Corporate Governance para sa Lumalaking Kumpanya: Higit Pa sa Pagsunod

Karamihan sa mga founder ay hindi nagdedesisyong magtayo ng gobernansa — gumigising sila isang araw na napagtanto nilang sila na ang bottleneck para sa mga desisyong hindi na nila matandaang pinili nilang pamahalaan. Kung magbibigay ng diskuwento. Kung aling kandidato ang pumapasa sa pamantayan. Kung magkano ang magagastos ng isang team nang hindi nagtatanong. Wala namang mahirap dito. Ang problema, lahat ng ito, hanggang ngayon, ay dumadaan sa isang tao.

Ang sandaling tumitigil itong mag-scale

May isang founder na nagsabi sa amin na alam nila ang eksaktong pulong kung kailan ito nasira. Nagdala ang kanilang head of sales ng isang deal — mas malaking diskuwento kaysa karaniwan, isang mabilis na pagsasara — at humingi ng oo. Binigay ito ng founder, sa parehong paraan na binigay nila ang isang daang katulad noon. Pagkatapos, may pangalawang rep na humingi ng parehong tuntunin makalipas ang dalawang linggo, nakatanggap ng hindi, at makatuwirang nagtanong kung bakit nagbago ang mga tuntunin.

"Hindi naman nagbago," inamin ng founder sa amin. "Walang mga tuntunin. Ako lang, na nasa isang mood, sa isang Martes." Nalampasan na ng kumpanya ang punto kung saan ang isang desisyong nananahan sa isang isip ay tumitigil nang maging kaliksihan at nagsisimulang maging isang loterya. Ang kailangan nila ay hindi mas maraming kontrol. Ito ay isang paraan para makapagdesisyon ang kumpanya nang wala sila — nang konsistente — at kayang ipaliwanag kung bakit.

Iyon ang tunay na kahulugan ng gobernansa. Hindi isang binder. Ang makinarya ng konsistenteng mga desisyon.

Ang Hagdan ng Gobernansa

Inilalarawan namin ang gobernansa sa mga team na katrabaho namin bilang apat na baitang, na inaakyat nang sunod-sunod habang nag-scale ang kumpanya. Umiiral ang bawat baitang para alisin ang isang uri ng desisyon mula sa mesa ng founder nang hindi nawawala ang pagkakonsistent.

• Baitang 1 — Judgment ng founder. Nananahan ang mga desisyon sa isang isip. Tama ito, mabilis, at eksaktong nararapat sa umpisa. Hindi ang pananatili rito ang pagkabigo; ang pananatili rito nang matagal na.
• Baitang 2 — Nakasulat na patakaran. Ini-encode ang mga paulit-ulit na desisyon para tumigil na silang muling pagdedebatihan. Ang threshold ng diskuwento. Ang tuntunin sa refund. Ang limitasyon sa gastos. Ang patakaran ay isang desisyon na pinagkasunduan mo nang huminto sa paggawa nang dalawang beses.
• Baitang 3 — Mga governing body at delegadong karapatang magdesisyon. Ngayon ang tanong ay hindi na ano ang dinedesisyunan kundi sino ang pinapayagang magdesisyon nito. Isang leadership team, isang hiring committee, isang budget council — bawat isa'y binigyan ng malinaw na awtoridad sa isang tinukoy na uri ng mga tanong.
• Baitang 4 — May-pananagutang pagsusuri. Ang mga desisyon, at ang pangangatwiran sa likod ng mga ito, ay itinatala at binabalikan. Hindi para pulisin ang mga tao, kundi para makapag-aral ang kumpanya: aling mga pusta ang kumita, aling mga hangganan ang mali, ano talaga ang pinaniniwalaan "namin" kapag wala ang founder sa silid.

Sa ilalim ng apat na baitang, tatlong trabaho lang ang laging ginagawa ng gobernansa: ang pagtatakda ng direksyon (saan tayo patungo), ang pagtukoy ng mga hangganan (ano ang nasa loob at labas ng saklaw), at ang paglikha ng pananagutan (sino ang may-ari ng resulta, at gumana ba ito). Bawat patakaran, body, at pagsusuring itinatayo mo ay dapat tumutukoy pabalik sa isa sa tatlong iyon. Kung hindi, teatro lang ito.

Narito ang bahaging salungat

Ang gobernansa ay hindi papeles ng compliance, at ang pagtrato rito nang ganoon ang dahilan kung bakit nagkakamali nang husto ang karamihan sa mga team sa isa sa dalawang direksyon. May mga nag-i-import ng board-grade na gobernansa nang labis na maaga — mga komite at charter para sa isang labinlimang-taong kumpanya — at gumagawa ng masalimuot na teatrong nagpapabagal sa lahat habang walang dinedesisyunan. May iba namang kumakapit sa judgment ng founder nang labis na matagal, ipinagmamalaki ang pagiging "hindi burukratiko," habang tahimik na nagiging nag-iisang punto ng pagkabigo ng buong kumpanya ang founder.

