வளரும் நிறுவனங்களுக்கான கார்ப்பரேட் ஆளுகை: இணக்கத்தையும் தாண்டி

பெரும்பாலான நிறுவனர்கள் ஆளுகையைக் கட்டியெழுப்ப முடிவெடுப்பதில்லை — தாங்கள் சொந்தமாக்கிக் கொள்ள முடிவெடுத்ததே நினைவில்லாத முடிவுகளுக்கு தாங்களே தடையாக மாறிவிட்டதை ஒரு நாள் விழித்து உணர்கிறார்கள். தள்ளுபடி கொடுப்பதா வேண்டாமா. எந்த வேட்பாளர் தகுதிப் பட்டியை தாண்டுகிறார். கேட்காமல் ஒரு அணி எவ்வளவு செலவழிக்க முடியும். எதுவும் கடினமல்ல. இவை அனைத்தும், இன்னும், ஒரே நபர் வழியாக ஓடுகின்றன என்பதுதான் பிரச்சனை.

அது விரிவாக்கத்தை நிறுத்தும் தருணம்

ஒரு நிறுவனர் எங்களிடம் சொன்னார் அது எந்த கூட்டத்தில் உடைந்தது என்பது சரியாகத் தெரியும் என்று. அவரது விற்பனைத் தலைவர் ஒரு ஒப்பந்தத்தைக் கொண்டு வந்திருந்தார் — வழக்கத்தை விட பெரிய தள்ளுபடி, விரைவான முடிவு — மற்றும் ஒரு சம்மதம் கேட்டார். நிறுவனர் அதைக் கொடுத்தார், அதற்கு முன் நூறு முறை கொடுத்த அதே விதத்தில். பின்னர் இரண்டு வாரங்களுக்குப் பிறகு இரண்டாவது பிரதிநிதி அதே நிபந்தனைகளைக் கேட்டார், மறுப்பு பெற்றார், மேலும் நியாயமாகவே ஏன் விதிகள் மாறின என்பதை அறிய விரும்பினார்.

"அவை மாறவில்லை," நிறுவனர் எங்களிடம் ஒப்புக்கொண்டார். "விதிகளே இல்லை. ஒரு செவ்வாய்க்கிழமை, ஒரு மனநிலையில், நான் மட்டுமே இருந்தேன்." ஒரே தலைக்குள் வாழும் ஒரு முடிவு சுறுசுறுப்பாக இருப்பதை நிறுத்தி ஒரு லாட்டரியாக மாறத் தொடங்கும் புள்ளியை நிறுவனம் கடந்திருந்தது. அவர்களுக்குத் தேவைப்பட்டது மேலும் கட்டுப்பாடு அல்ல. நிறுவனம் அவர்கள் இல்லாமல் — சீராக — முடிவெடுக்கவும், அதற்கான காரணத்தைச் சொல்லவும் ஒரு வழி.

அதுவே ஆளுகை உண்மையில் என்ன. ஒரு கோப்பு அல்ல. சீரான முடிவுகளின் இயந்திரம்.

ஆளுகை ஏணி

நாங்கள் பணியாற்றும் அணிகளுக்கு ஆளுகையை நான்கு படிகளாக விவரிக்கிறோம், ஒரு நிறுவனம் விரிவாகும்போது வரிசையாக ஏறப்படுவது. ஒவ்வொரு படியும் ஒரு வகை முடிவை சீர்மையை இழக்காமல் நிறுவனரின் மேசையிலிருந்து அகற்ற இருக்கிறது.

• படி 1 — நிறுவனர் தீர்ப்பு. முடிவுகள் ஒரே தலைக்குள் வாழ்கின்றன. இது சரியானது, வேகமானது, மற்றும் ஆரம்பத்தில் சரியாகவே பொருந்தும். தோல்வி முறை இங்கே இருப்பதல்ல; அது இங்கே அதிக காலம் தங்குவது.
• படி 2 — எழுதப்பட்ட கொள்கை. திரும்பத் திரும்ப வரும் முடிவுகள் பதியப்படுகின்றன, அதனால் அவை மீண்டும் விவாதிக்கப்படுவதை நிறுத்துகின்றன. தள்ளுபடி வரம்பு. திரும்பப் பணம் விதி. செலவு வரம்பு. ஒரு கொள்கை என்பது நீங்கள் இருமுறை எடுப்பதை நிறுத்த ஒப்புக்கொண்ட ஒரு முடிவே.
• படி 3 — ஆளுகை அமைப்புகள் மற்றும் ஒப்படைக்கப்பட்ட முடிவு உரிமைகள். இப்போது கேள்வி எது முடிவெடுக்கப்படுகிறது என்பதல்ல, மாறாக அதை முடிவெடுக்க யாருக்கு அனுமதி உண்டு என்பது. ஒரு தலைமைக் குழு, ஒரு பணியமர்த்தல் குழு, ஒரு வரவு-செலவு கவுன்சில் — ஒவ்வொன்றுக்கும் வரையறுக்கப்பட்ட வகைக் கேள்விகளின் மீது வெளிப்படையான அதிகாரம் அளிக்கப்படுகிறது.
• படி 4 — பொறுப்புக்கூறல் மறுஆய்வு. முடிவுகள், மற்றும் அவற்றின் பின்னால் உள்ள காரணம், பதியப்பட்டு மீண்டும் பார்க்கப்படுகின்றன. மக்களைக் கண்காணிக்க அல்ல, மாறாக நிறுவனம் கற்றுக்கொள்ள: எந்தப் பந்தயம் பலனளித்தது, எந்த எல்லைகள் தவறாக இருந்தன, நிறுவனர் அறையில் இல்லாதபோது "நாங்கள்" உண்மையில் எதை நம்புகிறோம் என்பது.

