বাড়ন্ত কোম্পানির জন্য Corporate Governance: Compliance-এর চেয়ে বেশি কিছু

বেশিরভাগ founder সিদ্ধান্ত নিয়ে governance গড়েন না — তাঁরা একদিন ঘুম থেকে উঠে বোঝেন যে তাঁরা এমন সব সিদ্ধান্তের bottleneck হয়ে দাঁড়িয়েছেন যেগুলোর মালিকানা নেওয়ার কথা তাঁদের আর মনেও নেই। একটা discount দেওয়া হবে কি না। কোন candidate মানদণ্ড পেরোয়। জিজ্ঞেস না করে একটা team কত খরচ করতে পারে। এর কোনোটাই কঠিন নয়। ব্যাপারটা শুধু এই যে, এর সবটাই, এখনও, এক জনের মধ্য দিয়ে চলে।

যে মুহূর্তে এটি আর scale করে না

এক founder আমাদের বলেছিলেন ঠিক কোন meeting-এ এটি ভেঙেছিল তা তিনি জানতেন। তাঁর head of sales একটা deal টেবিলে এনেছিলেন — স্বাভাবিকের চেয়ে বড় একটা discount, দ্রুত close — আর একটা হ্যাঁ চেয়েছিলেন। Founder সেটা দিয়েছিলেন, ঠিক যেভাবে আগে শত deal-এ দিয়েছিলেন। তারপর দুই সপ্তাহ পরে দ্বিতীয় একজন rep একই শর্ত চাইলেন, একটা না পেলেন, আর যুক্তিসঙ্গতভাবেই জানতে চাইলেন কেন নিয়ম বদলে গেল।

"নিয়ম বদলায়নি," founder আমাদের স্বীকার করলেন। "কোনো নিয়মই ছিল না। ছিল শুধু আমি, একটা মেজাজে, একটা মঙ্গলবারে।" কোম্পানি সেই বিন্দু পেরিয়ে গিয়েছিল যেখানে এক মাথায় বাস করা একটা সিদ্ধান্ত আর ক্ষিপ্রতা থাকে না, একটা lottery হয়ে দাঁড়ায়। তাদের যা দরকার ছিল তা আরও নিয়ন্ত্রণ নয়। দরকার ছিল কোম্পানির নিজে থেকে সিদ্ধান্ত নেওয়ার একটা উপায় — তাঁদের ছাড়া, ধারাবাহিকভাবে — আর কেন, তা বলতে পারার সক্ষমতা।

Governance আসলে সেটাই। কোনো বাইন্ডার নয়। ধারাবাহিক সিদ্ধান্তের কলকব্জা।

গভর্নেন্স সিঁড়ি

আমরা যেসব team-এর সঙ্গে কাজ করি তাদের কাছে governance-কে চারটি ধাপ হিসেবে বর্ণনা করি, যা কোম্পানি scale করার সঙ্গে ক্রমানুসারে উঠতে হয়। প্রতিটি ধাপ এই জন্য থাকে যাতে এক ধরনের সিদ্ধান্ত founder-এর টেবিল থেকে সরিয়ে নেওয়া যায়, ধারাবাহিকতা না হারিয়ে।

