വളരുന്ന കമ്പനികൾക്കുള്ള കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസ്: കംപ്ലയൻസിനും അപ്പുറം

മിക്ക founders-ഉം ഗവേണൻസ് കെട്ടിപ്പടുക്കാൻ തീരുമാനിക്കുന്നില്ല — സ്വന്തമാക്കാൻ താൻ തിരഞ്ഞെടുത്തതായി ഇനി ഓർമയില്ലാത്ത തീരുമാനങ്ങളുടെ തടസ്സമായി താൻ മാറിയിരിക്കുന്നു എന്ന് ഒരു ദിവസം ഉണർന്ന് തിരിച്ചറിയുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്. ഒരു ഡിസ്കൗണ്ട് നൽകണോ. ഏത് ഉദ്യോഗാർത്ഥി യോഗ്യതാ പരിധി കടക്കുന്നു. ചോദിക്കാതെ ഒരു ടീമിന് എത്ര ചെലവാക്കാം. ഇതൊന്നും ബുദ്ധിമുട്ടുള്ളതല്ല. അതെല്ലാം, ഇപ്പോഴും, ഒരാളിലൂടെ കടന്നുപോകുന്നു എന്നതു മാത്രമാണ് പ്രശ്നം.

അത് സ്കെയിൽ ചെയ്യുന്നത് നിർത്തുന്ന നിമിഷം

ഒരു founder ഞങ്ങളോട് പറഞ്ഞു അത് തകർന്ന കൃത്യമായ മീറ്റിംഗ് അയാൾക്കറിയാമായിരുന്നു. തന്റെ head of sales ഒരു ഡീൽ മേശപ്പുറത്ത് കൊണ്ടുവന്നിരുന്നു — പതിവിലും വലിയ ഡിസ്കൗണ്ട്, വേഗത്തിലുള്ള ക്ലോസ് — ഒരു "അതെ" ചോദിച്ചു. അതിനുമുമ്പ് നൂറ് തവണ നൽകിയ അതേ രീതിയിൽ founder അത് നൽകി. പിന്നെ രണ്ടാഴ്ചയ്ക്കുശേഷം രണ്ടാമതൊരു rep അതേ വ്യവസ്ഥകൾ ചോദിച്ചു, ഒരു "ഇല്ല" കിട്ടി, നിയമങ്ങൾ എന്തുകൊണ്ട് മാറി എന്ന് തികച്ചും ന്യായമായി അറിയാൻ ആഗ്രഹിച്ചു.

"അവ മാറിയിരുന്നില്ല," founder ഞങ്ങളോട് സമ്മതിച്ചു. "നിയമങ്ങളേ ഉണ്ടായിരുന്നില്ല. ഒരു ചൊവ്വാഴ്ച, ഒരു മൂഡിൽ ഇരുന്ന ഞാൻ മാത്രമേ ഉണ്ടായിരുന്നുള്ളൂ." ഒരു തലയിൽ കിടക്കുന്ന ഒരു തീരുമാനം ചടുലതയാവാതെ ഒരു ലോട്ടറിയാവാൻ തുടങ്ങുന്ന ഘട്ടം കമ്പനി കടന്നിരുന്നു. അവർക്ക് വേണ്ടിയിരുന്നത് കൂടുതൽ നിയന്ത്രണമല്ല. തങ്ങളില്ലാതെ — സ്ഥിരതയോടെ — കമ്പനിക്ക് തീരുമാനിക്കാനും, എന്തുകൊണ്ട് എന്ന് പറയാൻ കഴിയാനുമുള്ള ഒരു വഴിയായിരുന്നു.

അതാണ് യഥാർത്ഥത്തിൽ ഗവേണൻസ്. ഒരു ബൈൻഡർ അല്ല. സ്ഥിരതയുള്ള തീരുമാനങ്ങളുടെ യന്ത്രം.

ഗവേണൻസ് ഗോവണി

ഞങ്ങൾ കൂടെ പ്രവർത്തിക്കുന്ന ടീമുകൾക്ക് ഗവേണൻസിനെ നാല് പടികളായി ഞങ്ങൾ വിവരിക്കുന്നു — ഒരു കമ്പനി സ്കെയിൽ ചെയ്യുമ്പോൾ ക്രമത്തിൽ കയറുന്നവ. സ്ഥിരത നഷ്ടപ്പെടാതെ ഒരുതരം തീരുമാനത്തെ founder-ന്റെ മേശയിൽ നിന്ന് ഒഴിവാക്കാൻ ഓരോ പടിയും നിലനിൽക്കുന്നു.

