OD மற்றும் டேலன்ட் தளத்துக்கான வணிக நியாயம்: மென்பொருளை அல்ல, முடிவை விற்பனை செய்யுங்கள்

நிறுவன மேம்பாடு மற்றும் டேலன்ட் மென்பொருளுக்கான பெரும்பாலான வணிக நியாயங்கள் கூட்டத்தின் முதல் பத்து நிமிடங்களிலேயே தோற்கின்றன, அதுவும் ஒரே காரணத்துக்காக. அவை மென்பொருளை விவரிக்கின்றன: அம்சங்கள், தொகுதிகள், ஒருங்கிணைப்புகள், ஒவ்வொரு மேலாளருக்கும் சேமிக்கப்படும் மணிநேரங்கள். மூத்த தலைமை கேட்பது, மென்மையாக ஒலிக்கும், பின்னர் வரும் பலன்களுடன் கூடிய ஒரு புதிய செலவு. அனுமதி பெறும் நியாயங்கள் மறுவழியில் கட்டப்படுகின்றன. தலைமை ஏற்கெனவே உணரும், செலவுமிக்க, திரும்பத் திரும்ப வரும் ஒரு நிறுவனப் பிரச்சினையிலிருந்து அவை தொடங்குகின்றன, அந்தப் பிரச்சினைக்கு என்ன செலவாகிறது என்று காட்டுகின்றன, அதற்குச் செலுத்துவதை நிறுத்துவதற்கான மிக மலிவான நம்பகமான வழியாகத் தளத்தை முன்வைக்கின்றன. மேலும் பட்ஜெட்டைக் கேட்பதற்கு முன் அவை ஒரு முன்னோட்டத்தைக் கேட்கின்றன.

இந்த உரையாடலின் இரு பக்கங்களிலும் நாங்கள் இருந்திருக்கிறோம்: HR மற்றும் மூலோபாயத் தலைவர்கள் நியாயங்களைக் கட்ட உதவியும், அவற்றின் மீது முடிவெடுக்கும் தலைமைக் குழுக்களின் எதிரில் அமர்ந்தும். ஒவ்வொரு முறையும் நாங்கள் தரும் சங்கடமான ஒரு அறிவுரை உண்டு: தளம் மாற்றப்போகும் முடிவை உங்களால் பெயரிட முடியாவிட்டால், நீங்கள் அதை வாங்கக்கூடாது. அதில் எங்களுடையதை வாங்குவதும் அடங்கும்.

«அது என்ன செய்கிறது என்று சொன்னீர்கள், என்ன மாறுகிறது என்று அல்ல»

சவுதி அரேபியாவில் ஏறக்குறைய முந்நூறு ஊழியர்கள் கொண்ட ஒரு நிறுவனத்தின் HR இயக்குநர் ஒரு டேலன்ட் மற்றும் நிறுவன மேம்பாட்டுத் தளத்துக்கான வணிக நியாயத்தைத் தயாரிப்பதில் பல வாரங்களைச் செலவழித்தார். அது முப்பது ஸ்லைடுகள் நீண்டது: நான்கு விற்பனையாளர்களின் அம்ச ஒப்பீடு, செயல்திறன் மதிப்பாய்வுகளிலும் அறிக்கையிடலிலும் சேமிக்கப்படும் மணிநேரங்களின் மதிப்பீடு, விற்பனையாளர் எண்களிலிருந்து கட்டப்பட்ட முதலீட்டு வருமானக் கணக்கீடு.

தலைமை நிதி அதிகாரி ஏறக்குறைய பத்து நிமிடங்களில் அதை நிராகரித்தார். HR இயக்குநரின் மனதில் நின்றது அதற்கான காரணம்: «அது என்ன செய்கிறது என்று சொன்னீர்கள். என்ன மாறுகிறது, அதை யார் மாற்றுகிறார் என்று சொல்லவில்லை.»

இரண்டாவது முயற்சி ஒரே ஸ்லைடு. சில மாதங்களுக்கு முன் நடந்த தலைமை ஆஃப்சைட்டில், ஆண்டின் மூலோபாய முயற்சிகளில் மூன்று நின்றுபோயின என்றும், அவற்றின் உரிமையாளர் யார் என்று யாராலும் சொல்ல முடியவில்லை என்றும் தலைமை நிர்வாகி குறைப்பட்டிருந்தார். புதிய நியாயம் அந்தப் பிரச்சினையைப் பெயரிட்டது, மூன்றில் ஒரே ஒரு முயற்சியிலிருந்து வரும் தாமதமான வருவாயை மதிப்பிட்டது, அந்த மூன்று முயற்சிகளுக்கும் உரிமையை ஒதுக்கவும் அவற்றைக் கண்காணிக்கவும் தலைமைக் குழு தளத்தைப் பயன்படுத்தும் தொண்ணூறு நாள் முன்னோட்டத்தை முன்மொழிந்தது, முன்கூட்டியே ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட அளவீட்டை முன்னோட்டம் எட்டினால் மட்டுமே நிதியைக் கேட்டது. அதே கூட்டத்தில் அது அனுமதிக்கப்பட்டது.