நான்கு படிகளுக்கு அடியிலும், ஆளுகை எப்போதும் மூன்று வேலைகளை மட்டுமே செய்கிறது: திசை அமைத்தல் (எங்கே செல்கிறோம்), எல்லைகளை வரையறுத்தல் (எது வரம்புக்குள் மற்றும் வெளியே), மற்றும் பொறுப்புக்கூறலை உருவாக்குதல் (விளைவை யார் சொந்தமாக்குகிறார், அது வேலை செய்ததா). நீங்கள் கட்டியெழுப்பும் ஒவ்வொரு கொள்கை, அமைப்பு, மற்றும் மறுஆய்வும் இந்த மூன்றில் ஒன்றைத் திரும்பிக் காட்ட வேண்டும். இல்லையென்றால், அது நாடகம்.

இதோ முரண்பட்ட பகுதி

ஆளுகை என்பது இணக்கக் காகிதப் பணி அல்ல, அதை அப்படி நடத்துவதுதான் பெரும்பாலான அணிகள் இரண்டு திசைகளில் ஒன்றில் அதை முற்றிலும் தவறாகச் செய்வதற்குக் காரணம். சிலர் வாரிய அளவு ஆளுகையை மிக ஆரம்பத்திலேயே இறக்குமதி செய்கிறார்கள் — பதினைந்து பேர் கொண்ட நிறுவனத்திற்கு குழுக்கள் மற்றும் சாசனங்கள் — மற்றும் எதையும் முடிவெடுக்காமல் எல்லாவற்றையும் மெதுவாக்கும் விரிவான நாடகத்தை உருவாக்குகிறார்கள். மற்றவர்கள் நிறுவனர் தீர்ப்பை மிக அதிக காலம் பற்றிப்பிடிக்கிறார்கள், "அதிகாரத்துவமற்றவர்கள்" என்று பெருமிதம் கொள்கிறார்கள், அதே நேரத்தில் நிறுவனர் அமைதியாக முழு நிறுவனத்தின் ஒற்றைத் தோல்விப் புள்ளியாக மாறுகிறார்.

திறமை என்பது வலியை விட ஒரு படி முன்னே ஏறுவது — ஒருபோதும் ஐந்து அல்ல. ஒரு முடிவு விலையுயர்ந்த அளவுக்கு போதுமான முறை மீண்டும் விவாதிக்கப்பட்டபோது நீங்கள் ஒரு கொள்கையைச் சேர்க்கிறீர்கள், ஒரு ஆளுகைக் கட்டுரை உங்களிடம் சொன்னதால் அல்ல. முடிவு உரிமைகள் உண்மையில் தெளிவற்றதாக மாறியபோது நீங்கள் ஒரு ஆளுகை அமைப்பை நிறுவுகிறீர்கள், ஒரு உண்மையான நிறுவனம் போலத் தோற்றமளிக்க அல்ல. ஒரு படி முன்னதாக வரும் ஆளுகை நிவாரணம் போல உணரப்படுகிறது. ஐந்து படிகள் முன்னதாக வரும் ஆளுகை அதிகாரத்துவம் போல உணரப்படுகிறது — ஏனெனில் அதுதான் சரியாக அது.

அது ஏன் வேலை செய்கிறது

இது நிறுவன ஆராய்ச்சி நீண்ட காலமாக வைத்திருப்பதைப் பின்பற்றுகிறது: சிறிய அளவில் வேலை செய்யும் முறைசாரா ஒருங்கிணைப்பு வளர்ச்சியில் தாக்குப்பிடிக்காது, மேலும் அதிகாரம் விநியோகிக்கப்படும்போது சீர்மை வேண்டுமென்றே மீண்டும் கட்டியெழுப்பப்பட வேண்டும். திரும்பத் திரும்ப வரும் ஒரு முடிவை கொள்கையாகப் பதிவது org chart-ஐ உண்மையான நிறுவனக் கட்டமைப்பிலிருந்து பிரிக்கும் அதே நகர்வு — நீங்கள் மறைமுகமாக இருந்ததை வெளிப்படையாக்குகிறீர்கள், அதனால் அது கைமாற்றத்தில் தாக்குப்பிடிக்கிறது. மேலும் பொறுப்புக்கூறல் மறுஆய்வு என்பது முடிவு சறுக்கலுக்கு நேரடி மருந்து, அதில் ஏன் முடிவுகள் எடுக்கப்பட்டன என்பதை யாரும் பதிவு செய்யாததால் தேர்வுகள் அமைதியாக நோக்கத்திலிருந்து விலகிச் செல்கின்றன. நன்றாகச் செய்யப்பட்ட ஆளுகை என்பது வெறுமனே ஒரு நிறுவனம் செய்யும் மிகக் கடினமான ஒரே செயலுக்குப் பயன்படுத்தப்படும் ஆர்கனைசேஷன் டெவலப்மென்ட்: முடிவெடுத்தல்.