• പടി 1 — Founder-ന്റെ വിവേചനം. തീരുമാനങ്ങൾ ഒരു തലയിൽ കിടക്കുന്നു. ഇത് ശരിയാണ്, വേഗതയേറിയതാണ്, തുടക്കത്തിൽ കൃത്യമായി ശരിയുമാണ്. ഇവിടെ ആയിരിക്കുന്നതല്ല പരാജയം; വളരെക്കാലം ഇവിടെത്തന്നെ നിൽക്കുന്നതാണ്.
• പടി 2 — എഴുതിവച്ച നയം. ആവർത്തിക്കുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ വീണ്ടും വീണ്ടും വാദിക്കപ്പെടാതിരിക്കാൻ എൻകോഡ് ചെയ്യപ്പെടുന്നു. ഡിസ്കൗണ്ട് പരിധി. റീഫണ്ട് നിയമം. ചെലവ് പരിധി. രണ്ടു തവണ എടുക്കുന്നത് നിർത്താൻ നിങ്ങൾ സമ്മതിച്ച ഒരു തീരുമാനം മാത്രമാണ് ഒരു നയം.
• പടി 3 — ഭരണനിർവഹണ സമിതികളും ഏൽപിക്കപ്പെട്ട തീരുമാനാവകാശങ്ങളും. ഇനി ചോദ്യം എന്താണ് തീരുമാനിക്കുന്നത് എന്നല്ല, അത് തീരുമാനിക്കാൻ ആർക്കാണ് അനുവാദം എന്നതാണ്. ഒരു ലീഡർഷിപ്പ് ടീം, ഒരു ഹയറിംഗ് കമ്മിറ്റി, ഒരു ബജറ്റ് കൗൺസിൽ — ഓരോന്നിനും നിർവചിക്കപ്പെട്ട ഒരു കൂട്ടം ചോദ്യങ്ങളിൽ വ്യക്തമായ അധികാരം നൽകപ്പെടുന്നു.
• പടി 4 — ഉത്തരവാദിത്തമുള്ള അവലോകനം. തീരുമാനങ്ങളും അവയ്ക്ക് പിന്നിലെ ന്യായവും രേഖപ്പെടുത്തുകയും വീണ്ടും പരിശോധിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ആളുകളെ പോലീസ് ചെയ്യാനല്ല, കമ്പനിക്ക് പഠിക്കാൻ വേണ്ടി: ഏത് ബെറ്റുകൾ ഫലം കണ്ടു, ഏത് അതിർവരമ്പുകൾ തെറ്റായിരുന്നു, founder മുറിയിലില്ലാത്തപ്പോൾ "ഞങ്ങൾ" യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്ത് വിശ്വസിക്കുന്നു.

നാല് പടികൾക്കും അടിയിൽ, ഗവേണൻസ് എപ്പോഴും ചെയ്യുന്നത് മൂന്ന് ജോലികൾ മാത്രമാണ്: ദിശ നിശ്ചയിക്കുക (നമ്മൾ എവിടേക്ക് പോകുന്നു), അതിർവരമ്പുകൾ നിർവചിക്കുക (എന്താണ് പരിധിക്കുള്ളിലും പുറത്തും), ഉത്തരവാദിത്തം സൃഷ്ടിക്കുക (ഫലം ആർക്കുള്ളതാണ്, അത് പ്രവർത്തിച്ചോ). നിങ്ങൾ കെട്ടിപ്പടുക്കുന്ന ഓരോ നയവും സമിതിയും അവലോകനവും ഈ മൂന്നിലൊന്നിലേക്ക് തിരികെ എത്തണം. അല്ലെങ്കിൽ അത് നാടകമാണ്.

ഇതാ വിരുദ്ധമായ ഭാഗം

ഗവേണൻസ് കംപ്ലയൻസ് പേപ്പർവർക്ക് അല്ല, അതിനെ അങ്ങനെ കണക്കാക്കുന്നതാണ് മിക്ക ടീമുകളും അത് രണ്ട് ദിശയിലൊന്നിൽ പൂർണമായി തെറ്റിക്കുന്നതിന്റെ കാരണം. ചിലർ ബോർഡ്-ഗ്രേഡ് ഗവേണൻസ് വളരെ നേരത്തെ ഇറക്കുമതി ചെയ്യുന്നു — പതിനഞ്ചു പേരുള്ള ഒരു കമ്പനിക്ക് കമ്മിറ്റികളും ചാർട്ടറുകളും — ഒന്നും തീരുമാനിക്കാതെ എല്ലാം മന്ദഗതിയിലാക്കുന്ന വിപുലമായ നാടകം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. മറ്റുള്ളവർ "ബ്യൂറോക്രാറ്റിക് അല്ലാത്തവർ" എന്നതിൽ അഭിമാനിച്ച്, founder-ന്റെ വിവേചനത്തിൽ വളരെക്കാലം പിടിച്ചുനിൽക്കുന്നു, അതേസമയം founder നിശ്ശബ്ദമായി മുഴുവൻ കമ്പനിയുടെയും ഒറ്റ പരാജയ ബിന്ദുവായി മാറുന്നു.