ஒரே முடிவு வணிக நியாயம்

இரண்டாவது முயற்சியின் பின்னுள்ள கட்டமைப்புக்கு ஐந்து பகுதிகள் உள்ளன; மென்பொருளுக்கு மட்டுமல்ல, கிட்டத்தட்ட எந்த நிறுவன முதலீட்டுக்கும் அது வேலை செய்கிறது.

1. பிரச்சினை. தலைமை ஏற்கெனவே உணர்ந்த, பெயரிடப்பட்ட, திரும்பத் திரும்ப வரும், செலவுமிக்க ஒரு நிறுவனப் பிரச்சினை, முடிந்தால் அவர்களின் சொந்த வார்த்தைகளில். நின்றுபோன முயற்சிகள், தெளிவற்ற முடிவெடுக்கும் உரிமைகள், ஒரு முக்கிய அணியில் வருந்தத்தக்க விலகல், நிலைகொள்ளாத ஒரு மறுகட்டமைப்பு. பிரச்சினை இருப்பதைத் தலைமை ஏற்கெனவே நம்பாவிட்டால், எந்த வணிக நியாயமும் அவர்களைச் சம்மதிக்க வைக்காது; அதற்குப் பதிலாக அங்கிருந்து தொடங்குங்கள்.
2. எதுவும் செய்யாததன் செலவு. பிரச்சினை தொடர்ந்தால் அதற்கு என்ன செலவாகும் என்பதன் மதிப்பீடு, வரம்புகளாக, தலைமை ஏற்கெனவே பயன்படுத்தும் சொற்களில்: தாமதமான வருவாய், இழந்த ஒப்பந்தங்கள், மாற்றீட்டுச் செலவுகள், மேல்நோக்கி அனுப்பப்படும் பிரச்சினைகளில் செலவழிக்கப்படும் மேலாண்மை நேரம். பெரியதும் சர்ச்சைக்குரியதுமானதைவிடப் பழமைவாதமானதும் நம்பகமானதுமானதே சிறந்தது.
3. மாற்றம். எந்த முடிவு அல்லது நடத்தை வேறுபடும், அதை யார் வேறுவிதமாகச் செய்வார். பெரும்பாலான நியாயங்கள் விட்டுவிடும் பகுதி இதுவே; கதையில் வந்த தலைமை நிதி அதிகாரி கேட்டதும் இதுவே. மென்பொருள் தானாக எதையும் மாற்றுவதில்லை; அதைப் பயன்படுத்தி மக்கள் வேறுவிதமாக முடிவெடுப்பதே மாற்றுகிறது.
4. சான்று. உண்மையான பிரச்சினையில், யாருடைய முடிவுகள் மாற வேண்டுமோ அவர்களுடன், தொடங்குவதற்கு முன் ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட அளவீட்டுடன், கால வரம்புக்குள் நடக்கும் ஒரு குறுகிய முன்னோட்டம்.
5. கோரிக்கை. முன்னோட்டத்தின் முடிவோடு இணைந்த கட்டம் கட்டமான உறுதிப்பாடு, உள்ளக நேரம் உட்பட முழுச் செலவு குறிப்பிடப்பட்டு, அது வேலை செய்யாவிட்டால் நிறுத்துவதற்கான தெளிவான வழியுடன்.

இப்படிக் கட்டப்பட்ட நியாயம் பெரும்பாலும் ஒரு பக்கத்தைவிடக் குறைவானது. அது பலவீனம் அல்ல; அந்த மாதம் எடுக்க வேண்டிய வேறு நாற்பது முடிவுகளைக் கொண்ட தலைமைக் குழுவால் அதைப் படிக்கக்கூடியதாக்குவது அதுவே.

இதோ மாறுபட்ட பார்வை

முதலீட்டு வருமான சதவீதத்துடன் தொடங்காதீர்கள். மென்பொருள் வணிக நியாயத்தில் தலைமை மிகக் குறைவாக நம்பும் பகுதி அதுவே, ஏனெனில் அது விற்பனையாளரிடமிருந்து வந்தது என்று அவர்களுக்குத் தெரியும்; அது விவாதத்தைப் பிரச்சினையிலிருந்து எண்ணின் பின்னுள்ள அனுமானங்களுக்கு நகர்த்துகிறது. தலைமை ஏற்கெனவே நம்பும் செலவின் மிதமான மதிப்பீடு, அவர்கள் நம்பிக்கையின் பேரில் ஏற்க வேண்டிய பெரிய வருமானத்தைவிட மிகவும் சம்மதிக்க வைப்பது.