Ang kasanayan ay ang pag-akyat ng isang baitang nang mas maaga sa sakit — hindi kailanman lima. Nagdadagdag ka ng patakaran kapag sapat nang beses na muling pinagdebatihan ang isang desisyon para maging magastos, hindi dahil sinabi sa iyo ng isang artikulo tungkol sa gobernansa. Nagtatayo ka ng governing body kapag tunay nang naging malabo ang mga karapatang magdesisyon, hindi para magmukhang totoong kumpanya. Ang gobernansang dumarating nang isang hakbang na maaga ay parang ginhawa. Ang gobernansang dumarating nang limang hakbang na maaga ay parang burukrasya — dahil iyon nga ang eksaktong ito.

Bakit ito gumagana

Sinusundan nito ang matagal nang pinaninindigan ng pananaliksik sa organisasyon: ang impormal na koordinasyong gumagana sa maliit na sukat ay hindi nakakaligtas sa paglago, at kailangang sadyang muling itayo ang pagkakonsistent habang ipinamamahagi ang awtoridad. Ang pag-encode ng paulit-ulit na desisyon bilang patakaran ay pareho ng galaw ng paghihiwalay ng org chart mula sa tunay na istraktura ng organisasyon — ginagawa mong malinaw ang dating implisito, para makaligtas ito sa pagpasa. At ang may-pananagutang pagsusuri ay tuwirang lunas sa paglihis ng desisyon, kung saan tahimik na lumilihis ang mga pagpili mula sa intensyon dahil walang nagtala kung bakit ginawa ang mga ito. Ang gobernansang mahusay na ginagawa ay simpleng organization development na inilapat sa pinakamahirap na bagay na ginagawa ng isang kumpanya: ang magdesisyon.

Isang praktikal na checklist

• Pangalanan ang mga desisyong paulit-ulit na bumabalik sa iyo. Ilista ang limang pagpiling pinaka-madalas kang hinihilingang gawin. Iyon ang iyong mga kandidato sa Baitang 2.
• I-encode ang mga magastos bilang patakaran — isang threshold, isang tuntunin, isang default — para tumigil na silang maabot ang iyong mesa.
• Iguhit ang mga karapatang magdesisyon bago iguhit ang org chart. Para sa bawat paulit-ulit na uri ng desisyon, pangalanan kung sino ang pinapayagang magdesisyon nito.
• Magtayo ng body lang kapag tunay nang malabo ang mga karapatan — at bigyan ito ng malinaw na saklaw, hindi malabong mandato.
• Itala ang mga mahalagang desisyon at ang pangangatwiran sa mga ito, at balikan ang mga ito sa isang ritmo. Ito ang Baitang 4, at ito ang nilalaktawan ng lahat.
• Alisin ang gobernansang hindi na nagbibigay-halaga. Mas magastos ang isang patay na komite kaysa sa walang komite.

Tanungin ang sarili

• Kung mawala ka ng dalawang linggo, aling mga desisyon ang basta hihinto — at alin ang gagawin nang mali dahil walang nakakaalam ng tuntunin?
• Aling desisyon ang iba-iba mo nang sinagot sa magkaibang araw? Iyon ang iyong susunod na patakaran.
• Para sa iyong pinakamahahalagang pagpili, may makakapagsabi ba kung bakit ginawa ang mga ito makalipas ang anim na buwan?
• Isang baitang ka bang mas maaga sa sakit, o ilang baitang ka nang nasa loob ng teatro?
• Aling governing body sa iyong kumpanya ang umiiral nang halos para lang magmukhang opisyal?

Ang pangunahing aral

Ang corporate governance ay hindi compliance, at hindi ito isang binder na itatabi at kalilimutan. Ito ang makinaryang nagpapahintulot sa isang lumalaking kumpanya na gumawa ng konsistenteng mga desisyon nang hindi dumadaan ang bawat isa sa founder — nagtatakda ng direksyon, tumutukoy ng mga hangganan, lumilikha ng pananagutan. Umakyat sa Hagdan ng Gobernansa nang isang baitang na mas maaga sa sakit, at magiging parang ginhawa ito. Umakyat nang labis na maaga o labis na huli, at makakakuha ka ng teatro o bottleneck. Ang kasanayan ay hindi kailanman ang pagdaragdag ng gobernansa. Ito ang pag-time nito.