വേദനയ്ക്ക് അഞ്ചല്ല, ഒരു പടി മുന്നിൽ കയറുന്നതാണ് വൈദഗ്ധ്യം. ഒരു ഗവേണൻസ് ലേഖനം പറഞ്ഞതുകൊണ്ടല്ല, ഒരു തീരുമാനം വിലയേറിയതാകാൻ മാത്രം തവണ വീണ്ടും വാദിക്കപ്പെട്ടപ്പോൾ നിങ്ങൾ ഒരു നയം ചേർക്കുന്നു. ഒരു യഥാർത്ഥ കമ്പനിയായി കാണിക്കാനല്ല, തീരുമാനാവകാശങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ അവ്യക്തമായപ്പോൾ നിങ്ങൾ ഒരു ഭരണനിർവഹണ സമിതി സ്ഥാപിക്കുന്നു. ഒരു പടി നേരത്തെ എത്തുന്ന ഗവേണൻസ് ആശ്വാസം പോലെ തോന്നുന്നു. അഞ്ചു പടി നേരത്തെ എത്തുന്ന ഗവേണൻസ് ബ്യൂറോക്രസി പോലെ തോന്നുന്നു — കാരണം അത് കൃത്യമായി അതുതന്നെയാണ്.

എന്തുകൊണ്ട് ഇത് പ്രവർത്തിക്കുന്നു

ഇത് സ്ഥാപനഗവേഷണം വളരെക്കാലമായി പറയുന്നത് പിന്തുടരുന്നു: ചെറിയ തോതിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന അനൗപചാരിക ഏകോപനം വളർച്ചയെ അതിജീവിക്കുന്നില്ല, അധികാരം വിതരണം ചെയ്യപ്പെടുമ്പോൾ സ്ഥിരത ബോധപൂർവം പുനർനിർമിക്കേണ്ടതുണ്ട്. ആവർത്തിക്കുന്ന ഒരു തീരുമാനത്തെ നയമായി എൻകോഡ് ചെയ്യുന്നത് org chart-നെ യഥാർത്ഥ സംഘടനാ ഘടനയിൽ നിന്ന് വേർതിരിക്കുന്ന അതേ നീക്കമാണ് — അവ്യക്തമായിരുന്നത് വ്യക്തമാക്കുന്നു, അതിനാൽ കൈമാറ്റത്തെ അതിജീവിക്കുന്നു. ഉത്തരവാദിത്തമുള്ള അവലോകനം decision drift-ന് നേരിട്ടുള്ള മറുമരുന്നാണ്, അവിടെ എന്തുകൊണ്ട് എടുത്തു എന്ന് ആരും രേഖപ്പെടുത്താത്തതിനാൽ തിരഞ്ഞെടുപ്പുകൾ നിശ്ശബ്ദമായി ഉദ്ദേശ്യത്തിൽ നിന്ന് വ്യതിചലിക്കുന്നു. നന്നായി ചെയ്ത ഗവേണൻസ് എന്നത് ഒരു കമ്പനി ചെയ്യുന്ന ഏറ്റവും ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള കാര്യത്തിൽ പ്രയോഗിക്കുന്ന organization development മാത്രമാണ്: തീരുമാനിക്കുക.