உங்களுக்குத் தேவையானதைவிடக் குறைவாகக் கேளுங்கள். முன்னோட்டத்துடன் கூடிய கட்டம் கட்டமான உறுதிப்பாடு, ஒரு பெரிய ஆண்டு ஒப்பந்தத்தைவிட அனுமதிக்க எளிதானது; தலைமை பதில் சொல்லும் கேள்வியை «இது பணத்துக்குத் தகுதியானதா?» என்பதிலிருந்து «இது தொண்ணூறு நாட்களுக்குத் தகுதியானதா?» என்பதாக மாற்றுகிறது. முன்னோட்டம் வேலை செய்தால், இரண்டாவது அனுமதி முதலாவது இருந்திருக்கக்கூடியதைவிட மிக எளிதானது.

மறைந்த செலவுகளை நீங்களே சேருங்கள். ஒரு நிறுவனத் தளத்தின் மிகப்பெரிய செலவு அரிதாகவே உரிமக் கட்டணம். தலைமை நேரமே, அதைத் தொடர்ந்து கட்டமைப்பு மற்றும் பங்குகள் பற்றிய தற்போதைய தரவைத் தயாரிக்கும் வேலையும், மக்கள் அதை உண்மையில் பயன்படுத்துவதற்குத் தேவையான மாற்றமும். இவற்றை விட்டுவிடும் வணிக நியாயங்கள் அதிகம் சம்மதிக்க வைப்பவை அல்ல. தலைமை எப்படியும் இவற்றைப் பற்றி யோசிக்கிறது; அந்த விடுபடல் ஆசிரியரின் நம்பகத்தன்மையை இழக்கச் செய்கிறது.

இது ஏன் வேலை செய்கிறது

காரணங்கள் முடிவெடுத்தல் ஆய்வுகளில் நன்கு ஆவணப்படுத்தப்பட்டுள்ளன. 1980களின் பிற்பகுதியில் Samuelson, Zeckhauser ஆகியோர் நிலைமை சார்பை விவரித்தனர்: தற்போதைய நிலையை வைத்துக்கொள்வதற்கும் மாற்றுவதற்கும் இடையே தேர்ந்தெடுக்கும்போது, தகுதிகள் நியாயப்படுத்துவதைவிட அதிகமாக மக்கள் தற்போதைய நிலையை விரும்புகிறார்கள். எனவே ஒரு வணிக நியாயம் தற்போதைய நிலையை ஒரு நடுநிலை இயல்புநிலையாக அல்லாமல், தனக்கென்று செலவுகள் கொண்ட ஒரு தேர்வாகக் கண்ணுக்குத் தெரியச் செய்ய வேண்டும். எதுவும் செய்யாததன் செலவு என்ற பகுதி செய்வது அதுவே.

உள்ளடக்கம் மட்டுமல்லாமல் சட்டகமும் ஏன் முக்கியம் என்பதை Kahneman, Tversky ஆகியோரின் ப்ராஸ்பெக்ட் கோட்பாடு விளக்குகிறது. இழப்புகள் சமமான ஆதாயங்களைவிடப் பெரிதாகத் தெரிகின்றன; எனவே தலைமை ஏற்கெனவே செலுத்திக்கொண்டிருக்கும் ஒரு பிரச்சினை, அவர்கள் பெறக்கூடிய ஒரு பலனைவிட அதிக எடையுடன் மதிப்பிடப்படுகிறது. Leading Change இல் John Kotter இதே கருத்தை நிறுவனச் சொற்களில் சொன்னார்: எந்த மாற்றத்திலும் முதல் படி அவசர உணர்வை நிறுவுவது; ஒன்றுமில்லாததிலிருந்து அவசரத்தை உருவாக்க வேண்டிய வணிக நியாயம் மேட்டுப் பாதையில் போராடுகிறது.

இறுதியாக, இது போன்ற தளங்களிலிருந்து மதிப்பைப் பெறும் நிறுவனங்களில் நாங்கள் காண்பதுடன் இது பொருந்துகிறது. மதிப்பு கிட்டத்தட்ட ஒருபோதும் மென்பொருளிலிருந்து மட்டும் வருவதில்லை; தங்களுக்குத் தேவையான கட்டமைப்பும் உரிமையும் அளவீடுகளும் இறுதியாக ஒரே இடத்தில் கண்ணுக்குத் தெரிவதால், வேறுவிதமாக முடிவெடுக்கும் தலைமைக் குழுவிடமிருந்தே அது வருகிறது. மூலோபாய நிறைவேற்றம் ஏன் தோல்வியடைகிறது, முடிவுத் திசைமாற்றம் ஆகிய எங்கள் கட்டுரைகள், அந்தக் கண்ணுக்குத் தெரியும் தன்மைக்குச் செலுத்தத் தகுந்ததாக்கும் பிரச்சினைகளை விவரிக்கின்றன.