ஒரு நடைமுறை சரிபார்ப்புப் பட்டியல்

• உங்களிடம் திரும்பத் திரும்ப வரும் முடிவுகளுக்குப் பெயரிடுங்கள். நீங்கள் அதிகம் எடுக்கக் கேட்கப்படும் ஐந்து தேர்வுகளைப் பட்டியலிடுங்கள். அவை உங்கள் படி 2 வேட்பாளர்கள்.
• விலையுயர்ந்தவற்றை கொள்கையாகப் பதியுங்கள் — ஒரு வரம்பு, ஒரு விதி, ஒரு இயல்புநிலை — அதனால் அவை உங்கள் மேசையை அடைவதை நிறுத்துகின்றன.
• ஒரு org chart வரைவதற்கு முன் முடிவு உரிமைகளை வரையுங்கள். திரும்பத் திரும்ப வரும் ஒவ்வொரு வகை முடிவுக்கும், அதை முடிவெடுக்க யாருக்கு அனுமதி உண்டு என்பதைப் பெயரிடுங்கள்.
• உரிமைகள் உண்மையில் தெளிவற்றதாக இருக்கும்போது மட்டுமே ஒரு அமைப்பை நிறுவுங்கள் — மற்றும் அதற்கு ஒரு தெளிவற்ற ஆணையல்ல, ஒரு தெளிவான பொறுப்பை அளியுங்கள்.
• விளைவுள்ள முடிவுகளையும் அவற்றின் காரணத்தையும் பதிவு செய்யுங்கள், மேலும் அவற்றை ஒரு தாளத்தில் மீண்டும் பாருங்கள். இது படி 4, மேலும் அனைவரும் தவிர்க்கும் ஒன்று.
• இனி பயனற்ற ஆளுகையை நீக்குங்கள். ஒரு செத்த குழு, குழுவே இல்லாததை விட அதிக விலை கொடுக்கிறது.

உங்களை நீங்களே கேளுங்கள்

• நீங்கள் இரண்டு வாரங்களுக்கு தொடர்பில்லாமல் போனால், எந்த முடிவுகள் வெறுமனே நின்று விடும் — மற்றும் விதி யாருக்கும் தெரியாததால் எவை மோசமாக எடுக்கப்படும்?
• வெவ்வேறு நாட்களில் வெவ்வேறு விதமாக நீங்கள் இப்போது பதிலளித்த முடிவு எது? அதுவே உங்கள் அடுத்த கொள்கை.
• உங்கள் மிக விளைவுள்ள தேர்வுகளுக்கு, ஆறு மாதங்களுக்குப் பிறகு அவை ஏன் எடுக்கப்பட்டன என்பதை யாராவது சொல்ல முடியுமா?
• நீங்கள் வலியை விட ஒரு படி முன்னே இருக்கிறீர்களா, அல்லது பல படிகள் நாடகத்திற்குள் இருக்கிறீர்களா?
• உங்கள் நிறுவனத்தில் எந்த ஆளுகை அமைப்பு பெரும்பாலும் அதிகாரப்பூர்வமாகத் தோற்றமளிக்கவே உள்ளது?

சாராம்சம்

கார்ப்பரேட் ஆளுகை என்பது இணக்கம் அல்ல, மேலும் அது நீங்கள் தாக்கல் செய்து மறக்கும் கோப்பும் அல்ல. வளரும் நிறுவனம் ஒவ்வொரு முடிவையும் நிறுவனர் வழியாக அனுப்பாமல் சீரான முடிவுகளை எடுக்க அனுமதிக்கும் இயந்திரம் அது — திசை அமைத்தல், எல்லைகளை வரையறுத்தல், பொறுப்புக்கூறலை உருவாக்குதல். ஆளுகை ஏணியை வலியை விட ஒரு படி முன்னே ஏறுங்கள், அது நிவாரணம் போல உணரப்படும். மிக ஆரம்பமாகவோ மிகத் தாமதமாகவோ ஏறுங்கள், நீங்கள் நாடகத்தையோ அல்லது ஒரு தடையையோ பெறுவீர்கள். திறமை என்பது ஒருபோதும் ஆளுகையைச் சேர்ப்பதல்ல. அதன் நேரத்தைக் கணிப்பதே.