ഒരു പ്രായോഗിക ചെക്ക്‌ലിസ്റ്റ്

• നിങ്ങളിലേക്ക് ആവർത്തിച്ച് തിരിച്ചെത്തുന്ന തീരുമാനങ്ങൾക്ക് പേരിടുക. നിങ്ങളോട് ഏറ്റവും കൂടുതൽ എടുക്കാൻ ആവശ്യപ്പെടുന്ന അഞ്ച് തിരഞ്ഞെടുപ്പുകൾ പട്ടികപ്പെടുത്തുക. അവയാണ് നിങ്ങളുടെ പടി 2 സ്ഥാനാർത്ഥികൾ.
• വിലയേറിയവ നയമായി എൻകോഡ് ചെയ്യുക — ഒരു പരിധി, ഒരു നിയമം, ഒരു ഡിഫോൾട്ട് — അവ നിങ്ങളുടെ മേശയിൽ എത്തുന്നത് നിർത്താൻ.
• ഒരു org chart വരയ്ക്കുന്നതിനുമുമ്പ് തീരുമാനാവകാശങ്ങൾ വരയ്ക്കുക. ആവർത്തിക്കുന്ന ഓരോ തരം തീരുമാനത്തിനും, അത് തീരുമാനിക്കാൻ അനുവാദമുള്ളത് ആർക്കാണെന്ന് പേരിടുക.
• അവകാശങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ അവ്യക്തമാകുമ്പോൾ മാത്രം ഒരു സമിതി സ്ഥാപിക്കുക — അതിന് അവ്യക്തമായ ഒരു ചുമതലയല്ല, വ്യക്തമായ ഒരു അധികാരപരിധി നൽകുക.
• പ്രധാനപ്പെട്ട തീരുമാനങ്ങളും അവയുടെ ന്യായവും രേഖപ്പെടുത്തുക, അവ ഒരു താളത്തിൽ വീണ്ടും പരിശോധിക്കുക. ഇത് പടി 4 ആണ്, എല്ലാവരും ഒഴിവാക്കുന്ന ഒന്നാണ്.
• ഇനി മൂല്യമില്ലാത്ത ഗവേണൻസ് ഒഴിവാക്കുക. ചത്ത ഒരു കമ്മിറ്റിക്ക് കമ്മിറ്റി ഇല്ലാത്തതിനെക്കാൾ വില കൂടും.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നിങ്ങൾ രണ്ടാഴ്ച ഇരുട്ടിലായാൽ, ഏത് തീരുമാനങ്ങൾ വെറുതെ നിലയ്ക്കും — ഏവ നിയമം ആർക്കുമറിയാത്തതിനാൽ മോശമായി എടുക്കപ്പെടും?
• ഏത് തീരുമാനത്തിന് നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ വ്യത്യസ്ത ദിവസങ്ങളിൽ വ്യത്യസ്തമായി ഉത്തരം നൽകിയിരിക്കുന്നു? അതാണ് നിങ്ങളുടെ അടുത്ത നയം.
• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട തിരഞ്ഞെടുപ്പുകൾക്ക്, ആറ് മാസത്തിനുശേഷം എന്തുകൊണ്ട് അവ എടുത്തു എന്ന് ആർക്കെങ്കിലും പറയാൻ കഴിയുമോ?
• നിങ്ങൾ വേദനയ്ക്ക് ഒരു പടി മുന്നിലാണോ, അതോ പല പടികൾ നാടകത്തിലേക്ക് ഇറങ്ങിയോ?
• നിങ്ങളുടെ കമ്പനിയിലെ ഏത് ഭരണനിർവഹണ സമിതി പ്രധാനമായും ഔദ്യോഗികമായി കാണാൻ വേണ്ടി നിലനിൽക്കുന്നു?

എടുത്തുകൊള്ളേണ്ട പാഠം

കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസ് കംപ്ലയൻസ് അല്ല, നിങ്ങൾ ഫയൽ ചെയ്ത് മറക്കുന്ന ഒരു ബൈൻഡറും അല്ല. വളരുന്ന ഒരു കമ്പനിക്ക് ഓരോ തീരുമാനവും founder-ലൂടെ കടത്തിവിടാതെ സ്ഥിരതയുള്ള തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കാൻ അനുവദിക്കുന്ന യന്ത്രമാണ് അത് — ദിശ നിശ്ചയിക്കുന്നു, അതിർവരമ്പുകൾ നിർവചിക്കുന്നു, ഉത്തരവാദിത്തം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. ഗവേണൻസ് ഗോവണി വേദനയ്ക്ക് ഒരു പടി മുന്നിൽ കയറുക, അത് ആശ്വാസം പോലെ തോന്നും. വളരെ നേരത്തെയോ വളരെ വൈകിയോ കയറുക, നിങ്ങൾക്ക് നാടകമോ ഒരു തടസ്സമോ കിട്ടും. ഗവേണൻസ് ചേർക്കുന്നത് ഒരിക്കലും വൈദഗ്ധ്യമായിരുന്നില്ല. അതിന്റെ സമയം നിശ്ചയിക്കുന്നതായിരുന്നു.