• ধাপ ১ — Founder-এর বিচার। সিদ্ধান্ত এক মাথায় বাস করে। এটি সঠিক, দ্রুত, আর একদম শুরুতে ঠিক এটাই দরকার। ব্যর্থতার ধরনটা এখানে থাকা নয়; থাকাটা অতিরিক্ত দীর্ঘ হয়ে যাওয়া।
• ধাপ ২ — লিখিত policy। পুনরাবৃত্ত সিদ্ধান্তগুলো গেঁথে ফেলা হয় যাতে সেগুলো নিয়ে বারবার নতুন করে বিতর্ক না হয়। Discount-এর সীমা। Refund-এর নিয়ম। খরচের সীমা। একটি policy স্রেফ এমন একটা সিদ্ধান্ত যা দুবার নেওয়া বন্ধ করতে আপনি সম্মত হয়েছেন।
• ধাপ ৩ — Governing body আর অর্পিত সিদ্ধান্ত-অধিকার। এখন প্রশ্নটা আর কী সিদ্ধান্ত হবে তা নয়, বরং কে সিদ্ধান্ত নিতে পারবে। একটি leadership team, একটি hiring committee, একটি budget council — প্রত্যেককে একটি সংজ্ঞায়িত শ্রেণির প্রশ্নের ওপর স্পষ্ট কর্তৃত্ব দেওয়া।
• ধাপ ৪ — জবাবদিহিমূলক পর্যালোচনা। সিদ্ধান্ত, এবং তার পেছনের যুক্তি, রেকর্ড করা হয় ও আবার দেখা হয়। মানুষকে পুলিশি করতে নয়, বরং যাতে কোম্পানি শিখতে পারে: কোন বাজি ফল দিল, কোন সীমারেখা ভুল ছিল, আর founder ঘরে না থাকলে "আমরা" আসলে কী বিশ্বাস করি।

চারটি ধাপের নিচেই, governance কেবল তিনটি কাজ করে: দিক নির্ধারণ (আমরা কোথায় যাচ্ছি), সীমারেখা সংজ্ঞায়িত (কী সীমার ভেতরে আর বাইরে), আর জবাবদিহি তৈরি (ফলাফলের মালিক কে, আর তা কি কাজ করল)। আপনি যে policy, body আর review গড়েন তার প্রতিটিকে এই তিনটির কোনো একটিতে ফিরে যেতে হবে। না হলে সেটা theater।

এবার প্রচলিত মতের বিপরীত অংশটা

Governance কোনো compliance-এর কাগজপত্র নয়, আর একে সেভাবে দেখাই কারণ বেশিরভাগ team এটিকে দুটি দিকের কোনো একটিতে একদম ভুল করে বসে। কেউ কেউ board-মানের governance অনেক আগেই আমদানি করে — পনেরো জনের কোম্পানির জন্য committee আর charter — আর এমন বিস্তৃত theater তৈরি করে যা সবকিছু ধীর করে অথচ কিছুই সিদ্ধান্ত নেয় না। অন্যরা "অ-আমলাতান্ত্রিক" হওয়ার গর্বে founder-এর বিচার অনেক বেশি দিন আঁকড়ে ধরে থাকে, আর ততক্ষণে founder চুপচাপ পুরো কোম্পানির single point of failure হয়ে ওঠেন।

দক্ষতাটা হলো ব্যথার এক ধাপ আগে ওঠা — কখনো পাঁচ ধাপ নয়। আপনি তখনই একটা policy যোগ করেন যখন একটা সিদ্ধান্ত যথেষ্টবার নতুন করে বিতর্কিত হয়ে ব্যয়বহুল হয়ে উঠেছে, কারণ একটা governance-প্রবন্ধ আপনাকে বলেছে বলে নয়। আপনি তখনই একটা governing body দাঁড় করান যখন সিদ্ধান্ত-অধিকার সত্যিই অস্পষ্ট হয়ে গেছে, একটা আসল কোম্পানির মতো দেখানোর জন্য নয়। যে governance এক ধাপ আগে আসে তা স্বস্তির মতো লাগে। যে governance পাঁচ ধাপ আগে আসে তা আমলাতন্ত্রের মতো লাগে — কারণ ঠিক সেটাই।

এটি কেন কাজ করে

এটি organizational গবেষণা বহুদিন ধরে যা বলে আসছে তার সঙ্গে মেলে: ছোট scale-এ যে অনানুষ্ঠানিক সমন্বয় কাজ করে তা growth-এ টেকে না, আর কর্তৃত্ব যত ছড়িয়ে পড়ে ততই ধারাবাহিকতাকে ইচ্ছাকৃতভাবে পুনর্নির্মাণ করতে হয়। একটি পুনরাবৃত্ত সিদ্ধান্তকে policy হিসেবে গেঁথে ফেলা ঠিক সেই একই পদক্ষেপ যা org chart-কে আসল organizational structure থেকে আলাদা করা — আপনি অন্তর্নিহিতকে স্পষ্ট করছেন, যাতে তা হস্তান্তরের পরেও টেকে। আর জবাবদিহিমূলক পর্যালোচনা হলো decision drift-এর সরাসরি প্রতিষেধক, যেখানে সিদ্ধান্ত চুপচাপ intent থেকে সরে যায় কারণ কেন সেগুলো নেওয়া হয়েছিল তা কেউ লিখে রাখেনি। ভালোভাবে করা governance আসলে একটি কোম্পানি যে একমাত্র কঠিনতম কাজটি করে — সিদ্ধান্ত নেওয়া — তাতে প্রয়োগ করা organization development।

