ਵਧ ਰਹੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਗਵਰਨੈਂਸ: ਸਿਰਫ਼ ਪਾਲਣਾ ਤੋਂ ਵੱਧ

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ founders ਗਵਰਨੈਂਸ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ — ਉਹ ਇੱਕ ਦਿਨ ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਲੈ ਕੇ ਜਾਗਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਲਈ ਰੁਕਾਵਟ ਬਣ ਗਏ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਹੱਥ ਲੈਣ ਦਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਹੁਣ ਯਾਦ ਵੀ ਨਹੀਂ। ਛੋਟ ਦੇਣੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਕਿਹੜਾ ਉਮੀਦਵਾਰ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਪੂਰਾ ਉਤਰਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਟੀਮ ਬਿਨਾਂ ਪੁੱਛੇ ਕਿੰਨਾ ਖ਼ਰਚ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਔਖਾ ਨਹੀਂ। ਗੱਲ ਬਸ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਸਭ, ਹਾਲੇ ਵੀ, ਇੱਕੋ ਬੰਦੇ ਰਾਹੀਂ ਲੰਘਦਾ ਹੈ।

ਉਹ ਪਲ ਜਦੋਂ ਇਹ ਸਕੇਲ ਹੋਣੋਂ ਰੁਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ

ਇੱਕ founder ਨੇ ਸਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪਤਾ ਸੀ ਇਹ ਠੀਕ ਕਿਹੜੀ ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਟੁੱਟਿਆ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ head of sales ਨੇ ਇੱਕ ਸੌਦਾ ਮੇਜ਼ 'ਤੇ ਰੱਖਿਆ ਸੀ — ਆਮ ਨਾਲੋਂ ਵੱਡੀ ਛੋਟ, ਤੇਜ਼ ਬੰਦ ਹੋਣ ਵਾਲਾ — ਅਤੇ ਹਾਂ ਮੰਗੀ। Founder ਨੇ ਹਾਂ ਕਰ ਦਿੱਤੀ, ਓਵੇਂ ਹੀ ਜਿਵੇਂ ਪਹਿਲਾਂ ਸੌ ਵਾਰ ਕਰ ਚੁੱਕੇ ਸਨ। ਫਿਰ ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ ਬਾਅਦ ਇੱਕ ਦੂਜੇ rep ਨੇ ਓਹੀ ਸ਼ਰਤਾਂ ਮੰਗੀਆਂ, ਨਾਂਹ ਮਿਲੀ, ਅਤੇ ਬਿਲਕੁਲ ਵਾਜਬ ਤੌਰ 'ਤੇ ਜਾਣਨਾ ਚਾਹਿਆ ਕਿ ਨਿਯਮ ਕਿਉਂ ਬਦਲ ਗਏ।

"ਉਹ ਬਦਲੇ ਨਹੀਂ ਸਨ," founder ਨੇ ਸਾਡੇ ਅੱਗੇ ਮੰਨਿਆ। "ਕੋਈ ਨਿਯਮ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਨ। ਬਸ ਮੈਂ ਸੀ, ਇੱਕ ਮੂਡ ਵਿੱਚ, ਮੰਗਲਵਾਰ ਨੂੰ।" ਕੰਪਨੀ ਉਸ ਬਿੰਦੂ ਨੂੰ ਪਾਰ ਕਰ ਚੁੱਕੀ ਸੀ ਜਿੱਥੇ ਇੱਕੋ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਪਿਆ ਫ਼ੈਸਲਾ ਫੁਰਤੀ ਹੋਣੋਂ ਹਟ ਕੇ ਲਾਟਰੀ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਜੋ ਚਾਹੀਦਾ ਸੀ ਉਹ ਹੋਰ ਕੰਟਰੋਲ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਹ ਸੀ ਕੰਪਨੀ ਲਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ — ਇਕਸਾਰ — ਫ਼ੈਸਲਾ ਲੈਣ ਦਾ ਤਰੀਕਾ, ਅਤੇ ਇਹ ਦੱਸ ਸਕਣ ਦੀ ਯੋਗਤਾ ਕਿ ਕਿਉਂ।

