक-फरक जवाफ दिइसक्नुभएको छ? त्यही तपाईंको अर्को नीति हो।
• तपाईंका सबैभन्दा परिणामदायी छनोटहरूका लागि, छ महिनापछि कसैले तिनको किन भएको थियो भन्न सक्थ्यो?
• तपाईं पीडाभन्दा एक खुड्किलो अगाडि हुनुहुन्छ, कि नाटकभित्र धेरै खुड्किला पुगिसक्नुभयो?
• तपाईंको कम्पनीको कुन शासकीय निकाय मुख्यतः औपचारिक देखिनकै लागि अस्तित्वमा छ?

सारसंक्षेप

कर्पोरेट शासन अनुपालन होइन, र यो तपाईंले फाइल गरेर बिर्सने बाइन्डर पनि होइन। यो त बढ्दो कम्पनीलाई हरेक निर्णय संस्थापकबाट नपठाईकन एकरूप निर्णय गर्न दिने यन्त्र हो — दिशा तय गर्दै, सीमा परिभाषित गर्दै, जवाफदेहिता सिर्जना गर्दै। शासनको भर्याङ पीडाभन्दा एक खुड्किलो अगाडि चढ्नुहोस्, अनि यो राहतजस्तो लाग्छ। धेरै चाँडै वा धेरै ढिलो चढ्नुहोस्, अनि तपाईंले नाटक वा अवरोध पाउनुहुन्छ। सीप कहिल्यै शासन थप्नु थिएन। यो त त्यसको समय मिलाउनु थियो।