நடைமுறைப் பட்டியல்

• பிரச்சினையைத் தலைமையின் சொந்த வார்த்தைகளில் கண்டறியுங்கள்: ஆஃப்சைட் குறிப்புகள், இயக்குநர் குழு விவாதங்கள், தலைமை நிர்வாகி திரும்பத் திரும்பச் சொல்லும் குறை.
• பிரச்சினையின் ஒரு நிகழ்வின் செலவை மதிப்பிடுங்கள், பழமைவாதமாகவும் வரம்புகளாகவும், HR சொற்களில் அல்லாமல் வணிகச் சொற்களில்.
• எது வேறுவிதமாக முடிவெடுக்கப்படும், யாரால் என்பதை ஒரே வாக்கியத்தில் எழுதுங்கள். முடியாவிட்டால், நிறுத்தி வாங்குவதை மறுபரிசீலனை செய்யுங்கள்.
• உண்மையான பிரச்சினையில் ஒரு முன்னோட்டத்தை வடிவமையுங்கள், கால வரம்புக்குள், முடிவெடுப்பவர்கள் ஈடுபட்டு, முன்கூட்டியே ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட அளவீட்டுடன்.
• முழுச் செலவையும் பட்டியலிடுங்கள், தலைமை நேரம், தரவுத் தயாரிப்பு, உள்ளமைவு, பயிற்சி, மாற்ற ஆதரவு உட்பட.
• கட்டம் கட்டமான உறுதிப்பாட்டைக் கேளுங்கள் முன்னோட்டத்தின் முடிவோடு இணைத்து, நீங்கள் எப்படி நிறுத்துவீர்கள் என்பதையும் சேர்த்து.
• முன்வைப்பதற்கு முன் பொருத்தத்தை நேர்மையாகச் சரிபாருங்கள். Green Apple யாருக்காகக் கட்டப்பட்டது, மற்ற தளங்களுடன் அது எப்படி ஒப்பிடுகிறது என்ற எங்கள் வழிகாட்டிகள், எங்களை உள்ளே சேர்ப்பதற்கு மட்டுமல்லாமல் வெளியே விலக்குவதற்கும் உதவும்படி எழுதப்பட்டவை.

உங்களையே கேளுங்கள்

• இந்த ஆண்டு எங்கள் தலைமை எந்த நிறுவனப் பிரச்சினையைப் பற்றி ஏற்கெனவே ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட முறை குறைப்பட்டுள்ளது?
• அந்தப் பிரச்சினையின் கடைசி நிகழ்வு எங்களுக்குத் தோராயமாக என்ன செலவானது, தலைமை நிதி அதிகாரி அடையாளம் காணும் சொற்களில்?
• இந்தத் தளம் இருந்தால் யார் எந்த முடிவை வேறுவிதமாக எடுப்பார், அவர்களிடம் கேட்டிருக்கிறோமா?
• தொண்ணூறு நாள் முன்னோட்டத்தின் எந்த முடிவு விரிவாக்க எங்களைச் சம்மதிக்க வைக்கும், எந்த முடிவு நிறுத்த எங்களைச் சம்மதிக்க வைக்கும்?
• ஒரு பிரச்சினையைத் தீர்க்க இதை வாங்குகிறோமா, அல்லது எங்களைப் போன்ற மற்ற நிறுவனங்களிடம் ஒன்று இருப்பதாலா?

முடிவுரை

மூத்த தலைமை மென்பொருளுக்கு நிதியளிப்பதில்லை. தான் ஏற்கெனவே செலுத்திக்கொண்டிருக்கும் ஒரு பிரச்சினையின் முடிவுக்கே நிதியளிக்கிறது. அந்தப் பிரச்சினையைத் தலைமையின் சொந்த வார்த்தைகளில் பெயரிடுங்கள், அதன் செலவை நேர்மையாக மதிப்பிடுங்கள், யார் வேறுவிதமாக முடிவெடுப்பார் என்று சொல்லுங்கள், ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட முடிவுக்கு எதிராக அளக்கப்படும் குறுகிய முன்னோட்டத்தால் அதை நிரூபியுங்கள், கட்டம் கட்டமான உறுதிப்பாட்டைக் கேளுங்கள். தளம் மாற்றப்போகும் முடிவை உங்களால் பெயரிட முடியாவிட்டால், மிகவும் நம்பகமான வணிக நியாயம் நீங்கள் சமர்ப்பிக்காததே.