ਗਵਰਨੈਂਸ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹੀ ਹੈ। ਕੋਈ ਫ਼ਾਈਲ ਨਹੀਂ। ਇਕਸਾਰ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦੀ ਮਸ਼ੀਨਰੀ।

ਸ਼ਾਸਨ ਦੀ ਪੌੜੀ

ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਟੀਮਾਂ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਗਵਰਨੈਂਸ ਨੂੰ ਚਾਰ ਪੌੜਿਆਂ ਵਜੋਂ ਬਿਆਨ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸਕੇਲ ਕਰਦਿਆਂ ਕ੍ਰਮ ਵਿੱਚ ਚੜ੍ਹੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਹਰ ਪੌੜਾ ਇਸ ਲਈ ਹੈ ਕਿ ਕਿਸੇ ਕਿਸਮ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਇਕਸਾਰਤਾ ਗੁਆਏ ਬਿਨਾਂ founder ਦੇ ਮੇਜ਼ ਤੋਂ ਲਾਹ ਦੇਵੇ।

• ਪੌੜਾ 1 — Founder ਦੀ ਪਰਖ। ਫ਼ੈਸਲੇ ਇੱਕੋ ਦਿਮਾਗ਼ ਵਿੱਚ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਠੀਕ ਹੈ, ਤੇਜ਼ ਹੈ, ਅਤੇ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਬਿਲਕੁਲ ਸਹੀ ਹੈ। ਨਾਕਾਮੀ ਏਥੇ ਹੋਣ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ; ਏਥੇ ਬਹੁਤੀ ਦੇਰ ਟਿਕੇ ਰਹਿਣ ਵਿੱਚ ਹੈ।
• ਪੌੜਾ 2 — ਲਿਖਤੀ ਨੀਤੀ। ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਂਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਰਜ ਕੀਤੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਤਾਂ ਜੋ ਉਹ ਮੁੜ-ਮੁੜ ਵਿਵਾਦਿਤ ਨਾ ਹੋਣ। ਛੋਟ ਦੀ ਹੱਦ। ਰਿਫੰਡ ਦਾ ਨਿਯਮ। ਖ਼ਰਚ ਦੀ ਸੀਮਾ। ਨੀਤੀ ਬਸ ਉਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਦੁਬਾਰਾ ਨਾ ਲੈਣ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਸਹਿਮਤ ਹੋ ਗਏ ਹੋ।
• ਪੌੜਾ 3 — ਸ਼ਾਸਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਅਤੇ ਸੌਂਪੇ ਗਏ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ। ਹੁਣ ਸਵਾਲ ਇਹ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦਾ ਕਿ ਕੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਸਗੋਂ ਇਹ ਕਿ ਕਿਸ ਨੂੰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਹੈ। ਇੱਕ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ, ਇੱਕ hiring ਕਮੇਟੀ, ਇੱਕ ਬਜਟ ਕੌਂਸਲ — ਹਰੇਕ ਨੂੰ ਸਵਾਲਾਂ ਦੀ ਕਿਸੇ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਸ਼੍ਰੇਣੀ ਉੱਤੇ ਸਪਸ਼ਟ ਅਧਿਕਾਰ ਦਿੱਤਾ ਗਿਆ।
• ਪੌੜਾ 4 — ਜਵਾਬਦੇਹ ਸਮੀਖਿਆ। ਫ਼ੈਸਲੇ, ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਪਿੱਛੇ ਦੀ ਸੋਚ, ਦਰਜ ਕੀਤੇ ਅਤੇ ਮੁੜ ਵੇਖੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਪਹਿਰਾ ਦੇਣ ਲਈ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਕੰਪਨੀ ਸਿੱਖ ਸਕੇ: ਕਿਹੜੇ ਦਾਅ ਸਫਲ ਰਹੇ, ਕਿਹੜੀਆਂ ਹੱਦਾਂ ਗ਼ਲਤ ਸਨ, ਅਤੇ ਜਦੋਂ founder ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ ਤਾਂ "ਅਸੀਂ" ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਿਸ ਗੱਲ ਵਿੱਚ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਕਰਦੇ ਹਾਂ।