একটি ব্যবহারিক checklist

• যে সিদ্ধান্তগুলো বারবার আপনার কাছে ফিরে আসে সেগুলোর নাম দিন। আপনাকে সবচেয়ে বেশিবার যে পাঁচটি পছন্দ নিতে বলা হয় তার তালিকা করুন। সেগুলোই আপনার ধাপ ২-এর প্রার্থী।
• ব্যয়বহুলগুলোকে policy হিসেবে গেঁথে দিন — একটা সীমা, একটা নিয়ম, একটা default — যাতে সেগুলো আর আপনার টেবিলে না পৌঁছায়।
• Org chart আঁকার আগে সিদ্ধান্ত-অধিকার আঁকুন। প্রতিটি পুনরাবৃত্ত শ্রেণির সিদ্ধান্তের জন্য নাম দিন কে সিদ্ধান্ত নিতে পারবে।
• একটি body তখনই দাঁড় করান যখন অধিকার সত্যিই অস্পষ্ট — আর তাকে একটি স্পষ্ট এখতিয়ার দিন, কোনো ঝাপসা ম্যান্ডেট নয়।
• গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত ও তার যুক্তি রেকর্ড করুন, আর একটি ছন্দে সেগুলো আবার দেখুন। এটি ধাপ ৪, আর এটিই সবাই এড়িয়ে যায়।
• যে governance আর নিজের মূল্য রাখে না তা মুছে ফেলুন। একটা মৃত committee কোনো committee না থাকার চেয়ে বেশি খরচ করায়।

নিজেকে জিজ্ঞাসা করুন

• আপনি যদি দুই সপ্তাহ যোগাযোগহীন হয়ে যান, কোন সিদ্ধান্তগুলো স্রেফ থেমে যাবে — আর কোনগুলো খারাপভাবে নেওয়া হবে কারণ নিয়মটা কেউ জানে না?
• কোন সিদ্ধান্তের উত্তর আপনি এখন ভিন্ন ভিন্ন দিনে ভিন্নভাবে দিয়েছেন? সেটাই আপনার পরবর্তী policy।
• আপনার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পছন্দগুলোর ক্ষেত্রে, ছয় মাস পরে কেউ কি বলতে পারবে কেন সেগুলো নেওয়া হয়েছিল?
• আপনি কি ব্যথার এক ধাপ আগে আছেন, নাকি theater-এর কয়েক ধাপ ভেতরে?
• আপনার কোম্পানির কোন governing body মূলত আনুষ্ঠানিক দেখানোর জন্যই আছে?

মূল কথা

Corporate governance compliance নয়, আর এটি এমন কোনো বাইন্ডার নয় যা তুলে রেখে ভুলে যাওয়া যায়। এটি হলো সেই কলকব্জা যা একটি বাড়ন্ত কোম্পানিকে প্রতিটি সিদ্ধান্ত founder-এর মধ্য দিয়ে না চালিয়েই ধারাবাহিক সিদ্ধান্ত নিতে দেয় — দিক নির্ধারণ, সীমারেখা সংজ্ঞায়িত, জবাবদিহি তৈরি। গভর্নেন্স সিঁড়ি ব্যথার এক ধাপ আগে উঠুন, তখন এটি স্বস্তির মতো লাগে। অতি আগে বা অতি দেরিতে উঠুন, তখন আপনি পান theater কিংবা একটা bottleneck। দক্ষতাটা কখনোই governance যোগ করা ছিল না। ছিল তার timing।