ਇਹਨਾਂ ਚਾਰੇ ਪੌੜਿਆਂ ਦੇ ਥੱਲੇ, ਗਵਰਨੈਂਸ ਹਮੇਸ਼ਾ ਸਿਰਫ਼ ਤਿੰਨ ਕੰਮ ਹੀ ਕਰਦਾ ਹੈ: ਦਿਸ਼ਾ ਤੈਅ ਕਰਨਾ (ਅਸੀਂ ਕਿੱਥੇ ਜਾ ਰਹੇ ਹਾਂ), ਹੱਦਾਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰਨਾ (ਕੀ ਹੱਦ ਦੇ ਅੰਦਰ ਹੈ ਅਤੇ ਕੀ ਬਾਹਰ), ਅਤੇ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਪੈਦਾ ਕਰਨਾ (ਨਤੀਜੇ ਦਾ ਮਾਲਕ ਕੌਣ ਹੈ, ਅਤੇ ਕੀ ਇਹ ਕੰਮ ਕਰ ਗਿਆ)। ਹਰ ਨੀਤੀ, ਸੰਸਥਾ, ਅਤੇ ਸਮੀਖਿਆ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹੋ ਉਹ ਇਹਨਾਂ ਤਿੰਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਵੱਲ ਵਾਪਸ ਜਾਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਜੇ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੀ, ਤਾਂ ਇਹ ਬਸ ਨਾਟਕ ਹੈ।

ਹੁਣ ਆਉਂਦਾ ਹੈ ਵਿਰੋਧੀ ਨੁਕਤਾ

ਗਵਰਨੈਂਸ ਪਾਲਣਾ ਦੀ ਕਾਗ਼ਜ਼ੀ ਕਾਰਵਾਈ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਓਵੇਂ ਮੰਨਣ ਕਰ ਕੇ ਹੀ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਟੀਮਾਂ ਇਸ ਨੂੰ ਦੋ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਦਿਸ਼ਾ ਵਿੱਚ ਬਿਲਕੁਲ ਗ਼ਲਤ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਕੁਝ ਬਹੁਤ ਜਲਦੀ board-ਪੱਧਰ ਦੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਲੈ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ — ਪੰਦਰਾਂ ਬੰਦਿਆਂ ਦੀ ਕੰਪਨੀ ਲਈ ਕਮੇਟੀਆਂ ਤੇ ਚਾਰਟਰ — ਅਤੇ ਇੱਕ ਵਿਸਤ੍ਰਿਤ ਨਾਟਕ ਖੜ੍ਹਾ ਕਰ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਹੌਲੀ ਕਰਦਾ ਹੈ ਪਰ ਕੁਝ ਵੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਦੂਜੀਆਂ founder ਦੀ ਪਰਖ ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਤੱਕ ਫੜੀ ਰੱਖਦੀਆਂ ਹਨ, "ਗ਼ੈਰ-ਨੌਕਰਸ਼ਾਹ" ਹੋਣ 'ਤੇ ਮਾਣ ਕਰਦੀਆਂ, ਜਦਕਿ founder ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਪੂਰੀ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਨਾਕਾਮੀ ਦਾ ਇੱਕੋ ਬਿੰਦੂ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਹੁਨਰ ਦਰਦ ਤੋਂ ਇੱਕ ਪੌੜਾ ਅੱਗੇ ਚੜ੍ਹਨ ਵਿੱਚ ਹੈ — ਪੰਜ ਕਦੇ ਨਹੀਂ। ਤੁਸੀਂ ਨੀਤੀ ਓਦੋਂ ਜੋੜਦੇ ਹੋ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਇੰਨੀ ਵਾਰ ਮੁੜ-ਵਿਵਾਦਿਤ ਹੋ ਚੁੱਕਾ ਹੋਵੇ ਕਿ ਮਹਿੰਗਾ ਪੈਣ ਲੱਗੇ, ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ ਗਵਰਨੈਂਸ ਬਾਰੇ ਕਿਸੇ ਲੇਖ ਨੇ ਕਿਹਾ। ਤੁਸੀਂ ਸ਼ਾਸਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀ ਸੰਸਥਾ ਓਦੋਂ ਖੜ੍ਹੀ ਕਰਦੇ ਹੋ ਜਦੋਂ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਧੁੰਦਲੇ ਹੋ ਗਏ ਹੋਣ, ਅਸਲੀ ਕੰਪਨੀ ਜਾਪਣ ਲਈ ਨਹੀਂ। ਜੋ ਗਵਰਨੈਂਸ ਇੱਕ ਕਦਮ ਪਹਿਲਾਂ ਪਹੁੰਚਦੀ ਹੈ ਉਹ ਰਾਹਤ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਜੋ ਪੰਜ ਕਦਮ ਪਹਿਲਾਂ ਪਹੁੰਚਦੀ ਹੈ ਉਹ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ — ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਠੀਕ ਓਹੀ ਹੈ।

ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਕਰਦਾ ਹੈ

ਇਹ ਓਸੇ ਗੱਲ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਖੋਜ ਬਹੁਤ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਮੰਨਦੀ ਆਈ ਹੈ: ਗ਼ੈਰ-ਰਸਮੀ ਤਾਲਮੇਲ ਜੋ ਛੋਟੇ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ ਉਹ ਵਾਧੇ ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਬਚਦਾ, ਅਤੇ ਜਿਵੇਂ-ਜਿਵੇਂ ਅਧਿਕਾਰ ਵੰਡੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਇਕਸਾਰਤਾ ਨੂੰ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਮੁੜ ਬਣਾਉਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਂਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨੂੰ ਨੀਤੀ ਵਜੋਂ ਦਰਜ ਕਰਨਾ ਓਹੀ ਚਾਲ ਹੈ ਜੋ org chart ਨੂੰ ਅਸਲ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚੇ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰਨਾ ਹੈ — ਤੁਸੀਂ ਜੋ ਗੁੱਝਾ ਸੀ ਉਸ ਨੂੰ ਸਪਸ਼ਟ ਬਣਾ ਰਹੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਜੋ ਉਹ ਹੱਥ-ਬਦਲੀ ਤੋਂ ਬਚ ਜਾਵੇ। ਅਤੇ ਜਵਾਬਦੇਹ ਸਮੀਖਿਆ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਭਟਕਾਅ ਦਾ ਸਿੱਧਾ ਇਲਾਜ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਚੋਣਾਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਇਰਾਦੇ ਤੋਂ ਦੂਰ ਹੋ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ ਦਰਜ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਕਿ ਉਹ ਕਿਉਂ ਕੀਤੀਆਂ ਗਈਆਂ। ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੀਤੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਬਸ organization development ਹੈ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖੇ ਕੰਮ ਉੱਤੇ ਲਾਗੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ: ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਚੈਕਲਿਸਟ

• ਉਹ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਾਮ ਕਰੋ ਜੋ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਤੁਹਾਡੇ ਵੱਲ ਮੁੜ ਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਪੰਜ ਚੋਣਾਂ ਲਿਖੋ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਵਾਰ ਕਰਨ ਲਈ ਕਿਹਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਇਹੀ ਤੁਹਾਡੇ ਪੌੜਾ 2 ਦੇ ਉਮੀਦਵਾਰ ਹਨ।
• ਮਹਿੰਗੀਆਂ ਚੋਣਾਂ ਨੂੰ ਨੀਤੀ ਵਜੋਂ ਦਰਜ ਕਰੋ — ਇੱਕ ਹੱਦ, ਇੱਕ ਨਿਯਮ, ਇੱਕ default — ਤਾਂ ਜੋ ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ ਮੇਜ਼ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਣੋਂ ਹਟ ਜਾਣ।
• Org chart ਬਣਾਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਅਧਿਕਾਰ ਖਿੱਚੋ। ਵਾਰ-ਵਾਰ ਆਉਂਦੀ ਹਰ ਸ਼੍ਰੇਣੀ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਈ ਨਾਮ ਕਰੋ ਕਿ ਇਸ ਨੂੰ ਕਰਨ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਕਿਸ ਨੂੰ ਹੈ।
• ਸੰਸਥਾ ਸਿਰਫ਼ ਓਦੋਂ ਖੜ੍ਹੀ ਕਰੋ ਜਦੋਂ ਅਧਿਕਾਰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਧੁੰਦਲੇ ਹੋਣ — ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਸਪਸ਼ਟ ਦਾਇਰਾ ਦਿਓ, ਧੁੰਦਲਾ ਹੁਕਮ ਨਹੀਂ।
• ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਸੋਚ ਦਰਜ ਕਰੋ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਲੈਅ 'ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮੁੜ ਵੇਖੋ। ਇਹ ਪੌੜਾ 4 ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਹਰ ਕੋਈ ਛੱਡ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।
• ਉਸ ਗਵਰਨੈਂਸ ਨੂੰ ਹਟਾ ਦਿਓ ਜੋ ਹੁਣ ਆਪਣੀ ਥਾਂ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦੀ। ਇੱਕ ਮਰੀ ਹੋਈ ਕਮੇਟੀ ਬਿਨਾਂ-ਕਮੇਟੀ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮਹਿੰਗੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋ ਜਾਓ, ਤਾਂ ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਬਸ ਰੁਕ ਜਾਣਗੇ — ਅਤੇ ਕਿਹੜੇ ਮਾੜੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਹੋਣਗੇ ਕਿਉਂਕਿ ਨਿਯਮ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਪਤਾ ਨਹੀਂ?
• ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ ਤੁਸੀਂ ਹੁਣ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੇ ਦਿਨਾਂ 'ਤੇ ਵੱਖਰਾ ਜਵਾਬ ਦਿੱਤਾ ਹੈ? ਇਹੀ ਤੁਹਾਡੀ ਅਗਲੀ ਨੀਤੀ ਹੈ।
• ਆਪਣੀਆਂ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਚੋਣਾਂ ਬਾਰੇ, ਕੀ ਕੋਈ ਛੇ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਦੱਸ ਸਕੇਗਾ ਕਿ ਉਹ ਕਿਉਂ ਕੀਤੀਆਂ ਗਈਆਂ ਸਨ?
• ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਦਰਦ ਤੋਂ ਇੱਕ ਪੌੜਾ ਅੱਗੇ ਹੋ, ਜਾਂ ਨਾਟਕ ਵਿੱਚ ਕਈ ਪੌੜੇ ਅੱਗੇ ਨਿਕਲ ਗਏ ਹੋ?
• ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜੀ ਸ਼ਾਸਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀ ਸੰਸਥਾ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਸਿਰਫ਼ ਅਧਿਕਾਰਤ ਦਿਖਣ ਲਈ ਹੈ?

ਸਾਰ

ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਗਵਰਨੈਂਸ ਪਾਲਣਾ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਅਤੇ ਨਾ ਹੀ ਇਹ ਕੋਈ ਫ਼ਾਈਲ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਦਾਖ਼ਲ ਕਰ ਕੇ ਭੁੱਲ ਜਾਂਦੇ ਹੋ। ਇਹ ਉਹ ਮਸ਼ੀਨਰੀ ਹੈ ਜੋ ਇੱਕ ਵਧ ਰਹੀ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਹਰ ਫ਼ੈਸਲਾ founder ਰਾਹੀਂ ਭੇਜੇ ਬਿਨਾਂ ਇਕਸਾਰ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਣ ਦਿੰਦੀ ਹੈ — ਦਿਸ਼ਾ ਤੈਅ ਕਰਨਾ, ਹੱਦਾਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰਨਾ, ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਪੈਦਾ ਕਰਨਾ। ਸ਼ਾਸਨ ਦੀ ਪੌੜੀ ਨੂੰ ਦਰਦ ਤੋਂ ਇੱਕ ਪੌੜਾ ਅੱਗੇ ਚੜ੍ਹੋ, ਅਤੇ ਇਹ ਰਾਹਤ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਜਲਦੀ ਜਾਂ ਬਹੁਤ ਦੇਰ ਨਾਲ ਚੜ੍ਹੋ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਨਾਟਕ ਜਾਂ ਰੁਕਾਵਟ ਮਿਲਦੀ ਹੈ। ਹੁਨਰ ਕਦੇ ਵੀ ਗਵਰਨੈਂਸ ਜੋੜਨ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਇਸ ਦੇ ਸਮੇਂ ਨੂੰ ਸਹੀ ਰੱਖਣ ਵਿੱਚ ਸੀ।